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沟通训练营思维导图
一张思维导图带你了解沟通训练营的基本功，包含结构化倾听、识人辨音、积极回应、创造共识、达成目标、导向行动等内容，值得收藏学习哦！
编辑于2021-09-05 10:24:46- 沟通训练营
- 识人辨音
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- 大纲
沟通训练营：基本功
4：开放性：创造共识
检验标准
有没有从对方那里拿到新的信息？
能不能因此帮助我输出一个更好的东西
核心：扩大共识，消除盲区
工具：乔哈里窗
反面案例：罗胖和产品经理（视频4min）
具体运用
沟通前
穷尽自己的已知
用纸列一下自己知道什么信息
主动开放自己的信息
盘点自己的未知
问自己：那些事我应该知道，但我现在不知道（建立沟通目标）
沟通时
尽可能探寻对方的已知
用开放性的问题，引导对方多说说自己知道的信息
探寻我们双方共同的未知
双方一起去找答案，进一步扩大共识
运用案例：视频10分40秒处
万能结尾：是个思路or有启发（无论你说什么，哪怕我不同意，大概率都能保持开放性）
小技巧
谈话过程中，少说“你”多说“我”和“我们”
把自己变成责任主体
问题挑战是共同的，但我会担，我会努力，所以跟我结盟吧
可减少对方压力，利于接下来顺利沟通
案例：小杨年终奖落选
不要把开放性留到最后，每说一段，都问一下对方的意见
提问技巧
1：直接点名
确认对象能提出有效，且正面的意见，跟你关系也不错
严肃，或者正式场合，职位低的先说； 宽松的，非正式的环境，有创意的人先说（带节奏）
2：问具体的问题（把交流对象由人转到事）
大家有什么意见都提一下，不过呢，有一个问题我确实没想好，请大家给我出出主意
这四个问题中，有三个我想好了，第四个问题，我还没太大把握，想请大家说一说（为了开放性，主动漏个破绽）
3：积极回应
part1：
换口径
适用于对方对你有一定恶意
但有风险,慎重使用
极端情况下的案例
周恩来：十八元八角八分 优于 “无可奉告”
克里斯：那他的的裤子一定很讲究
小杨：唉，我就佩服您这样的业务大拿，举重若轻，什么事到你手上都能很快解决
优于
直接回怼：可不是，那哪比得了您，每天闲着没事干
换时间
方式：
这事我当下做不了，但过一会我愿意继续和你沟通，解决你的问题
本质：化被动为主动
应激反应～主动沟通
极端情况
一分钟暂停法
不好意思！上1分钟洗手间，打1分钟电话
与回避的区别：
有无明确时间
part2：
换场合
场合降级
例子：
小杨：没事，小事，我会后和您说一声（降低一件事的重要性）
注意：需要判断是否有必要换场合
判断不了
场合升级
如果想要升级一件事的重要性
案例：视频课13min50s 迎面碰见领导聊数据
换角色
从回应者变成提问者（让领导判断）
从回应者变成主持人
身边有人可以考虑传球，但确保自己对传球对象有能力回答
和甩锅的区别
我们心里确实是有数的：如团队关系如何？那球对方是否接的住？
把问题传给更专业的人
其他
小绝活
在开口之前，一定要先给对方传递一个肯定
常规举例
距离您的意见对我来说一直都很重要
您刚刚说的这些太有启发了
哎呀，您提的这个问题，对我们的帮助很大
如果对方做的自己并不认同，或者没有什么信息量
可以发掘对方的一个优点
没想到，您对这件事花了这么多时间，和我聊这件事儿
哎呀，这一大早的，就会这么认真的就来了我们公司，非常感谢
作用
营造氛围，表达我很自信 我很有把握
哪怕接下来要表达负面意思
但长期来看，沟通的无限游戏可以继续
心态
上身法
假设自己是一个自己很崇拜的人，思考她在这种场合会怎么应对
凭什么要我主动？因为我上过沟通训练营。如果是花姐会怎么做？
在多人沟通场景，要告诉自己，我就是传球机，我就是主持人
ps：真话不全说，假话绝不说
一次假话会清空所有沟通信用
2：识人辨音
主动型
控制型（老虎）
特点
强势 （喜欢用祈使句 下指令）
掌控欲强，容易下决断（点菜时抓菜单的）
沟通要点
核心：要给他足够的掌控感，害怕失控
1：一个回合把问题说明白 2：要定期汇报工作 3：给老虎下属定清晰的目标（过程不管
警惕：说的话里没有目标，也没有祈使句
请求对方说出目标，提意见，谈感受
表现型（孔雀型）
特点
自来熟 注重关系维护 求夸奖
喜欢肢体接触 没有社交距离障碍
沟通要点
核心：充分表达对他的喜爱，赞美，害怕被忽略
练好结构倾听，发现对方情绪，第一时间肯定它，接纳它，赞美它
警惕：说的话没有自我表现，求夸求抱
应该立即问他的感受
然后立刻表示关心
被动型
谨慎型（猫头鹰）
特点
核心：讲证据 慢热 喜欢观察(不着急表态) ，害怕混乱
迷恋流程,'喜欢逻辑严谨的工具（如擅长Excel）并对看上去很严谨的流程充满尊敬
沟通要点
核心：要主动，并提供足够信息
1：避免批评，特别是公开的 2：只要了解他的规则，很容易达成沟通 3：沟通有流程有规则，避免混乱
警惕：话音刚落就表态（非真实意识）
应该找个时间抓住他，跟他聊清楚，
温和型（考拉）
特点
温和 友好 不抢戏 相对被动 适合当助手
口头禅：随便 我都行 听你们的
沟通要点
核心：想维持稳定，害怕变化
警惕：他身边的环境在快速变化时，还说我都行
要探寻她的压力来源与顾虑
主动维护他的利益，减少变动对他的影响
其他
均衡型（变色龙）
特别好沟通，对方会适应你
要自我修炼才能达到
复合型
用叠加的方式对其进行沟通
备注
风格的差异，不等于靠谱或者不靠谱，没有那么多喜不喜欢，都要积极善意的去沟通
1：结构化倾听
铁三角
情绪
优先响应
事实
设法确认
对方的期待
用行动翻译
反向叙述
第一步：响应情绪
点破和承认对方的情绪
举例
母亲对孩子：你现在是生气，还是很着急，还是很委屈
我理解您现在的感受是XX
反例：你别生气，你别着急（这是在否定对方的情绪）
补充：情绪路标词
举例
从不，从来，经常，都是， 总是
很可能，必须，一xx就xx，肯定
第二步：确认事实
把听到的事实用自己的话描述一次
举例：您刚说了这几点，我的理解是1234……不知道我的理解对吗？
好处：纠正信息或者补充新信息
补充：四个角度考证一个事实
谁 何时 何地 何事
第三步：明确行动
把对方所有的期待翻译成明确行动
举例：视频课17min小杨的例子
综合运用：19分30秒脱不花自己的例子
ps：万一没听懂对方的话
可采用提问的技巧（举例）
您能跟我再展开讲讲吗
不好意思啊，我这里没有听太明白，您能再跟我说说吗
倾听工具
笔记本
谈话开头：您说的很重要，我能用笔记一下吗
听对话前用三色笔划上两栏：区别“事实部分”“非事实部分”“我需要做什么”
pad
笔记软件：Notability
录音
长时间倾听一定会遗漏信息（如长时间会议），所以需要来补漏
软件：讯飞听见
建议把录音转化为文字
5：目标感：达成目标
本质：方案力
定义
把目标实现的能力（≠强势）
思想：我们有一个目标要达，对此我有一个方案
把我的目标转化成我们共同的方案
杨天真案例：每拒绝对方一个要求，就给对方提供一个不可替代的解决方案
案例：
表达方式：目标+解决方案
给出了方案，提升了成功率
重点拆解案例
低级错误：和人约时间不说目标，使得对方毫无掌控感
升级
领导，为了庆祝我们提前完成了年底所有的任务指标，想邀请您参加下我们部门的收官会议，给一部分同志颁奖，您周二下午有时间参加吗？
虽有目标，但缺方案
再升级
领导，我们想开一个部门的收官会议（目标），一些优秀的同事，一方面呢，是为了庆祝年底提前完成全部指标，另一方面呢，也是为了激励大家保持斗志，明年的目标是业绩翻翻（共同目标）。 所以想邀请您来帮我们把握一下方向，当然，我也知道您年底特别忙，我已经把发言稿的大纲给您，起草好了（帮助对方扫除障碍），基本信息都在里头，会议在周二下午的3点左右准时进行，第一个环节就是您的讲话，大概十分钟就可以（明确时间成本），您发言结束就可以去忙你的工作了（完整方案出来了）
要求对方投入长期且固定时间
ps：第四点，辅导完后定计划，并在下一次沟通时汇报计划最新进展
更艰难的沟通
一：乙方想约甲方谈合作，但约了好几次都没约到
对方拒绝，说有急事出差 （其实是好事，因为对方会有愧疚感）
目标感强的回复： 您的时间最宝贵，我随时待命，干脆这样好不好？如果可以的话，我跟你一块儿去机场，我在路上跟你聊。（态度：认真，坚决，负责）
认真也是竞争力
二：体制内单位工作，想和对自己有恩的领导说辞职，去创业，但自己的能力在单位又或不可缺
回复： 1：感谢领导多年关照，然后提目标（出去闯） 2：紧接着跟方案：单位年轻人需要升职+用半年时间把能接手的人带出来（并具体化怎么带） 3：保持结尾的开放性：当然，这只是我不太成熟的小想法，您看您觉得可行吗？
如何确认目标
用方案去验证，也不存在一开始就完美的方案
万一不清楚自己的目标
目标过多
自问：马上要做的事，和我最终想要做的，是一样吗
6个月后法
建立未来视角（用六个月之后的愿景） 倒逼今日行动（促进今日目标）
好处：可脱离谁给谁提意见批评的尴尬局面
目的：增强目标感
6：建设性：导向行动
定义：把沟通导向行动的能力（≠创造性）＝
可执行的最小化行动（最重要）
哪些当下马上就能做
案例： 地位低的小杨，开会项目会时，抓起马克笔： 来，你们说，我在白板上做记录
+可持续的行动阶梯
把沟通一步一步引导向行动
+每一个阶梯节点的及时反馈
让对方有掌控感
重点案例拆解
1
1：可执行的最小化行动
得到同事： 来，您临流程走着，咱一边评估，一边推进点工作，你们人力资源部有多少个人？让你们全公司试用课程，这我做不到，但人力资源不可以先用起来。 我选了五门课程，你们人力资源部先试听一下，看看哪门最适合你们公司？
双方焦点： 项目要不要做—＞选哪门课 （想法评估）—＞（行动落实）
2：可持续的行动阶梯
那下一步呢 我们为您汇总一份你们部门的学习数据报告，并据此设计一份专属的学习方案，到时候再来向您汇报
看似个性化服务，实则安排在路上了 （路上的每个节点都是发起沟通的好机会）
3：每一个阶梯节点的及时反馈
拒绝了也没事，每多做一个动作，对方拒绝我们的心理成本，就上升了一点（因为对方已经付出了行动，成本）
2
一：请他提点需求：机会难得，您再给我们几点要求，我回抓抓落实
对方大概率不会放过这个机会
二：设置节点的及时反馈：您的需求我知道了，我们马上落实，然后约定一个时间，再给您汇报一次
都不需要对方秘书，下一次沟通时间，有了 （注意：这不是话术，而是真的要去认真落实，重视承诺）
万一对方需求不合理—＞继续拆解
最小化行动：掏出本子记录也行
搭阶梯：靠专业能力，把不合理的需求转化为一个合理的需求
举例：
反例：
正例：
要是自己确实无能为力：
三：下次再见到用户：以上几点是你上次开会时提的要求，我们落实一下，情况是这样的…… 您再给我们提提需求吧。
开启下一轮循环
3
视频22分30秒（开放性，目标感，建设性综合运用）
技巧：
第一招：来，我们抓抓落实
举例：罗胖的吃完饭之后会说，今天这顿饭吃的太有成果了，来，我们把成果落落地（把饭桌上的想法转化为了行动）
给对方传递了肯定（而且不是客套，因为要落实）
第二招：请您再给我提点需求
案例
反面
常发火导致：威信降低，私下不被尊重
正面
把双方变成了共同体，并展现了建设性
ps：不要使用负面词汇
烦死了，没意思，没劲，讨厌，要不起，过
改正方案：听自己的录音，看看有没有这些词汇
给人力量的沟通
4：说服
定义：≠忽悠（花言巧语）
最成功的说服是不说服（让对方在情绪和理性上都同意，事后越想越同意）
把你的目标变成他目标的一部分
方式
自己说话有分量
我们地位不对等的情况下，对方方仍然愿意尊重我们
方法：强准备
