导图社区 组织激励
这是一篇关于中级经济师人力资源管理中组织激励的思维导图，相对于产权激励而言，组织激励是一种内部激励。其主要对象是经营层和操作层。组织激励主要从组织结构和生产组织模式两方面进行。
这是一篇关于市场的失灵和政府的干预的思维导图。是中级经济师经济基础第六章考点汇总。应该把握好市场这只无形的手和政府的宏观调控二者的关系。
这是一篇关于中级经济师考试，经济基础第五章考点之生产要素市场理论的思维导图。该思维导图比较系统全面地归纳总结了关于这一部分的知识点，，有助于高效备考。
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组织激励
需要、动机与激励
需要
定义：缺乏或期待某种结果而产生的心理状态
分类：物质需要（食物、水等）、社会需要（归属、爱）
动机
定义：从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，意愿取决于目标能否以及多大程度满足人的需要
动机三要素
决定人行为的方向
努力的水平
坚持的水平
分类
内源性动机（因为行为本身，可以带来成就感，有价值的）
外源性动机（因为行为的结果，是为了物质或社会报酬，或为了避免惩罚而做出）
激励
定义：通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程
从激励内容角度，分为物质激励和精神激励
从激励作用角度，分为正向激励和负向激励
从激励对象角度，分为他人激励和自我激励
激励理论
马斯洛—需要层次理论
需要层次
生理需要
安全需要
身体安全
经济安全
归属和爱的需要
尊重的需要
自我实现的需要
主要观点
不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同
未被满足的需要是行为的主要激励源
当下一层次的需要得到满足后，才会追求上一层次的需要
生理需要、安全需要、归属和爱的需要属于基本需要（外在） 尊重的需要、自我实现的需要属于高级需要（内在）
应用
考虑员工不同层次的需要
考虑每个员工的特殊需要
满足低层次需要的投入效益是递减的
评价
优点：易于理解
缺点：五种层次的需要并不严格呈阶梯关系，不完全适用于复杂多变的实际环境
赫茨伯格—双因素理论
主要内容
激励—保健因素
激励因素（成就感、别人的认可、工作性质、责任和晋升）
具备：满意
缺失：没有满意
保健因素（组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资）
具备：没有不满
缺失：不满
激励因素——马斯洛高层次需要 保健因素——马斯洛低层次需要
让员工满意和防止员工不满是两回事
提供保健因素只能消除不满，却不能激励员工
激励员工要从激励因素着手
工作丰富化是双因素理论在实践中应用的例子
奥尔德弗—ERG理论
生存需要（马斯洛——全部生理需要、部分安全需要）
关系需要（马斯洛——部分安全需要、全部归属和爱的需要，部分尊重的需要）
成长需要（马斯洛——部分尊重的需要、全部自我实现的需要）
挫折—退化
各种需要可以同时具有激励的作用
较高层次的需要得不到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强
人们可以同时追求各种层次的需要
有助于说明在文化、环境背景的差异下个体需要的差异
麦克里兰—三重需要理论
成就需要
特点
选择适度的风险
责任感较强
希望得到及时的反馈
研究表明
成就需要与工作绩效之间有很高的相关性
只关心自己的工作业绩
好职员、好员工，却不一定是好经理
权力需要
促使别人顺从自己意志的欲望
促使别人顺从自己意志的欲望喜欢发号施令
杰出的管理者有较强的权力需要
在组织中的地位越高，权力需要越强
亲和需要
寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望
追求友谊和合作
研究表面
充当被管理的角色
许多出色的经理的亲和需要相对较弱
亚当斯—公平理论
不仅关心个人的绝对报酬，也关心他人的相对报酬
将自己的产出与投入与他人的产出与投入比较，进行公平判断
投入：所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效
产出：工资和奖金、额外福利、工作安全等
如何对比
纵向比较（过去与现在的比较）
组织内自我比较
组织外自我比较
横向比较
组织内他比
组织外他比
薪资高、教育水平高的员工多进行横向比较 薪资低、教育水平低的员工多进行纵向比较
恢复公平的方法
改变自己的投入和产出
改变对照者的投入和产出
改变对投入或产出的知觉
改变参照对象
辞职
确保不同员工的投入产出比大致相同，以保持员工的公平感
对有不公平感的员工及时引导
弗洛姆—期望理论
效价：一个人需要多少的报酬
期望：个人对努力产生成功绩效的概率估计，对努力工作完成任务的信念强度
工具性：个人对绩效与获得报酬之间关系的估计，对完成任务可以获得报酬的信念
动机=效价*期望*工具性
应用——产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具性
强化理论
行为主义观点
并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果
在有些情况下，行为结果丧失其行为强化力
激励理论在实践中的应用
目标管理
基本核心：强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标
制定：自上而下、自下而上相互结合
四要素
目标具体化
参与决策
限期完成
绩效反馈
效果评价
优点：相当流行的管理技术
缺点：对这种管理有不切实际的期望；缺乏高级主管的支持；企业无法或不愿意以目标完成率作为员工奖酬的依据等
参与管理
概念
让下属分享上级的决策权；是团队建设的重要手段之一；受到年轻一代和高学历员工的重视
管理者将权力与员工分享的四个理由
工作十分复杂
工作任务相互依赖程度很高
让参与者对做出的决定有认同感，便于决策的执行
提供工作的内在奖赏，使得工作更有意义
实行的条件
员工有充裕的时间参与
员工参与的问题与其自身利益相关
员工具备参与的能力
参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁
组织文化支持员工参与
质量监督小组
一种常见的参与管理的模式
8到10位员工及1名督导员组成
小组成员定期集会，通常每周一次
对于小组提出的各种建议，管理层最有决定权
小组成员具备分析和解决质量问题的能力，擅长与他人沟通并宣传各种策略
符合双因素理论的主张，提高工作本身的激励作用
从ERG理论来看，有助于满足员工的成长需要
越居于高位的管理者，越不容易接受参与管理的概念
绩效薪金制
将绩效与报酬相结合的激励措施
常用方式：计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红
实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础
同期望理论关系比较密切
实践证明：绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平
斯坎伦计划
融合了参与管理和绩效薪金制两种概念
主张
组织应结合为一体
员工有能力且愿意贡献他们的想法
效率提高后的增加收益，与员工共同分享
节约成本利润分配：75%归员工，25%归公司
实施成败在于
劳资双方是否能够彼此信赖
所有员工是否对这一制度具有强烈的认同感