用超强的准备所形成的心理优势和信息优势去碾压对方（不过过程要保持谦逊，特别是对领导）
重点案例拆解
你想说服老板增加活动预算，你可以做哪些方面的准备呢？ A：你去研究公司的年度计划 B：收集一些最佳实践 C：制定预算使用方案，承诺关键成果 （ABC全对）
A：我研究了公司大目标，我特别理解您想要什么
举例：领导，我认真的学习了您的年会上的讲话，我觉得哪个目标特别重要，为实现这件事，我做了一些方案，想请您看看
高级别的人，更关注宏观的大目标和大战略，你应该表现出你理解他们的大目标（所以电梯里说服也没问题）
对基层的员工或者基层的领导者，他们更关心的是自己的一亩三分地，是自己的权威（说服场景一定要正式，符合流程，越郑重其事，它越感受到自己被尊重）
B：最佳实践：某些事情上，最成功，最典型，最可复制的案例
别人怎么干的？怎么干成的？
xxxx等优秀公司的案例
来自一线的炮火
用户已经产生的行为和趋势，但还没有在公司引起足够的重视
这类信息对越高级的领导，越有说服力
最小化实验
我为此已经投入一定的时间和资源，我做了一点点的试点工作，我可以带着实验的结果来说话
注意：越是握有雄辩的材料，你的表达方式就越要谦虚，就是论事 （只做了基础工作，大权还是握在你手里）
C：让老板支持你去做一些具体的动作，相对容易
老板，根据我们以往的经验，想要达到你想的效果，只要做线上的工作是不太够的。必须还得加上线下的工作，所以我们想邀请主创团队跑十多个城市，再拍三条视频，投放到这些渠道，您看可不可以呢？
凿穿对方的心理防线
吹风
方法：那你开始正式的说服工作之前，给对方慢慢的发信号，让对方这个信息熟悉
越是大事，越要慢慢吹风
案例
你负责公司的机构改革，这次改革动静很大，对每个人都有影响。应该怎么宣布这个消息？ A：召集全体员工开一次动员大会 B：先找个人调研，再请专家讲课，然后拿出一个部门试点，最后宣布公司要搞改革
明显是B
要提请总经理办公室通过一个方案，但是研发的老张对此利益攸关，可能会有不同意见，请问你应该怎么办？ A，强化会议的郑重感，在这种正式的氛围下，赌老张会顾全大局，通过提案 B：提前和老张打招呼，搞清楚他的想法，再上会
A：如果老张想反对，那不管会有多郑重 他都会去反对， B：对它吹风，然后还要对其他人吹风，把中间派吹成赞成派
这里的要点，不是要让老张同意你的方案，而是要让他分发表意见，把他的意见融入到你的方案里。 另外，开会的时候也要提及对方的贡献：这个事虽然是我们市场部负责，但是研发部也提出了重要建议。
如果自己不善言辞可以发文字方案给对方
没有吹风成功的表现，不一定是拒绝，也可以是找借口（人家不想当面拒绝）
没说行就是不行
慢熬
方法：“挖掘”，就是不要给他回避的机会，要立即请教。 只要我不断挖掘，就能挖掘出他真正不同意的原因是什么？
这个方案您觉得我应该怎么改善？ 您看我这样调一下行吗？ 你看我把这个先决条件解决了，行吗？
案例
你主办了一个活动，想邀请罗胖参加，但是罗胖告诉你，他只参加得到自己的活动，而这个活动更得到的业务无关，请问你怎么说服他？ A：我们做点啥能让您觉得这是我们得知道自己的活动？ B：这是我们一个特别重要的活动，我们会配备s级的宣发资源，不知道得到可以怎样把这个资源用起来？
AB都对，只要罗胖给出一个条件，就说明你们的沟通还有可能性
小技巧：可视化
库存积压的严重性：拍张照片比写份报告更有冲击力
挖人，把他带到面朝黄浦江的办公室，要比给他看文案报告，更难拒绝
对方坚决地反对我的方案，该怎么说服他
很多时候对方表现得难以说服，不见得我们需要某种利益冲突，而是对方在捍卫某种价值观念（权威，秩序，关系，或者感受）
我们需要去预判，每个人在捍卫的那个背后，到底是什么
把它的价值，融合到到新方案里（副总要捍卫和老板的关系） or用一种更大的价值去替代掉（剪简报替代领鸡蛋）
你尊重他的价值，它成全你的方案
举例：阎王好见，小鬼难缠
5：辅导
基本信息
重要性：辅导是晋升的前道工序
核心：不教价值观念，只教行动方法
价值观念
你该怎么做事，教你做人
每当我想作为过来人讲两句的时候，我就得想，人家让你过来了吗——罗胖
无法透明+无法度量
几个回合后，关系恶化
行动方法
案例：
举例1： 我们要以用户为中心——价值观 每个服务员都有免单权利——行动方法
举例2： 我们要重视学生，重视教学质量——价值观 北京11学校的黑板使用参考准则——行动方法
公式：
植入目标（启动的前提）
目的：让对方愿意听你说话
举例：你可以更好，我来教你＞你不对，我来教你
内容：给他一个他想要的东西
如：职业规划 对他的期待 公司大盘
案例
1：你们组的组长和组员闹矛盾了，你作为部门领导想教组长怎么带队伍，你该怎么说？
反例：你这么批评人不对，正确的做法应该是：xxxxx
正例：你现在带五个人的团队，这么干挺好，但正因为你干的好，将来可能会给你带30个人，甚至300人的团队，那你咱们肯定得换一个方法，你要是想进步，想带大团队，我来教你一下，批评人也是讲究的
2：假设你作为一个资深程序员，你知道年轻程序员别人的代码，特别能长本事。现在你要辅导一个刚入职的新同事，你会怎么说？
反例：教他做人：程序员应该多注意向同行学习，多读代码
正例：植入目标：咱们这个行业是有明确的晋升通道的，按照大厂的标准，你现在的水平大概在p5上，理论上来说，如果你要好好努力，五年内可以达到p7。 那咱们现在来看一下，如果你要达到p7，需要做哪些准备工作
发现盲区
主动帮他扫描他具体哪里不行
方法：我说你听，我做你看；你做我看（优先），你说我听。
案例
案例1：假设，你现在是一位保险业务经理，团队里来了一个新人，你怎么辅导他？ A：送得到课程给他，让他学习（要优先让他自己意识到问题） B：手把手一步步带着他做，毫无保留的传授经验， C：陪着他做一次客户拜访，记录下整个过程，针对他的问题做一次反馈。
案例2：你的一个下属最说：最近工作压力特别大，要崩溃了，你想给他做个辅导，你会怎么和他沟通？ A：可以推荐她做冥想练习，放松减压（关心≠辅导） B：跟他喝酒，和他一起说公司的坏话（不职业，高风险） C：请他给你讲一遍每天的工作安排，帮他分析定位原因。
注意事项
1：能用不会解释的，就不要用愚蠢； 能用愚蠢解释的，就不要用恶意。
当对方刚发现问题时，先默认对方是没有被充分培训
2：不能泛泛的去辅导
典型句式：你有什么不懂的，随时来问我
实战演习
陪着对方去干一遍你早就会的事情
但要分清： 辅导是你的责任 干活是他的事情
失败标志：你把别人的活干了
关念懂了和行为懂了是两件事。
方法：建立结界（用于区分辅导和干活）
时间结界：
今天事情结束后，我们专门花点时间来做个复盘
空间结界：
来，把手头上的事情放一放，你跟我到会议室里面，我们把这个问题单独讨论讨论
现场辅导：
来咱们现在把手头的事情都放下，咱不差这五分钟，我来和你说一说，怎么把你现在正在做事的这个方式优化一下（一句话把辅导从做事中抽出来）
其他部分：
更好的复盘：AAR复盘
不仅教行为方法，还教思考方式。
来源于华为公司
选对人，比辅导人更重要。
价值观是筛选出来的，不是培养出来的
案例：11点面试
淘汰人，比辅导人更重要。
淘汰人是管理者的重要能力
不去淘汰是对胜任者的不公平
6：安慰
核心：需要的是同理心，不是同情心
是一种相对被动的沟通
既表达善意，又不越边界
公式
轻度介入
核心：只要对方没有表露出他的需求，就不要主动提供安慰
案例：
案例1： 参加招标失败了，全公司一个月的努力付之东流，还是老板带的队，你想要去安慰老板
思考：老板需要吗？
我和他直接的关系有那么近吗 （他有事了，轮得到我来安慰吗）
只要老板没表现出来，就不要去戳穿
案例2： 小杨的直属上级被大领导批评了，心情很不好，这个时候回到办公室，忍不住发了几句牢骚：我写材料这么多年了，领导都好几任了，从来没有人说我写的不好，怎么就他各种不满意？ 这个时候小杨冲上去说：没事领导，他不满意，咱们重新来，一定能搞定。
上级内心：什么叫一定能搞定，你是来看笑话的？（不要在领导面前，表达自己的高明）【只要领导没对着你说话，就不要主动去安慰，沉默也是沟通】
要是实在没办法假装没听到，就说一句话：领导，您看我需要做什么，我随时安排（表达我愿意为你分担）
案例3： 假如同部门的同事生病住院了，你该怎么办？ A：赶紧去病房探望，表达我的关心（过度介入：闺蜜，哥们，私人朋友才需要这样） B：什么都不表示，因为我跟他不熟（这是完全不介入） C：问问他，需要什么帮助，我能为你做点什么吗（最佳答案开）
提供支持
A：情绪上的支持
帮他转移注意力
案例：
在办公室里，有位同事家里遭遇了一个重大的变故，回老家处理完，上班的时候情绪还很低落，这时候你怎么安慰她？ A：别哭了，再哭嗓子就哑了（在否认对方情绪） B：你给我说说，你爸是怎样的人？这段时间你是怎么过来的？（同理心，把注意力转移到叙述和回忆） C：最近你不在公司，想知道公司发生了什么大事吗？（没有太悲伤，就用这种方法转移注意力）
这一切都有前提：对方想和你聊聊吗
B：提供相关经验
给对方一个参考（不是告诉他应该怎么做）
案例
案例1： 同事被老板臭骂了一顿，你应该怎么做？ A：你现在可不能把不高兴挂在脸上，老板看了，会骂人的。（不成熟的说法） B：上次我也被老板训了一次，当时我情绪一激动，丧了好几天，现在回头看，其实挺傻的，大家都为了那件事做得的更好（说的全都是“我”）
安慰本身是个态度，不是为了解决问题
案例2：（提供同类经验（我曾经怎样）和提意见的区别（你应该怎样） 有同事，家里长辈生病，挂不到好的号，找不到好的医疗资源
同类经验： 上次我们家有个亲戚，刚开始也找不到医疗资源，后来发现在xx网站上有好多名医线上看诊，如果我们建立起跟这个名医的联系后，再去医院找他，联络上了可能性就变大了，我是这么做的，供你参考
提意见： 诶，别在挂号这卡着，赶紧的，网上看诊的医生特别多，你去网上看诊就可以了
微信安慰模板： 刚听说你遇到xxx，我也不知道该帮你做点什么。反正我这有xxx的便利，只要你需要，无论是需要人手，还是需要找资源，你随时找我，别和我客气，我随时都在
他需要就找你，不需要也能表达善意
怎么接受安慰
原则一：职场上，自己能扛住就自己扛住
对方要是问上了： 谢谢你的关心，你真好，不过我的负能量并在让你来承担。我手机上设个闹铃，这个事儿啊，我跟你说三分钟
对方：这人真好，受了委屈还不忘照顾别人
原则二：无论如何也要表达对对方的感谢
如果你想发展关系，你也别客气，真正需要什么直接说
原则三，如果对方安慰并不得体
别多想，画句号：谢谢谢谢，谢谢你的关心（封闭式结尾）
如果这个事情他真的帮到了自己，等自己平静后再次郑重感谢
3：激励
正激励
重要性：是领导力的核心能力
只要是你希望对方保持的行为，都可以激励
举例： 激励老师，可由简单的赞美转化为，询问老师在学校里是怎么做的？
一般操作：干的不错，漂亮
问题1：能激励的对象有限只能上对下
问题2：表扬效果也很有限
时长短
正确操作
及时赞美
你做的真好
行为建模（最重要）
请问你是怎么做到的
巧妙之处，绝大多数人在自己做事的时候是，没有一套自己的方法论的，这么做可以把他行为背后的方法论逼问出来，这是在帮他反思，然后保持某种行为
意义：能把对方好的行为总结出来，然后去定型
也可以对上级和同级建模
ps：心态放平，你向他求教，他向你解答，这是人最容易被激发出来的善意
反馈闭环
你总结得真好，我跟你说说对我的启发
意义： 1：巩固激励（暗示对方，你这方法我试了，特别好，你接着这么干） 2：确保激励的时效是长的 3：给对方持续优化某项能力，打上标签
不可少的一环，如果缺少，特别折损领导力（没能力闭环就不要滥用激励）
可避免对方没总结到点上
这样才能帮他把真正的方法总结出来
案例
上级对下级激励
练习一： 假设你是一个主管，你发现你有一个新来的下属签约速度特别快，你这么表扬他：“你负责的客户签约速度特别快。” 请问，你要怎么说才符合我们所有的激励句式？
1：我看到和其他人相比，你负责的客户签约速度特别快，（及时赞美） 2：你一定是有自己的工作方法，我很奇能，能不能展开总结一下？（行为建模） 3：小杨，我看着你关于流程的总结，说明你特别擅长优化流程，对流程很敏感。以后你进行其他工作的时候，也值得保持。（反馈闭环）
练习二： 假设你是公司的CEO，发现有个下属供应商管理的不错，你这么夸奖他，小伙子，你脑子可真灵活，供应商管理不错（正确赞美+错误建模）（红线处属于天赋，不是行为）
1：小伙子，我发现你管理供应商很有办法， 2：你负责的这个供应商，交货周期，合规情况都非常好，你是怎么做到的，展开说说（行为建模）
3：反馈闭环
对方没总结到点上：用自己的专业告诉他点在哪
对方总结到位：看来你这个工作确实挺擅长的，你评估一下，未来怎么做才能管理更多的供应商
对平级激励
对内
练习三： 假设你是一个人力资源部的经理，你有个女同事，形象很好，除了“你今天真好看，看看了就让人高兴”你还能怎么激励她
1：你今天真好看，这个形象特别符合我们公司对女员工的形象的标准要求， 2：下周例会，能不能邀请你担任我们的内部讲师，讲讲个人形象管理的问题，我陪你一起备课。（看似给对方增加的活儿，但主要要看把这个活给别人，她高不高兴？） 3：王总监，刚才讲的特别好，我自己收获都很大，按理说，我们可以找专业的形象讲师来，但我之所以邀请王总监，就想让大家学习下，王总监坚持在百忙之中，业绩这么领先的情况下，形象还这么好，这才是我们学习的榜样
ps： 如果是老虎或者孔雀，让她当面去讲， 如果是猫头鹰或者考拉，让他们写文字报告
对外
练习四： 比如，我今天到外面的公司参观了，参观完我可以说： 你们的展区办的真棒（及时赞美）， 听说从世界各地到你们这参观的人，都会成为你们的客户，你们是怎么做到的（行为建模） 回公司后，我可以给对方带发张照片，说：上次在你们那学习，我收获很大，回来之后按照你们的经验做了优化，欢迎你下次来我们这坐坐，再给我们指导指导。（反馈闭环）
对方一介绍经验，我表达很多认同，对方就更高兴
激励上级
练习五： 假设你的领导来一线视察， 他表现出来的对业务非常了解，你赞美他：领导，您太厉害了，一般到您这个级别的领导，一般对一线业务已经不熟悉了，但没想到，您对一线的事还这么了如指掌
领导，我挺好奇的，您平时这么忙，为什么还能了解到这么多一线的细节呢？您有什么特别的工作方式吗？（行为建模—上个请教）
完成了一个心里建模，告诉领导，他的这个行为，下属是看得见的
领导，自从您上次教了我这一招，我认真跟了一段时间，确实发现很值得挖掘，因为我学过数据统计，我还帮客服的同事做了一个分析，总结了一些共性问题，你要是有空的话，也再给我指导指导（反馈闭环）
同时：把向这个同事传授经验，这个行为也固化下来
交流前提：你是个战斗力强的下属
小技巧：换场合（不断升级）
随口表扬你干的不错
你干的很好，有什么成功的经验，你总结一下
你干的不错，赶紧好好整理一下经验，下周我约下董事长的时间，你面对全面汇报一次
给董事长汇报完之后，要召开全体同事的会议，你所有同事介绍一下你的成功经验
举例：海尔集团，用员工名字，命名小发明小创造
2：赞美
用行动赞美（0风险）
基础赞美
嗯度
嗯嗯的程度（点头，身体前倾，嘴上再配合一点：嗯嗯，是这么回事）
嗯嗯升级： 是啊 对 天啊 原来是这样啊 你不说，我真没想过这个问题 真的没想到可以这样
摸机率
单位时间摸手机的次数
很低，甚至控制为0=认可对方，表达赞美
不得不碰手机的时候要道歉，避免误会
赞美升级
举机率
对方演讲或者报告时举起手机拍照记录
做笔记
对方讲话的时候认真做笔记
记得配合“嗯度”
案例：刘先生：通过记笔记来表达对对方的尊重
用语言赞美
核心：每个人毕生追求的是被看见
赞美的本质：我看见你了，我看见你和别人不一样了
被看见后，会受到期待的力量，会展现出更好的自己
赞美的公式：
赞美的内容：打追光
核心
追光点要打在“”他和他自己所在群体”的差异， 而不是和自己的差异
举例： 90分学霸：60分的你怎么和我比？
案例：
举例1：女演员
你真好看——我几千万粉丝还用你说？ 你真自律——拜托，我的人设是天生就瘦好吧？讽刺我？
高水平：亦舒：一个女孩子美成这样子，美而不自知（隐藏内容：虽然你美，但你不是恃美而骄的，你和其他大美女不一样）
举例2： CEO（区别其他CEO的地方在哪？）
您这么忙，还这么愿意带年轻人，您的团队很棒
王总，您看您这么大一领导，还这么重视一线工作，每个月还专门抽时间陪你下工厂，了不起
这可不适合夸中层领导
注意事项
1：要照亮行为（成长型思维），而不是天赋
反例：你真聪明
正例：你很自律，每天都坚持去健身房，真厉害
2：不要说谁和谁很像
特别是女性
3：确认对方是否需要被看见这一点
例子： 熬夜学缺说自己早睡了的学霸：不喜欢别人看见他熬夜 天天吐槽自己工作难的同事：不喜欢别人说“你真热爱生活，每顿饭能吃2小时”
实施赞美的技术要领：
轻轻地
不要给别人造成负担（要简洁）
举例： 赞美主讲人：握手的时候，赞美完毕 赞美路过的同事：XX你昨天XXX，我收获了很多
可结合破冰的知识： 第二天再次微信邮箱赞美一下 参加完活动回来发个朋友圈夸一夸
注意事项：对异性要轻了再轻（降到无姓别赞美的程度）
深深地
你的优秀深深地影响了我
举例： 反例：刘老师，我特别喜欢你的课，您的课真的是太好了 正例：刘老师，我跟很多重要人物打交道的时候，我都送您的课，谢谢您帮我完成了很多艰难的社交任务
你的一句话，影响了我的生活方式
常常地
经常夸（我在哪，正反馈我就在哪）
心态：赞美别人，是为了自己
我身边的人因我变得快乐，对我也有好处
万一我不喜欢对方or某个事物
可以真话不全说
举例： 不喜欢那个剧—＞这个鼓楼西剧场真是一个神奇的剧场，无论什么戏，我都想来这里看（介绍我来看这出戏的人高兴了些） 请客吃饭，饭菜服务都一般—＞今天有机会咱们一起吃这顿饭，真好～吃什么不重要，重要的是跟谁吃（客人因此高兴了些）
赞美训练的是人际容纳度
我们会因此更成熟，更容易协作
训练计划：
1：对所有的服务人员（餐馆什么的都行），在接受了所有服务之后，赞美他一句
举例：对酒店前台：你们真专业，办入住手续这么快（十有八九升级房间）
2：把今天作为赞美实践日，24小时内，把见到的所有人，都给他一个赞美
其他： 大概率不会出错的赞美
认真负责，工匠精神
关心别人，善于协作
怎么回应赞美
举例：赞美法国姑娘———谢谢您，很高兴你发现了这点（结尾是开放性的，表示对方原因继续与你对话）
对领导（常规回答）： 谢谢领导，我继续努力or 谢谢领导，都说您特别严格，被您表扬了我特别开心
谢谢领导，我还有很多做得不到位的地方，您要是有时间的话，再给我指导指导 or（这些都是开放性结尾） 最近啊，我就想攻破写材料这一关，您给我说说，咱们单位我还该跟谁请教请教？
如果对方只是随口一说：谢谢回复就好
1：破冰
本质：双向奔赴
是个动态过程（不是一次性动作）
让两个人在心理上更加接近（不等于展现自我），给对方掌控感
核心方法：掌控感
双线卡位
经线：我是谁
反例：我是脱不花（名字陌生），得到APP（不是所有人都知道）的联合创始人
正例：我是脱不花，这是我的化名，我本名姓李，我是得到APP的联合创始人，我们是一个服务大家终身学习需求的产品
纬线：双方共同关系
part1
同校
在什么大学学过，在什么地方工作过
同乡
乡土情结不同省份有区别，大城市要细化地名
part2
同好
公开信息发现：对方喜欢某种运动，某个作家，某个明星
同伴
注意：需要提前判断，对方和那人的真实关系+自己和对方的关系
怎么找共同关系？
做功课
见面前，了解互联网公开信息（微博微信，知识城邦，公司官网）
看细节
现场细节（比如对方桌上摆着什么书，什么茶，墙上挂着什么画）
注意：搭线的之后最好，先试探一下对方，对这根线的态度
展现关切
举例
见客户：先看一看对方公司官网，对方在做什么项目
你们公司上次办的发布会，办得特别成功，你讲话说的1234点，我很受启发
启发：企业大佬的，特殊的加好友方法
加微信的时候问，咱俩能不能合张影，然后当面放入备注，最后说：“这样，我可就再也忘不了你了”
然后发出邀请：欢迎你随时来我的美术馆看展，提前告诉我，我让秘书去接你
如果对方信息不足
推销员学长案例：
推销前：来的路上我一直在想，我说什么才是您最关心的内容，而且能帮您节省点时间（然后停一会，不要急着接话，等对方来说）
对方接话：可以引出对方最关心的内容
对方不接话：提前准备好的话题抛出来
ps：停顿时间上，经验丰富可以多停一会
注意事项：展现关切≠没有距离
涉及隐私，适得其反
营造掌控
把我的一部分交给对方
第一招（轻量级） 见面分开后，立即用微信把电话号码发给对方：今天交流非常有收获，我是xxx，这是我的电话号码，有事您随时招呼我（请惠存）
第二招：稍微重量级，为对方落实一件事 比如在刚才的交流当中，你们提到了一本书，一部电影，离开之后把链接给她，附上句话：刚才咱们聊到了那个书，那个片段，我感觉特别好，这是链接，您看完之后我们可以继续交流
第三招，更重一点：和对方共享一个小秘密 比如，共享私人造型师 再比如，赠送一门得到课程，告诉他，你为什么要送她这门课（这能锁定彼此之间的关系定位）
ps：得到赠语： 举例：万维钢，“你经常关注新思想，这个专栏是介绍新研究个新著作的，和您分享” （而不是，我学了，觉得很好，你也该学）
其他
一对多破冰怎么破：
1：做好自己
着装得体，精神饱满，准备工作做足（开会就做好会议记录的准备）
2：展现对所有人的善意
比如联系人去吃饭同学的长辈没入席咱不做作
开会的时候咱们来，抢先一步把茶倒上（会有人主动来和你破冰）
3：先摁住第一个，再逐个攻破
对象选择参考：最近的，有特殊联系的
第一人之后，可用话题题卷入下一个人
小技巧
第二天再和对方进行一次轻量级互动（越轻越好）
比如： 之前交流提到本书，现在这本书到了，可以拍张照片发给他，说，书到了，读起来 or，对方刚好发了个朋友圈，给对方了一个评论
注意事项
介绍要拿捏轻重 第一次见面，介绍自己是哪个学校的就行。做合伙人的话，那要交代好自己的财务状况。 分别，给电话号码就行，谈恋爱，那就不能这样了。
送宠物（如狗）寄养，深度破冰的好方式
给人鞭策的沟通
4：主持会议
重要理念
主持人和决策者要分开
导致一言堂
不管是大会还是小会，都要单独设立一个主持人。
领导可以让团队成员轮流当主持人
主持人≠全场焦点
主持会议的目的：不是展现自我，是牧羊和收拢
公式
行为设计
怎么用些外在的方式，来影响人们的行为，继而影响人的思想（有专门学科）
一个好的主持人，在会议中基本是隐形的。
强烈推荐学习
四招非语言操作
part1：
第一招：设计场地
站会
传递的信息：当场定决策，时间短，只能谈具体的事情。
坐大巴去度假村开会
传递的信息：大家敞开聊，目的是促进感情。
第二招：设计时间
一大早开，大家早点来
这个会刻不容缓
下班后开，可能会开到很晚
我们需要充分讨论，不怕耗着你们，一直要耗到大家达成共识为止。
part2：
第三招：设计环境
part1：
把纸杯换成青花瓷水杯：这是一个很正重的会议。
桌椅分组：暗示小组要讨论或者竞争
准备笔和纸：要讨论，做笔记
part2：
打印会议资料（可以一一送到参会人的手里）：要提前做功课，不要随便发言
沙漏计时器：会议时间很重要。
白板和白板笔：会议中需要小组讨论
part3：
罚款二维码：会议规则很重要，这个会很严肃（你迟到早退，违反规则都会有罚款）
本人服装：零平时随便，今天忽然穿西装（主持人的状态会影响到所有参会人的态度）
第四招：设计规则
会前立规矩：是特别好的规范行为的方式
案例：联想的刘总，让自己的上司迟到占站一分钟。
不能开会的时候设计，不够严肃
会议规则参考： 电子设备使用（管理注意力） 发言时间管理（严防死守跑题的会议 和要求发散思维的会议 要求不同。） 会议材料管理（最重要，比如开会不让用PPT，一律用word且不超过6页，不过成果展示会除外） 惩罚方式确立（没钱：罚款；有钱：考虑罚站）
全程控场
会前
会前积极跑动
主持人80%的工作，都在会前
开会的时候越低调，越能得到别人的好感
怎么做：
对领导的交流参考问题：
这个会要怎么开？ 形式上有什么要求吗？ 那我作为会议主持人，您能给我提些要求吗？ 根据您的安排，您希望会议多长时间内结束和比较合适？
跟最大出席领导达成共识：
您有多长的发言时间？
您的发言安排在什么时候比较合适？
您是先说还是后说？
其他准备
1:提前拟定会议议程，并且把议程和主要参与者都提前沟通一遍。
2:划分优先级，重要的事情优先讨论。
3:安排内线 话术举例：哎，领导说这个会要多交流，到时候我发起讨论的时候，你可不能把我晾着啊，要优先发言
会时
开场自我赋能
开场白的目的：自我赋能
我是主持人 我是控制程序的人 我是权威的（你们要遵守我制定的规则）
好的开场白：不说废话，直接宣誓会议目标
谁先拿起马克笔，谁就是会议的控场人
可能是时间上的：张颖说我们就讨论一个小时 可能是议题上的：我们要讨论这么几件事 可能是讨论方式上的：我希望这个会议人人都能发言
会中敢于干预：
我们希望会议多讨论，但大家都不说话，怎么办？
让大家分组讨论，派代表来发言。
来，我们秘书组准备了一下，给每个组配备了一张大海报，大白纸，大家请把意见做一个可视化的呈现
大家在讨论的时候发散了，跑题了，你怎么把会议话题拽回来？
1：提醒时间：大家聊的这么愉快，可是我不得不提醒一下大家，咱们这个会只剩20分钟了咱们得抓紧
2：叫暂停：来来来，我们先停一下，咱们重新回过头来来看一下会目标，我们刚才的讨论是不是还锁在这个目标上？咱们收拢一下
3：吹犯规：如果会前规定充足，可以指出来说你犯规了。
时间上出现延误：发言非常好，不过我得提醒一下，属于你们组的发言时间已经到了。按照咱们的规则能处到这儿了，其他议题我们事后再约个会，咱们单独讨论。 （万一怕老板超时，可以用一个八分钟就想一次计时器，每个人发言前就摁一下）
会后
结束的时候出口成章：
就事论事，口述一份会议纪要
方法：
1：高度管理管理自己的注意力，每讨论一个环节，把总结记在本上。
2： 准备会议记录表
模板
每一项角色责任人是什么
决议是什么
起始时间
PS：如果会后自己有想法想表达
注意：别在总结的时候表达个人想法
方法：宣布结束会议之后再说
话术举例：我现在也不是主持人了，我来谈谈刚才我参加完这个会的感受（赞美，学习感受）
其他：
开会前怎么寒暄？
什么话题不能聊？
第一，绝对不聊待会儿开会的正式内容。（影响信息对称度） 第二，不要聊自己的私生活。（显得不职业，不专业。）
聊什么
发起一个请教：提前关注对方最近发生了什么
王老师，最近看您举办了一个发布会，非常成功，聊聊呗。
3：绩效面谈
核心
目的：不是盖棺论定（过去工作的评价），而是开启未来。
透明化：代表组织，跟下属提高透明度，扩大共识。
公式
正式感
核心：由于代表的是组织，这个过程能多正式就多正式。
绩效面谈不是领导维护组织权威，而是组织给领导赋能。
因为这个时候员工注意力高度集中（因为和打分数，调工资，发奖金有关），回去也更容易落实要求。
方法
第一：时间上有正式感
1：亲自和对方约个时间，同时是提前空出几个时间，供下属选择。
2：同时提前告诉下属：在谈话前会有两个问题，你会在谈话的时候给他回答
举例： A：小杨，你对接下来的发展有什么需求？ B：小杨，你有什么解决不了的问题，你可以先准备一下，到时我们展开聊聊。
原理1：给对方掌控感，掌控感带来安全感，安全感带来信任感 原理2：提升对方的准备度，引导他提前去深入思考。（保护我们自己的心力资源） 原理3：空出多个时间段，也是在倒逼提升自己的准备度。
第二：空间上有正式感
1：去找第三空间
在一个独立的，不受干扰的封闭空间进行，但是！最好不要选择自己的办公室（会增加对方的压力，也可能会对下一个人的状态造成干扰）
2：要显得自己有准备
用投影仪，把组内的业绩成果用，可视化的形式展示出来or打印出来放在手边
3：让视线呈现90°角度的坐法：既保证视线交互顺畅，又保持了安全距离
第三：谈话本身有正式感
1：正式的表达：每个字都要准确而不模糊
模糊的信息举例：小杨，你过去半年干的挺好，我对你挺满意。
？：挺好是多好？满意是什么程度？
2：要严格按照公司自身的考核标准，给对方反馈。
如果不清楚考核标准
话术：小杨，假如这个一个季度的满分是100分的话，你给你自己的工作打几分？（分数是个脚手架，让讨论由评价人，转为评价具体的事或行为。）
评分不重要，重要的是这样可以把内容具体化
举例：小杨，上半年公司给你的绩效是3.75分，这意味着你的工作在公司中处于中上水平。现在我想和你说说这，3.75分分别是怎么来的，被扣掉的分又是怎么扣的？
注意：工作纪律（不能迟到，每天打卡，这应该当成场反馈。）≠绩效评价（创造一个怎么样的结果）
3：对员工接下来的要求也要具体准确
举例开头：情况就是这么个情况，接下来我们看看，我们可以从哪些方面把扣掉的分数挣回来？
模糊的要求举例：你扣分是因为你的辅导工作做的不好
准确要求示范： 你看，我分析一下，我们团队这五个员工，有的来公司已经三年，有的来公司只有一年，而这五个员工能力基本上都处在同一个水平上，你看，这就说明辅导工作没有做好，三年的员工当然应该比一年的员工更成熟。 所以我希望：明年对你的下属的辅导，三年的员工分别要做哪些工作？他们要承担什么工作，达到什么标准儿，你要有标准，刚进来的员工，我要求在四个月之内，就要让他们独立展开自己的工作，这是我对你的要求。
换框架
核心：定期带着员工，了解全局，扩大视野，这是领导的义务
知道为什么而战的士兵是不可战胜的
好处：帮助员工建立工作意义感
换框架三问：
1：你知道明年咱们单位最重要的目标是什么吗？
2：你知道这个目标对咱们部门意味着什么吗？
3：你知道这些目标，这些影响，对你本人来说意味着什么吗？
新的机会与你有关（如新的岗位，新的项目）
新的能力需要学习
跳出舒适区需要取舍（这些都是在告诉员工这是他的可能性）
其他：
补充：怎么判断这个框架是不是在画大饼？
去掉形容词和副词，这个故事是否成立？
典型案例：面对优秀却又佛系的员工，怎么办？给他较劲（事与事上，不是人与人）
铺垫话术： 你看，你们年龄差不多，又是同一阶段，同一规模的企业负责人，但你看人家做预算能做到什么程度，你的预算是什么情况，你比比看。
重点话术示范： 我不是说你的预算表格做的清楚不清楚的问题，这说明人家脑子里逻辑清楚，那他未来就能带着更大的队伍。为什么？ 随着你管理队伍的扩大，你不可能永远只靠你的个人领导能力和个人魅力去领导团队，最后一定是得靠规则领导团队。 所以你以为这只是把账算清楚了吗？不是，是人的规则意识足够强，那他就会逐渐建立起自己团队的规则，未来就能领导更大的团队。
原理1：告诉对方，除了我现在的能力之外，我还有哪些能力是可以去发展，可以去补齐的？
原理2：给员工传递一个领导视角：告诉他以领导的角度来告诉他，的什么样的能力对组织来说是独一无二的，是有独特贡献的。
其他
小技巧：绩效面谈的最后，把结尾留给对方。
让对方展开说说，自己的想法和计划。
一方面是为了给对方掌控感，另一方面我要听自己的这一番话，他听懂了没有？他对自己的定位和计划是什么？
如果对方谈完后充满干劲，那很好，他可以成为冲锋队的一员。
如果对方还是比较佛系，没关系，组织也需要辅助的卫生员，如果授勋的时候没他的份儿，他也不能觉得不公平。
怎么面对领导发起的绩效面谈
情况A：如果领导特别不认真，和你走过场
在单位里观察，有没有比他更愿意带队伍的领导，争取调岗
情况B：领导不是不认真，但是绩效面谈的水平不太高。
心态准备：很多时候我们觉得领导水平不高，那是因为我们没有看到全局，领导认真，就是好事。
要是真的水平确实不太高，作为下属可以反客为主，如请领导给你打个分
情况C：领导绩效面谈水平很高
此时考验的是谁的准备度更高，谁准备的好就能掌握谈话的主控权。
2：提意见
重要概念
核心
世界上没有提意见，只有提建议
提意见是为了解决问题，而提建议是为了发展关系
注意：先发展关系（盟友关系），再解决问题
公式
事先征求同意
错误示范：有句话，我不知当讲不当讲（本质上是在给自己发免责声明）
正确步骤
第一步：事前打草稿
事实：我们搞清楚事情了吗 情绪：明确自己要表达什么情绪，表达到什么程度 目标：抓住主要矛盾。我要让步什么？我想交换什么？（另外：想明白我为什么要提这个意见，我一定要提吗？）但大多情况，提意见最大的目标是获得对方信任，加强双方盟友关系。
第二步：问ta想听吗
举例：我对哪个事有一个建议，你想听一下吗
对方不需要，那就不提了。
否定信号： 1：回避：对方拒绝和你当面沟通。（对方要是想听意见，那一定会事后约个确切时间当面和你说。） 2：场合升级：你把那谁谁谁叫上，一块儿说，不愿意单独面对你。
提意见这个场景，我们没有义务，也没有办法，要求对方服从我们的意志
如果对方需要
私下提，第一时间提，在对方心里资源充沛的时候提（和批评一样）
定义双方关系
提意见的前提：这事儿跟我有关系，我们是共同体，定义我们之间的盟友关系
举例： 对上级：成为您团队的成员，我受益特别多，您在某些事上对我的指导，是从零到一这个级别的 对跨部门同事：我们一起在公司共事那么长时间，我特别认同你，我觉得你是一个我特别喜欢的战友。 对其他部门的小同事（级别低一点的）：我看到你，就像看到了刚进咱们单位的我自己。
潜台词，当你没法证明双方是盟友的时候，这个意见就不要提。
母校就是自己能骂，但别人绝对不能骂的地方
只有我是共同体的一份子，我才可以提意见吐槽
错误开场白：这事儿其实跟我没啥关系。
案例：以下场景要不要提意见？
1：同事聚餐去一家餐厅吃饭，发现服务质量特别差，这个时候，你要不要把餐厅老板叫过来提意见？ ——不要，这是事和自己长期利益不相关，市场会给他教训的。 2：你听说同事a特别受不了同事b的某个习惯，但你和两个人关系都很好，你想委婉的提醒一下同事B，你要不要去？ ——不要去，在职场上不传话，不学舌（好心很可能变成挑拨离间）非要去提，也要把意见变成自己的建议再去沟通，而不是当“第三者”
3：开放办公环境下，同同事每次打电话都开免提，影响了周围人办公，这个时候要不要提醒他？ （处于对对方没好处，对自己有好处的情况。） ——可以提，但要讲究方式，把事处理成对他和你都好的建议：打电话的时候带耳机，这样其他人发出的响动，也不用考虑对他通话环境的影响，办公室互不干扰。 4：你家楼上住了一家人，他家是一个小孩，每天吵闹到半夜，要不要上楼给家长提提意见？ ——（同样的场景，留言区探讨）
5：你有一个好朋友，关系特别好，但他的工作经常干的乱七八糟，你要不要给他说说怎么改进？ ——不要提。这是边界感缺乏的表现，你们只是是生活上的朋友，除非对方主动问你
提供具体建议
如果只是发现问题，不知如何解决，就不要提这个建议
这是考验方案力的时候
没有具体意见的建议，会给人“在刷存在感”的感觉
区分是否在刷存在感的办法：你愿不愿意把自己放进去？
案例：刚来不到一个月的华为员工，给总裁写万字建议文。
其他：
想要培养自己团队坦诚提建议的氛围，怎么做
把提建议制度化：（减少提意见的心理成本） 定期，每一个月，每个季度，让大家到下面这个格式，互相聊三件事： 第一，你希望我开始做什么事情？ 第二，你希望我不要再做什么事情？ 第三，你见希望在什么地方，哪些事情上，投入更多的时间和精力？
主动搜集大家建议的时候，领导力也会迅速提高，有利于营造团队信任感。
怎么接受别人给你提的意见：
第一点，我们需要有同理心：只要知道，对方为了来给咱们提个意见，他调动了很多心力资源。 我们要表现出对他完全的接纳（理解他，接纳他，感谢他。）
如对方的意见特别不靠谱。
如果这个人不是特别重要，绝大部分人也就随口说说，并不关心落实结果，展现好态度即可
如果对方是我们的领导，返坦诚告诉对方，我为什么没有做。（千万不要用证明对方错的方式，来给他解解释，这就伤害了对方给你提意见的一个心情。）我们要论证的不是对方错了，而是时机还不成熟。
不是你错了，而是我可以更好
第二点，给出反馈：这个意见你理解了没有？你准备照着做吗？ 即使不准备完全照着做，也可以说说准备照着做哪部分。
加分项： 过两天再给他一个反馈：我试了一下，我做了哪部分，收获很大。
第三点，主动留痕：通过邮件，微信或者交谈纪要，对方提的意见记录下来，同时也可以备案发给对方，表现自己的认真，同时也是给对方做一个确认，现看看对方是不是这个意思？ （如果是提意见的人，可千万不要留痕，最好是面对面当面说，不太好听的话，当面沟通，关系都不会受到太多影响。）
1：批评
定义：
告诉他怎么能对（不是告诉他哪儿错了，批评≠责备） 是刷新，使得错误被覆盖
目的不是让他服，而是让他好
适用对象：自己管辖范围之内的人
步骤
批评前
控制环境
场合
能小范围就不要大范围。（能一对一就不要当着别人）
会引发对方负能量，消耗对方的心力资源。
除非你有特别强的个人魅力，或者领导权威。
时间
第一时间批评
不能攒起来翻旧账（就事论事——＞针对人）
定义问题
第一步：事先调查，确保信息优势
关于他的事儿，你不仅知道真相，还比她知道的多一点
第二步：做个确认，对称双方信息
1：开门见山
举例：今天我把你叫过来，是有件事想和你沟通，我对你的某某行为不满意，我想和你谈谈。
2：提问
part1：
1：发生了什么
等他把情况说完
2：你怎么看这件事
邀请对方自我分析，观察他有没有意识到自己的问题。
意识到了
停止批评，进行辅导
没有意识到
进行第三问
part2：
3：在发生这件事的过程当中，你都试了哪些办法
了解对方是否有主动解决这个问题的愿望
4：如果你想达成你的目标，解决这些问题，你觉得你需要我为你做些什么？
了解双方之间的信任关系程度
5：还有吗
你还有什么想说的吗？ 有什么是我应该知道，但我还不知道的呢？ 看看对方的看法是我跟你一样。
看法一样，进入辅导环节
如果对方和你看法不一样，就把问题翻过来跟他说一说，以你的视角，你看到了什么？
我看到发生了什么 我是怎么看这个问题的 我看到你是怎么做的 我想帮你干点什么 你对此还有什么想法
案例： 假设你的部门的产品经理小杨，你观察到他在回应业务人员的疑问时，态度不太好，双方甚至在办公室发生了激烈的争吵，严重影响到了两个部门的协作，给周围的同事造成了不好的影响。 这个时候你要批评小杨，第一句话应该说什么？
A：小杨，我觉得同事之间还是要团结互助的，你不能把自己变成一个别人无法协作的人啊
不要价值判断
B：你来了这么长时间，我都没跟你谈谈，今天我要跟你聊聊
不要三明治表达，可能会让对方坐过山车。
C：我对你给业务人员答疑的时候的行为不满意，今天想给你一个反馈
第二句话 A：我观察到你们给咱们业务人员的回复有点简单粗暴，咱们以后回答问题的时候，还是要心平气和。 B：我看到你给业务人员回答问题有点情绪，当时是发生了什么吗？
批评时：
刷新动作
把批评翻译成下一步的具体动作
案例：
小杨，这其实是一个管理界面合作的问题，就是怎么管理一个复杂的合作关系。我的建议是这样的： 首先，回去之后呢，你可以把你的操作清单再完善一下，尤其是，把过去反复被问到的这些问题补充进去。你看，你都做了清单，但是他们还反复来问，我相信肯定是有他们看不懂的地方。 当然，我也知道你委屈，你甚至觉得，他们肯定根本没有看过你整理的文件，文件我都做了，我们要保证它的有效性，我建议你可以主动发起一次培训会，给业务部门呢，集中讲一次操作清单。在现场就在这儿，他们所有人去一条条的去掌握这个操作清单。 第三，既然咱们是一个密切协作的过程，那你是不是可以跟销售部门的负责人一起来共同商议一下，制定一下，整个业务部门和我们产品部门在操作过程中的SOP。
窍门：公司里把批评用词上面转化为刷新。
设立反馈点
出去之后到底行不行，咱们并不知道
案例
我们对小杨的批评已经结束了，他知道该怎么干了，接下来应该做什么呢？ A：拍拍他的肩膀：赶紧回到工作岗位，好好干。 B：对他说，刚才咱们梳理的动作可能需要两周来落实，两周后咱们再碰一下，看看具体实施中你还可能存在哪些困难。
两周内观察他：做得好用激励。做得不够用辅导，实在不行考虑是否胜任
最后一步：完成重启
批评的最后一句话，留给对方说，而不是我说
举例：现在情况就是这么个情况，现在，你来说说你的想法吧。
作用：万一对方复述过程中丢失了重要信息，我们可以帮他重申，以确保双方信息对称，也可以避免一些误会。
说完之后，再补上一句，给对方安全感和掌控感： 你看，咱俩今天沟通的不错，达成了共识，接下来你给自己设定一个目标吧。
补充：老爹的话术：你们之所以今天在这里，肯定是优点比缺点多，不然你们也不可能在这里干这么多年
如果你被你的领导批评了，你该怎么办
批评时
不要在公开场合情绪崩溃
当对方劈头盖脸的骂你的时候，不要急于解释
做笔记法
批评后
不要想着，怎么解决领导，而是要解决问题
反例：自己多么在乎领导的看法xxx
正例：领导，我明白的，我有这么几个办法来补救一下
主动设定反馈点
我完全明白了，我立即开始整改，你给我一个星期的时间，一个星期之后，我来给你汇报一下我的心得和感受，你再来给我指导一下。
也主动营造了一次深度谈话的机会
艰难的沟通
3：求助
重要理念：
核心：发起协作，团结更多的人
每次协作，都应该是自己扩大协作网络的一个机会
最大作用：帮我们识别，那些最有价值的人际关系。
心态
生活不是闭卷考试。 成年人的世界，不需要通过单打独斗，来证明自己的厉害。
富兰克林效应： 人总会倾向于帮助自己曾经帮助的人
案例：面试官问： 过去在学习或者工作的经历当中，你觉得遇到最难的事情是什么？那你当时是怎么解决的？
第一类答案：刻苦钻研
第二的答案：广泛求助
潜力更大： 人际友好度高，乐于协作， 善于调动资源，目标感大于自尊心。
救生员理论：
每个有社会经验的人，都应该给自己准备一个救生员：不知道求助谁时，他会告诉我们找谁帮忙更好使。
谁是救生员？ 一：和你的工作，生活要有一定交集。（这样才能理解你的处境） 二：不能和你有直接的利害关系（比如直接上级，关系很近的同事）
举例：关系不错的前领导 一方面前领导很了解你；另一方面人家就地位和经验比自己高上一截。
公式
别人帮得了
核心：不能发起超出对方能力范围的协助，至少要让别人能够启动想帮你的意愿
经典反例： 我想买房，还差一个亿，借我吗？ 我买了醋，我可以向你借个螃蟹吗？
案例
案例1： 假设领导给小杨一个任务，说明天要开会，最后有50页PPT要做，领导安排想要去做。小杨领到任务之后觉得挺犯愁，转头去找自己的同事小王帮忙。
反面回答： 小王，你是咱们组最会做PPT的人了，你看领导交办的这个活儿，你能不能给我帮个忙，做一下这个PPT？
大部分人的第一反应：凭啥，你没长手吗？（很不情愿）
本质：干得了≠帮得了。（他能干≠愿意帮）
发起协作≠给人派活
范例回答 1：客气开头：王老师，我要负责做这个PPT，我想请您帮我指导一下。 2：再说具体的求助事项：应该把这个任务交给我了，上次大会的时候您做了那个版本，领导们都特别喜欢，客户也觉得特别炫酷，这事儿您看，我没法求别人，只要来求求您了。（上赞美） 3：您那几个特别炫酷的效果是用什么软件做的，你稍微教教我一下，我学会以后，以后再也不麻烦您了。（更少的精力和投入时间）
别人的能帮的关键一：对方觉得轻量级，在时间精力上可启动 （总不能别人付出的时间比你还多。）
案例2： 销售部的小杨有个客户做活动召集，提前调拨宣传物料，但如果按照原来的计划走流程，需要半个月的时间。 小杨想找另外一个部门的小王帮帮忙下忙，让他先调一批东西出来，这个东西是其他客户预定好的，但那家客户没有那么着急用，小杨希望用来应急。 请问，小杨应该怎么沟通，才能让小王觉得这个忙是可以帮的呢？
答案： 无论小杨找小王说什么，这个忙都帮不了。因为他没这个权限（选择了错误的协作路径）
别人能帮的关键二：对方有权帮，在职责边界内可启动。
正确做法
Step1：先去跟小王打个招呼，了解到确实有这批东西可用，而且小王在原则上也不反对。 Step2：有了上面的默契之后，回来向自己的直属领导求助，我推动自己的领导，去找小王的领导来协调。
求助之前在脑子里做功课，要提前想好： 整条协作路线上都有谁？ 都有哪些协作环节？ 这件事是在谁的职责边界之内？
案例3： 听说你认识那谁谁，我有个业务想找他，你能不能帮我介绍一下？ （微信记录上来讲，你们情三年没说过话了） 大概率反应：我欠你的？ （因为双方关系温度还没到位。）
正确做法： 1：先恢复轻量级的互动（定期不定期问候，有好书出送一本，朋友圈互相点个赞） 2：球求的事儿比较大，需要更长时间的升温。 3：关系升温后，有个事不知道合适不合适，我想跟你问个线索
别人能帮的关键三：双方有互动（升温），在关系程度内可启动。
补充：求助要不要找中间人？
最好不要
一方面是为了减少信息损耗。 另一方面是你也不一定知道，中间人和你要求助的人的关系怎样。
如果必须中间人牵线：
1：不要因为一件事找好几个中间人，一次只找一个
这人没帮上忙再找下一个
2：给中间人足够的信息量，提前说清楚。
求助什么？求助的原因是什么？你准备好了什么？
3：别让中间人承担太多责任
对方负责介绍，但不负责成交。
心态：
沟通切忌：交浅言深（交情不到位，话谈深了）
今天给人家几本书，明天就别人借钱。
就算对方真明白你是为了求助而跟他搞关系，其实也没什么。
只要行为得体，大家对并不反感。
有人肯利用我，那是我的福气。 人求我帮忙，那是我的江湖地位。
自己值得帮
核心：这个人值不值得被帮助，是一个很重要的衡量点。（求回报也希望有所成就）
案例：
案例： 小杨和小王是关系不错的两个同事。俩人上班的时候，正热火朝天的干活，小杨突然问小王：“Excel这个公式怎么用？” 又过了一会儿，小杨又问小王：“PPT怎么导出成PDF？” 请问，这个小杨值得别人帮助吗？
不值得，伸手党不值得帮助（自己没做过，努力伸手向别人要成果）
会让对方觉得：你不珍惜我的时间，精力。
自己值得帮的关键一：先干为敬
证明自己在这个事情上， 已经付出了最极大的努力。
结构：
1：说目标 老师你好，我遇到了什么什么问题，我想占用您几分钟的时间,向您请教一下。 ——我珍惜你的时间成本，让对方心理有数
2：进一步解释 这个问题是什么什么，我之前已经做了什么什么，但是我还是没有搞定。 ——我做过努力才找你，不是甩锅
3：提出诉求 做了这些努力，都没有搞定，能不能麻烦你帮我做一件什么什么事。 ——只需要临门一脚
PS：同一个问题不要请教两次
自己值得帮的关键二：真诚领情
人情债的特点：利息高
正确做法
给对方留下开放性选项：（给对方掌控感） 特别感谢你，以后有什么用得着我的地方，你千万别跟我客气。
万一求助对象比我厉害很多： 每隔半年跟对方汇报我的进步
举例： 王总，感谢你上次帮我，对我帮助特别大。最近我在我们公司升职了，你要是有空的话，我想请您吃个饭。没空的话，我来给你汇报，汇报我自己的进步。
对方吃不吃蛋不重要，但对方一定很高兴。
！注意事项！
注意1：要及时还人情（≠一笔算一笔）
趁着对方还没忘去做，不是一手交钱一手交货
注意2：对方帮你是在传达善意，立即回礼，会把善意变成交易
反例：小王，谢谢你这次帮我做PPT，下次做PPT我也帮你
PS：小工具
感恩笔记本
记载了所有帮过他的人，以及这些人的联系方式和变化。 每年的春节，中秋节，端午节，至少一个节日都要去登门拜访。
感谢基金
每个月500必须花完，小礼物也行，喝咖啡请人吃饭都行，反正这500块，必须用于感谢当月曾经帮助过的人。
相关场景
别人帮了我个忙，我该怎么表示感谢才合适？
1：当面沟通
2：升级：送个礼物，写感谢信
3：再升级：“表扬信”：把感谢的场合升级
我做了所有这一切，但对方还是拒绝了我，怎么办？
明确心态：帮忙这件事，别人不帮是本分，帮了是人情。
这个世界上没有人有义务帮助我们，哪怕我们做了很多努力。
被拒绝之后，也要给正反馈：
1：完全理解，没关系，我再想想办法 ➕2：麻烦您，您也帮我想着点，万一有什么办法或者有什么好的建议，您也随时跟我说。（开放性结尾）
给双方未来的互动留下可能
衍生运用
1破冰：求助深度破冰。
2道歉：用求助让对方经理掌控感。
3闲谈：用求助开启社交话题
4：拒绝
重要概念
心态
拒绝不会得罪人，拒绝这一件事情≠否定这个人。
特别不擅长拒绝的人：边界感模糊，容易侵犯他人边界
核心：拒绝该拒绝的事，团结该团结的人
本质：洗牌
把已有的东西排列组合
重新发牌
新的建议
公式
开门见山
内容：
一：第一时间拒绝，不要拖延。
反例：别人找你借钱，你说我回家和老婆商量商量（假装商量）
原因：拖延拒绝对对方的伤害更大+自己承受了压力
你的委婉，就是对方眼里的拖延和模糊。
二：第一人称拒绝，不要甩锅
举例： 不行就是不行，别说领导不同意； 没空就是没空，别说我妈不让加班
原因：
1：把责任推到别人身上，并不会减少被拒绝方的压力
2：长期甩锅会，让人贴上没有主见，说了不算的标签
3：还可能会得罪被甩锅的人
三：拒绝人一定要带一个理由。（不甩锅≠不给理由）
心理学原理： 因果偏好：对于任何一件事，我们人类都偏向于要一个解释，哪怕这个解释是完全没有道理，有解释也比没解释要好很多
举例： 哪怕是没有任何信息量的沟通也一样： “真抱歉，我们这配合不了，我忙不过来。”
在拒绝的时候给对方修台阶
理由再简单也不要撒谎
一方面，一个谎言要用一千个谎言来弥补，一旦漏馅，对方就跟你结仇了。 另一方面，即使你没有露馅，你撒没撒谎，对方也分辨得出来。
注意：只给一个理由
原因：这本来就是给对方留个台阶，就不要再理由上反复较真
一旦展开，会大大降低沟通效率。
对方不会因为你的理由多，而受到更少伤害
如果对方死缠烂打
不再回复
反复重申第一个理由
PS：
这个理由必须是一个真实理由
没准对方真有本事，把你的障碍给解决了，那就可以成人之美了
案例：
案例1： 假设你有个同事，跟你关系不错，但是他们家做生意遇到一些问题，想借五万块给周转一下，三个月还，这个时候你会怎么拒绝。 A：我们家的钱，都是我老婆在管，这样吧，我回去跟我老婆商量一下。 B：不好意思，最近老家的房子正在装修，我手里没有现金。
A：对方当然知道你的搪塞➕可能会得罪你老婆
B：展现你的真诚：第一时间+第一人称+真实理由。
案例2： 假设你有个挺近的亲戚，刚转行卖保险，这时候，他要给你推销保险，清问你怎么拒绝？ A：要不你把方案的给我介绍介绍，我再想想。（耽误对方的时间） B：我特别重视保险，我已经配置了比较齐全的保险，短期内不想再增加了，但是我挺愿意了解保险产品的，你不是刚刚这行吗？咱们现在了解的情况差不多，你要是再干一年，到时候你来给我当老师。
B的本质： 拒绝该拒绝的事情，团结该团结的人（我拒绝买保险，但我对你感兴趣，原因与你交流）
一年后对方又来找我怎么办？在拒绝，拒绝不是套路，不是只能用一次
移花接木
核心：重新发牌，给对方一个替代方案
案例：一个一直以来很关照自己的同事向自己求助 回答：您的事情是很重要，但是我现在手头上这个工作特别紧急，您看这样行不行，我想了一下，您说的这个事，我有一个朋友是专业做这个的，我先把他介绍给您，您看可以吗？
本质：虽然这个事我不能答应，但是我依然保持我的建设性和方案力
找出替代方案的方法
1：yes，if（在yes后提条件）
第一招案例：延迟交付
沟通营前期有一位同学，他是一名在校的的研究生，当时他自己正忙着写论文，结果一个关系特别好的同学突然找他，说论文遇到了一些困难，想让他帮他看看。 最后，他为了给别人帮忙，耽误了自己的任务。 如果再来一次，这个同学该怎么办？
yes：没问题啊，你的事我肯定要帮忙的。 If：但我有个原则，那就是就是我自己论文必须准时完成，否则，咱们两个人是肯定都耽误了。 所以你能不能等我2周（提出了条件），先让我集中精力，把我自己的任务完成，这样我的心里就踏实了，然后我再全力以赴帮你的忙，咱们一个问题，一个问题来解决
第二招案例：交换条件
马上就要签合同了，好不容易把这个客户谈下来了，签字之前突然客户提了个新要求，你怎么办？
王总，您看您是我们这么重要的客户，您提的要求我们必须认真对待，但这个事儿吧，我自己确实定不了，我也得回公司去一层层申请。 要不这样好不好？咱们把这个合同延成两年（交换条件），如果您跟我们去持续合作两年，我觉得这个条件，我就有把握，回公司申请下来。
对方愿意是好事，不愿意他提的条件也会被削弱。
综合案例： 假如，老板突然希望你承担一个很着急的项目。你不是很愿意接，但你又不能不接。那你可以怎么跟他谈条件呢？
第一招：因为这紧急项目，找任何理由和借口都是不合适的
第二招：行，但是我一个人实在忙不过来，能不能给我加个人呢？（交换条件）
PS：提条件的时候，不能谈无关条件（如涨工资。），更不能谈威胁条件
奖金和假期都可以成为有关条件
PS：不同于找借口（什么什么什么反正我不同意），提条件就是你要是能满足我这点，我就愿意履行我自己的承诺
相关场景
如果老遇到同一种情况的困扰，只要有意识设立规则，系统性解决
例子： “花姐，你有有五分钟吗” 大家经常找不到花姐 于是花姐公开日程工作表
如果被拒绝了怎么办？
和别人提要求的时候，手里应该准备一个次优方案。重要的事情需要准备次次优方案，特别是当你已经知道对方很难答应你的时候
举例： 9月28号了，你要求你所有的下属都要加班，大家十一的出行计划都已经安排好了： 次优方案：我知道，大家十一日程可能已经安排好了，既然大家都挺困难的，要不咱这样，不论大家在哪儿，咱们克服克服，每天咱们集中三个小时，做一个线上的工作协作。
2：调节矛盾
重要概念
调解矛盾的误区
一，我是明断是非的包青天
二，我是牵桥搭线的小红娘。
这是解扣：解开两个人之间的矛盾，让他们和好如初
核心
补网（不是解扣）
核心：修补以自己为圆心的社会关系网络
举例：老婆和母亲闹矛盾 自己是这个问题本身的局外人，但矛盾双方都是自己社会网络中的重要节点，所以自己不是这个社会网络的局外人
对应方法： 我要做的不是两头说对方好话，而是加固自己跟亲妈或者跟老婆的关系： 只要我和我的老婆或者亲妈关系足够好，他们关系就坏不到哪里去
什么矛盾该调，什么矛盾不该调？
核心：能不掺和就不掺和，除非双方都是自己网络中的重要节点
案例： 假设你是某个部门的领导，你手底下的两个小朋友闹矛盾，已经激烈到要在办公室里公开冲突。甚至吵架的地步，你该怎么办呢？ 简单粗暴的方法：让这两个人都离职，换两个新人进来。
成年人要分清： 我的事情，和别人的事情。 我该负责的，我不该负责的。
结果：成为“既有边界岗感，又不会对别人有妄念，更不会对别人妄加干预”的人
重要心理学概念：课题分离
举例：孩子写作业不认真 认真学习--孩子的课题 提供有一个优良的学习环境--家长的课题
逼着他，替代孩子学习 结果：随着年龄的增长，他可能会欺骗你，甚至报复你
运用方法：当自己有冲动想去调解别人矛盾的时候，问自己：我是在处理我的课题吗？还是我再干预别人的课题？
拒绝调解的话术： 不好意思，我实在没有资格，也没有能力做这件事情。
案例： 好朋友和他的伴侣闹矛盾，我朋友找你来哭诉： 课题分离：以自己为圆心，好朋友是你社会网络里重要节点，他的伴侣却不是，他的伴侣在你好朋友的社会网络里。
你的课题：情感上或者生活上给他支持，陪伴他，给他安全感。
不是你的课题：冲过去对他打报不平，对他要不要分离，要不要离婚指手画脚。
结果：对方一盒和好，你两头不是人。
公式：
处理情绪
心态：对方就是不能就是论事，才变成了一个情绪
核心技巧：给谈话对象制造一个认知失调
认知失调：当事实，和他原来下意识地的那个判断，不一样的时候，他的大脑会出现一个短暂的空白
对空白趁虚而入，产生沟通切入点。
如何制造认知失调？
第一步：引导倾诉，接纳情绪
注意1：尽可能不要评价另一方。（比如：附和他，xxx这人确实不行。这就无法制造认知失调and话一定会传出去）
这会引起谈话者的强烈情绪波动
注意2：也不要说：你误会了，小王其实挺好的。（一来没有用，二来这是在否定对方）
后面所有的话，都会被认为你有立场。
第二步：否定掉他的情绪
注意：不是在否定对方，而是指出认知盲区
案例：
案例1： 假设你是上级，你的两个下属小杨和小王闹矛盾了，小杨在公司公开说：以后我跟小王，有他没我，有我没他。刚好，你要去组织团建，因为有小王参加，小杨就特别坚决的表示不去，现在你作为上级，应该怎么调解这个矛盾？
解决方案：单独把小杨叫来 说：听说你今天情绪挺激动，心情不太好，遇到什么事儿了？（引导对方使劲倾诉） （等对方说完后）继续说：是这么个事儿吗？我听说的好像不是这么个情况，今天晚上团建，你说你坚决不去，我觉得你是不是不想跟我一块吃饭？（指出了对方的盲区：此时此刻，你脑子里只有跟小王的矛盾，但是你忽略了在整个团队里面，除了小王，还有我，和其他同事） （这肯定不是事实，但这成功制造了一个认知失调。）
然后接下来的话，小杨会高度集中地听（制造了空白区）
案例2：小杨说：小王老甩过锅，人品太差。凭什么每次都是我来帮他背锅？（“凭什么”情绪路标词出现，说明制造认知失调的机会来了）
解决方案：（话术举例） 我相信，从你的角度来说，这个感受是真的（给对方一个肯定），但我要提醒你，你可能忽略了一个特别大的因素（指出盲区），忽略了什么呢？就是在我们团队，甚至在我们公司里，一个人承担的多还是少，其他人的眼睛都是雪亮的。你忽略了在职场上有人陪审团的，你是觉得我们大家都没有判断力吗？
重建目标
核心：趁对方大脑空白，给对方重新建立一个目标，完成一次他的课题分离
对方的即时目标：我要公道，我要对方给我道歉。（请别信，这只是一个应激反应）
案例：依旧假设小杨和小王闹矛盾,小杨就是闹着要小王道歉。 对应话术:好，这是应该的。那假设对方已经跟你道歉了，道歉不就五秒钟的事吗：对不起，我错了。然后五秒钟过去了，接下来你想要什么？（第二个盲区出现了）
继续说：我觉得没想过是不对的，因为我们跟别人的关系，我们自己的发展，我们自己的幸福生活，肯定不是寄托在那五秒钟上面的，肯定有下一个目标。来，现在我也不说话，你现在静一静，咱们把目标重新排排序。
或者说：小杨，除了收入，你来公这个公司，肯定还有一个目标，你还能想起这个目标是什么吗？ （对方给出一个答案后） 那你觉得小王这个人是好是坏，跟你原来的目标有关系吗？ （大概率是没关系的） 那你按照这个目标，你愿意，把你的时间，都陷在处理复杂的人际关系里面吗？
提问的特点：封闭性提问 逼问出对方原来既定轨道上的既定目标（将军赶路，不追小兔） （大多人陷在人际关系矛盾当中，都是因为忘了自己当初究竟想要的是什么）
最小改善
核心：设置一个最小化的，当下就可以去改善的行动，让对方进行入行动者模式，把对方送到原来的轨道。
错误示范：你看，这目标也找到了，对吧？咱们胸怀大志了，回去吧，你和小杨和好吧。（这是在把对方注意力带回去，应该把对方注意力带走）
正确做法
正确做法举例：面对婆媳矛盾 方法：跟老妈说，我最近胃一直不太舒服，我特别你特别想吃您做的饭，您能不能花点时间，每天帮我调理一下饮食？ （本质：帮对方从矛盾里拔出来，回到原来的轨道中去。）
正确做法举例二：面对下属之间的矛盾 方法：小杨，最近这两天有个文件需要处理，你不是很擅长吗，要不这两天你帮我一下吧。
如果对方脑子灵活，可以说：接下来你想立即着手的事儿是什么呀？
如果对方，说的挺好，和我的建议没有什么本质上的矛盾，鼓励对方去做（把掌控感还给他）
如何提前规避掉一些矛盾？
方法：规则前置
举例： 婚前制定规则：可以吵架，不许冷战 两口子面对冒闹矛盾制定规则：第二天早晨先起床的人，替对方挤牙膏，代替道歉 得到公司：有问题直接说，不允许第三方传话。发现一个，处理一个。 （产生大冲突的概率会大大降低）
1：道歉
重要理念
核心：是说我错了，而是说对方是对的
心态
我要解决的不是问题本身，而是自己的心性
道歉的三种经典死法
一：你千万别生气
潜台词：虽然我伤害了你，但是你不应该生气，你生气就是你错了
二：我错了还不行吗？
潜台词：我没错，但为了安抚你，那你就当我错了吧
三：您大人有大量，千万别往心里去（别和我一般计较）
潜台词：我虽然错了，但是我都说你别往心里去了，如果你往心里去了，那就是你太小心眼了
公式
关闭过去
核心：修复我们之间的关系，然后把这个问题关闭掉。
原则
part1
一：道歉越早，代价越小
意识到自己可能犯错的时候，马上去道歉，等他情绪发酵之后会很复杂。
二：把道歉和弥补损失分开
该赔偿肯定得先赔偿，道歉处理的是情感的损失，赔偿处理的是事实的损失。
part2
三：诚恳比什么都重要
争取当面谈，实在见不了面要打电话。
微信X邮件X
这是单方面表达
只要他肯见你，说明他一定会接受你的道歉
如果对方拒绝（举例：哎呀，这不是什么事儿，别来了）
对应方案：别信他，然后配上一句话“你看我也不是专门为这事来的，刚好有事要向您汇报。”
四：接纳对方的情绪，引导对方释放情绪。（核心部分）
核心：完全肯定对方的感受的合理性
只有他的情绪得到释放，他才能和你一起把这个问题关闭掉。
案例：
案例1：如果你把这方惹翻了，对方现在很愤怒，出了很多难听的话，你该怎么办？ A：对不起，我错了，您别生气，您别着急。（本质：在否定对方的情绪，道歉的时候否定句千万不要出现。） B：我完全明白，您现在肯定特着急。（最保险的说法） C：要是我，我也会特生气。（谨慎使用，可能会适得其反）
案例2： 假如你去道歉，但对方一言不发，你怎么办？ A：你别这样，跟我说句话吧 B：我完全明白，你现在肯定不想跟我说话。（在接纳对方的情绪） C：虽然我也不知道我应该做点什么，但我完全理解，你现在不管怎么想都不为过。（万金油说法）
注意：
面对面大＞打电话＞邮件微信 一对一＞当众道歉
当众道歉限制了对方情绪的发泄，还可能事后起反作用
PS：这个环节最好不要超过道歉1/3的时间。
承诺未来
核心：承诺对方一个面向未来的增量
方法
方法一：我带着方案来
核心：告诉对方：我接下来准备怎么办？新方案是什么？我对未来有什么承诺？
案例：
案例1：丈夫忘了结婚纪念日，认错的时候对妻子说：哎呀，你说吧，到底要怎么样？倒是说话呀。 结果：妻子更生气了
正确说法： 真对不起，这次是我错了，我有这么个想法。你看明天，我请一天假，我好好陪陪你，咱们去干干那个什么什么。
原理：带着方案来了，并且用新的方案覆盖过去。
案例2： 小杨得罪了一个重要客户，他已经安抚好情绪，关闭了过去，现在还要开启未来，未来他就可以说？
王总，今天机会难得，我不是单纯来道歉，我跟你说我有事儿，我是真有事儿，这是我们团队接受教训了，我们反省了很多，未来我们准备做几件事儿，您听听。
只要新计划是通往具体行动，对方就会产生兴趣
如果不知道对方要什么，进入方法二：上请教
方法二：我给对方上一个请教
核心：请对方来指导我“我应该怎么做”，然后根据对方给我的反馈，我去承诺一个面向未来的增量。
话术
话术1：（接上一个案例） 王总，您看之前确实是我们做的不到位，给您造成了损失，仅仅弥补损失肯定是不够的，您看，能不能请您给我们指条路，让我们心里稍微能过得去，也是个学习，我们也追求个进步。
话术2：（用于出完自己的行动方案之后） 您看这事儿真是我做的不对，刚才我说那几点，回去之后我们肯定都是要落实的，都是要整改的。但说句不该说的话，这得亏是发生在您的身上，要是发生在一个不讲理的人身上，那我可怎么办？ 所以我想请您，从您的角度再给我提提建议，看以后怎么做得更好，避免类似的错误。
本质：恭维➕请教
一旦提了建议，那一定是原谅你了。然后你再去反馈，无限游戏
对方没提意见也没关系，你继续话题往下推进。进入方法三
方法三：赠送一个小礼物
是什么很重要，值多少钱不重要。
得是一个轻量级礼物（不给对方向你负担，但能让对方看到你想改变的决心）
举例
内部人互动：幽默点随意点。
案例1：对象一个关系还比较近的同事 带一杯茶，然后说：“真不好意思，让你着急上火了。今天就不请你喝咖啡了，我给你买了杯清火的茶，请你消消气”然后配上两句小幽默的话，缓和气氛。
案例2：对象是领导。 买个便宜点的小摆件，好玩一点的，领导，我这次真的知道错了，如果下次再改犯同样的错误，您一句话都不要跟我说，您就直接把这个小玩意怼到我面前，我就知道我又犯错了
对客户：
相对安全的做法：送书，挑个好书名。
案例3： 我今天给您带了个小礼物，不会贵重，您一定要收下，这本书叫价值，因为您对我们的意见实在太有价值了，所以我特别想把这本书送给您，表达一下感谢。
另一种万能礼物：演出票或者电影票
案例4： 把两张票放在精致小信封里送给对方，然后说：您看，我让您生了这么长时间的气，怎么补偿也补偿不回来，我给您买了两张喜剧电影的电影票，周末您带着家人去开心一下。这部片子能让您，把因为我的错误，失去的两个小时的快乐给追回来。
当然最好的还是，你根据对客户的了解，送个最符合他品味的礼物。
特殊情况：无论我的道歉多么诚意满满，对方就是不肯原谅，我怎么办？
心态：我们道歉，不仅是为了他，也是为了让自己安心。
不管对方是个什么样的人，道歉的事我都要做全套，认认真真，给自己一个交代。
方法：打个时间隔断（一周左右）
一周后，把道歉流程再走一遍，然后用行动告诉他，我很在乎你的意见。
注意：如果得罪的是外部客户，大事必须马上到道歉，第一时间请求上级支援。
求支援的技巧： A：不能让上级觉得他才帮你擦屁股。
请求支援的方法： 1：先对上级道歉 2：准备好后续的行动方案
案例：小杨是我的下属，他把我们一位重要的合作伙伴给得罪了 A：花姐，你能不能出面给他道个歉？ B：领导，王总那边我会给他解释，我已经替您切好了一段文字，您看能不能用您的方式，从您的角度帮我给他发个微信，打个电话解释解释。 C：买个小礼物，然后说花姐明天我去跟王总当面道歉，我给她买了一份小礼物，我能不能以您的名义送给他？
展现自我的沟通
三：汇报提案
重要概念
本质：准备工作→向老板或客户汇报→获得认可和批准→推进下一步计划
汇报和提案是一类
汇报提案这么重要，为什么我们说不到对方心中的重点？
请示≠演戏
请示|我铺全信息，领导来决策，责任是领导的。 演习|给领导看看演习结果，责任是我的（降低了对方的决策成本和思考成本）
公式
作为个体怎么运用公式
融目标
核心：把领导或者客户的目标 与自己的目标融合在一起。
Why：对领导而言，领导的目标是把事做成，但不只是把事做成（不止一个纬度）
如何知道领导或者客户心里的目标？
穿越大法
案例：我们公司要跟客户去做一个提案，该怎么判断，哪些，才是客户关心的重点 穿越一下：我们假装这件事情对方已经接受了你的提案，准备工作已经干完了，假设穿越到活动发布会现场，这个发布会上会发生什么？
一个问题：假设发布会现在已经结束，一个来宾回去之后要跟一个没来的人介绍这个活动，他会说什么？他说的，会自动传播的，就是重点。
“没大局观”“说重点”都能用这套方法
发明者：亚马逊创始人“发布会法：假设件事情成功了，我们要开个发布会，开个发布会我们会说什么？” （对外适用）
内部公司的事做提案：穿越到领导的年终总结（哪些业绩是领导想要放在年终总结上去说的？）
举例：针对我们年初提出的某某计划的第五项，这项工作在落实的时候，我建议可以从这么几个方面去落实，就是今天给您看的方案。
项目太复杂，汇报时间长，主线容易跑怎么办？
一：不要指望一次解决所有问题，可以分成两次或者多次提案来做
二：制造听觉锤，反复回扣关键词
在汇报提案中，把一个关键句或者关键信息反复的去提议，回扣。
举例1：沟通训练营提及无限游戏的时候，就会给人回到主线的感觉 举例2：提案破万卷节，破万卷到了第二步，破万卷到了第三步，破万卷到了第四步（虽然那种很复杂，但是注意力能被管理起来。）
抢进度
核心：抢进度不是为了提升说服力，而是展示自己的责任担当（责任感）
推销的不是方案本身，而是我自己（让老板信任）
案例：华与华当时给一个卖床垫的客户设计了一套房，但是他们没有直接拿着方案去提案，而是在家具城附近建了个快闪店，这个快闪店里，就运用用上了他们新设计的这一套方案。并且在快闪店的各个角落都安上了摄像头。 然后总结了三个数据：过店率，进店率，成交率 不仅带着方案，而且是带着数据去进行提案
抢进度的方向：
一：把那些少不了的准备工作往前做
举例：要做一个新产品，把竞争对手所有的产品捋一下，这个进度抢的就有意义。 因为详细的竞争品报告，能帮领导减少决策成本。
二：把能展现自己决心的工作往前做
举例： 你想要有一个外派法国机会，想证明你能够胜任，你不应该说你过去干的多好，你应该把你悄悄已经考下来的法语证书摆到领导桌上
提诉求：
核心：最小化诉求，带动飞轮
飞轮效应需要启动力量
举例：
举例1： 1：恳请本次会议做出以下决策 2：我们需要明确一下落实的项目，请问是不是以下几项？请领导们确认。
举例2： 领导，我们这个方案还非常初步，能不能请领导今天帮我们把这个方案提一些修改意见？（提意见就是最小化诉） 您要是需要的话，我们给您准备一个在董事会开会时，您可以跟董事们谈的简化版方案，您看看我们还需要做哪些完善吗？
这个方案现在有没有通过不重要，重要的是你有了二次提案的机会。 而第二次提案时，他和你就是一伙的了
公式内容：
融目标
➕抢进度
➕提诉求
重点案例拆解：华与华提案得到公司用猫头鹰作为核心形象
步骤
第一步：全体工作人员提前两小时来到会议现场，进了会议室，门锁上，不让得到公司的人进去。
改变双方心态：主客场感受小小对调（自我赋能）
第二步：会议室现场被猫头鹰设计所包围，建议得到要猫头鹰的形象，原因就是因为一句话，然后迅速给得到看了几样东西： 1：如果我们用猫头鹰，它在视频里会是什么样子？播放视频 2：在这个基础上，才开始展开说详细的理念。
开始演习➕可视化说服
最后一步：在最后，工作人员拿出了一条猫头鹰的衍生品：猫头鹰丝巾，送给了脱不花，说：“仅此一条，提案专用，花姐送给你，请收下。”
能挂在脖子上的能摸得到的东西，和PPT上的一个建议一个道理完全不一样。
分析：
第一步：融目标 华与华的目标|通过提案 得到的目标|有一套能跟用户亲切互动的形象体系
华与华融目标的方法，不去讲抽象的理论，直接用满屋子的猫头鹰来传递亲切互动，可以看可以摸，可以感受实物。
拒绝PPT只需要一句话，而把丝巾从脖子上拿下来，把靠垫从身后拿走，并不太容易
第二步抢进度： 甲方还在思考要不要接受提案，华与华直接提前印出衍生品丝巾
哪怕甲方公司拒绝了这个方案，他也会觉得乙方公司非常靠谱，很认真，很给力。下次再有机会优先考虑合作（无线游戏）
第三步，提诉求 提出一个最小化诉求：换掉不花钱的开屏。
华与华没有直接要求对方投多少钱，用小推动带起飞轮转动
补充：
华衫老师：你不是说你们得到特别强大吗，你就用用这个形象，得到能死吗？（面对对方犹豫的时候的经典话术） ——不能！ ——对呀，又不能死，那你就先换个开屏试试看呀。
参考价值： 虽然其诉求的方式比较极端，不可模仿，但他的“诉求明确，目标感强”值得学习。
先试试先上路
有人出来挑战，或者刁难怎么办？
底层方法：在设计提案的时候，根据自己的准备情况和把握程度，把反馈意见那个点给设计好，提前把反馈点设计在你的提案里面。
小意见反馈点
举例：刚阐述了对目标的理解，希望和对方互动一下 “领导，刚才我们对目标的理解，您看是正确的吗？”
前提：事前要跟主要人员（如领导）交流想法（主持会议的知识点）
预判：如果事前有了充分的交流，大概率回应：理解挺到位的，你接着说
暗示大家：领导说了，我们的理解是到位的
本质：封闭性问题，控制节奏
大意见反馈点
说完了整个方案，或者说完了一个重要的核心部分，就可以提这种开放型的问题； 举例：各位领导，针对刚才我们提出的这几项举措，大家还有什么意见或者有什么要求？
如果对方的提问带有挑衅性：判断意见分量 情况一：对方的意见没什么分量，比如部门不相干，安抚情绪为主 话术参考：张主任，这个意见我记下来了，很中肯很重要，我们回头完善方案的时候把它落实进去 情况二：对方的意见很重要，很有分量。保持开放性。 话术参考：王总，这个意见真的非常重要，您看，我们这个准备没有那么到位，现在这个意见我不能第一时间落实。 这样我们今天下来马上就落实，24小时之内把这个方案完善掉。王总你明天有时间吗？我再单独给您汇报一下，正好也听一听您详细的指导。
心态：无论遇到什么刁难，绝对不急眼，情绪不能崩，人设不能崩
方案可以改，但我和别人的关系要好好的推进
提案和汇报是不是一次通过并不重要，但是我们的游戏可以继续下去
四：竞聘MOT
重要理念
核心：竞聘看重的不是过去，而是未来
案例：罗振宇参加了一场注定失败的竞聘 当时央视为了让罗振宇走，专门组织了一场竞聘，而且很多评委都受到了暗示，让罗振宇一定得走。 是罗振宇并没有不参加，或者是在竞聘上趁着人多进行诉苦。而是买了人生第一套西装，认认真真准备这场竞聘。 结果是，他离开以后，很多人跟他关系更好了，并且在罗振宇创办得到的时候给了他大大小小的帮助
我可以忍痛离开这个单位，但这里很多同事都是我尊敬的人。我希望他们如果有一天能想起我的时候，虽然未必是朋友吧，但至少觉得我是一个值得被喜欢和被尊重的人。 ——罗振宇
应聘不仅决定这一把的输赢，竞聘还是无限游戏中的关键变量
观念：
竞聘不是为了赢
我为了赢表现出了攻击性 结果：不利于自己将来的生存环境
目的：让所有人对你的未来有长远的信心
就算失败了，但如果这场竞聘，你让别人看到了你的能力，你的价值，你的诚恳，那么下次机会就可能是你的（无限游戏）
本质：向组织请战
一：请战是肯定现状，肯定领导，回避冲突。
二：请战是要做具体的事情，有边界的任务和战役
避免空谈雄心壮志
公式
肯定现有战场
➕我的独特打法
➕我的充分准备
举例：
举例1： 主帅展开的战场态势特别好，我愿意带部夜袭敌营，为此我部已经操练了三个月。
举例2：（商业公司） 在前任领导的带领下，本部门业务发展良好，已经临近一个突破口。 我如果竞聘成功，我希望能在新媒体营销上更加发力。 为此我已经匿名做了一个抖音号，徒步有了手感，现在已经有了30万粉丝。
举例3：（体制内公司） 此前领导曾多次代领我们研讨某个发展方向，我用心体会，觉得可以落实为这么一些具体工作。为此我做的准备如下。
五个大坑
不要做什么
第一：不要说前任的坏，处要肯定现有的战场
和前任只有一个关系： 战场是前任摆的，在过程中你发现了一个战机，你要展现的是对现状和未来的理解。（这个现状创造了一个机会点，如果我担任开展工作，未来会更好。）
第二：不要摆过去的功劳，要讲未来的打算
士兵当的好不等于会当将军➕出现抢功劳的嫌疑
第三：不要说对未来的畅想，要说对未来的抓手
把组织的目标翻译成我要做的事，把目标放在具体的战役上， 告诉领导竞聘成功，你想立即打一场小战役，这场战役怎么打？什么时候打？
解释|要讲一个最小化启动点：要具体，有边界，可关闭。有创新点
要做什么
第四：要讲自己的准备，突出你的特质
目的： 证明自己好用（比如我单身可以长期外派，我在某个地区有丰富的客户资源）
第五：不管有没有把握当选，都要准备一个败选方案
目的：防止自己出现情绪，为下次竞聘准备
闹情绪反映出的，不是这次岗位给不给的问题，而是这个人之后能不能用的问题
败选方案：两个小互动
1：对领导：
不给领导增加负担： 刚才知道结果了，虽然很遗憾，但在这个过程中我学到了很多东西，特别受锻炼，您放心，工作不会受任何影响的
如果跟领导关系好，积极沟通，上请教: 跟领导积极沟通，我这次差哪儿了，下次出差路上您能不能给我展开说说？
2：跟当选人
跟当权者不要长篇大论: 热烈祝贺，回头多聊聊
其他：
目标感：高手过招就是拼到底，最后谁的目标更坚定，不受周围环境的影响？
举例：竞聘这个情景，我要赢得更高的职位， 是要持续优化自己的生存环境（目标）
聚集内力到长期沟通上
二：闲谈
重要概念
特点：涟漪式沟通，外扩发散
最高任务：优化关系
目的：关系的建立，维护和深化。
适用的范围：电梯里，茶水间，论坛会议等应酬场景
公式：
传递尊重
核心：让对方觉得，自己才是这个世界上最重要的人。
最安全的闲谈：上个请教
什么样的请教能促进双方关系？
技巧一：问对方擅长的领域，建立他的掌控感。
平时观察对方的特点，进行切入
举例：如对方身材好，就请教他平时怎么锻炼。
技巧二：保持觉察，感受对方的感受（沟通的底牌）
案例： 假设你在等电梯的时候，刚好遇到了你们公司一个很重要的业务大拿，你很尊敬他，想和他交个朋友，该怎么跟他开启一次闲谈？
回答举例：呀，王老师，真巧，遇到您了。王老师，我最近有一个客户要来北京，我们得招待这个客户，我也没见过什么世面，有没有好的餐厅适合招待客户，您给我推荐一个？
请教完之后：多给一点，保持沟通的开放
上个请教还不够：深度破冰，推进关系
方法：除了介绍我是谁，我和你的关系。 还要介绍和这个场景的特殊关系。（增强开放性）
案例：脱不花和博世的高管交流
去之前就要想好谈资，这个谈资最好和这个场景，这些人，有特殊关系的事件或者故事。
A：我是博世的客户，你们的电器品质很好。 B：你们肯定不知道，我跟博世有一个特殊交情。 然后讲了一个故事：我和我先生还没有确立恋爱关系的时候，他送给我的第一个礼物，你知道是什么吗？是一台你们博世的酒柜，关键是你们公司的产品品质也太过硬了，特别沉，我那时住在一个没有电梯的四楼，我找了三个搬运工才把它搬上去。你说，哪有刚开始追女孩就送酒柜的呀？我先生呢，后来才告诉我他的阴谋。因为他觉得，博世的产品超级坚实耐用。这东西送进家里，就甭想再出来了。这相当于在我家里，安了个大号的信号灯啊。当然后来呢，这人真成了我先生，这台酒柜现在还在我们家。你说，我和你们的交情是不是很特殊？
特点：暴露了一些无伤大雅的个人隐私（我结婚了，我现在是个有心计的人，他送的我第一个礼物是什么？）
好处，荡开了谈话涟漪（这是可以提前准备的小石子）
案例：
案例1：提问 A：王老师，我想请客户吃饭，你觉得我请他去全聚德好吗？（属于封闭型问题，对方只能回答好或不好。） B：王老师，我想请客户吃饭，而且想招待得隆重点，您看我去哪家餐厅比较合适？
案例2：回答问题“请客户吃饭一般都在哪？” A：我一般都在全聚德 B：你这个客户多大年纪啊（开放性）
重要事项：对谈资强准备
谈资小抽屉： 猫狗宠物类|养宠物的人 时事新闻类|中年人 饭局 特定人谈资|大老板，大客户
目的：让对方感受到你的尊重
开始闲谈后： 管理人设，先扔哪个小石子也很重要
管理人设，不是贴什么标签，而是不贴什么标签。
举例：
举例1：我希望大家认为我是个职业女性，有些话题我就得少谈（比如孩子）
举例2： 高端饭局：大家就会讨论其一些高端的话题，比如红酒，品酒，每当此时我就会立即光荣地承认：我一无所知，完全不懂，要不我点一杯冰啤酒就行。 1：维护了人设（我是职业女性，不懂欣赏生活） 2：打开了话题（大家会教我）
举例3： 年轻人最好的人设是初生牛犊，上学好进 不要瞎掺合，买房理财的话题。
注意
注意1：闲谈的时候，把爽的机会留给别人（说的多的机会）
注意2：不要谈涉及三观的问题，不要求观点合
举例：别人说：我平时不在互联网学习，我觉得很不好。你很生气。 回答：（上个请教，荡开涟漪）那您平时是怎么学习的呢，你也给我推荐推荐
注意3：不谈敏感话题（疾病，宗教信仰，情感隐私，个人经济状况）
传递价值
核心：你要对别人有用
判断标准：对方是否有收获感？你是否赢得了对方的尊重？
自己的特点都能在闲谈中传递价值
举例： 特别爱吃，可以推荐餐厅。 特别喜欢看电影，可以推荐电影清单。 （管理人设，是什么人设，就是你可以挖掘，塑造自己价值的地方）
升级：一对多的场景里怎么打开局面，成为闲谈的主持人
核心方法：上个请教
技巧：发起话题“某年，你在哪里，在做什么？”
注意：某年一定是大家有共同记忆的重要时间
不管是什么年龄段，大家都喜欢回忆往昔。
举例：（根据年龄确定范围） 08年奥运会的时候，你在哪里？在干什么？（30岁的人群） 香港回归，也是1997年的时候，你在哪里，在干什么？（再老一点）
举例：创业者饭桌话题（根据职业特性确定范围） 每个人说一下接下来半年，你的一个特定目标是什么？
话题清单
1：过去一年的时间里，仅限一年，你发生最大变化的一个认知是什么？你对什么事的理解或者观点变了，为什么？ 2：过去一年的时间里，有什么事是你以前从来不做，但是现在做的。这个行为是怎么发生的？ 3：过去一年，有什么是你停止的行为，你戒掉了什么？ 4：过去一年你发生最大的改变是什么？ 5：最近两个月，你有没有看到什么好书，好展览，好电影？
注意： 发起这个话题的时候，要思考自己对的这个话题的价值在哪：假如这件事回到你自己身上，你能为这件事贡献什么价值？
拓展：强社交性的工作，怎么把握闲谈这个重要场景？
让自己有特征，把自己变成闲谈话题的起点
比如香帅老师的发色
特征：胸针，手机壳都可以
一：即兴发言
重要概念：
目的：让这个活动更成功，给人捧场。
精彩的即兴发言不是毫无准备， 而是“可能是没有准备（稿子），但一定有意识”的发言
管理注意力，大脑要运转，提前准备，时刻思考，认真做笔记
案例： 你陪领导考察供应商，参观完厂房，也听供应商介绍完情况了，老板忽然说：来，小杨，你说两句，谈谈今天的收获。 现场几十个人，你一个年轻人，该说点什么呢？
方法一：掏出笔记本，说我今天收获特别大，我记了好多笔记，分别是这些这些。
方法二：争取时间，只要你不是第一个发言的，别人发言你就要赶紧准备。 实在来不及：感谢啊，今天收获太大了，我先消化消化，让他们两位先说（但后面轮到你的时候，就不能再推脱了）
万一卡壳：小场合多练几次，大场合就不怯场了。
反复练习，直到脱敏
注意：即兴发言，千万不要长篇大论（因为即兴发言大多数是为了烘托气氛）
三分钟即可（五六百字）
只交付一个东西即可
公式
万能开头
第一类：自我介绍
区别于破冰： 初见破冰|一对一 交互场景 信息简单 即兴发言|一对多 吸引注意 别人记住,尊重我
案例：
举例1：脱不花的自我介绍（对知识份子）
1：我是谁？ 大家好，很高兴和大家认识，我要叫脱不花，这是一个化名，来自一部非常老的武侠小说，《萍踪侠影录》，知道这部小说的人大概就是我的同龄人（创造共识），我们是70后或者85前。 脱不花是《萍踪侠影录》里面一个非常不重要的女配角，但是我非常喜欢这个角色，因为这个角色身上，有一种传统女性少有的果断和勇敢。
本质：管理印象|果断，勇敢
2：介绍身份 我来自得到，一个终身学习app，在场有的老师可能知道，有的老师可能不太了解，不太了解的老师，是我们的工作没有做到位，我们继续努力，早日为您服务。 我们得到APP一直在做一件事情，就是把老师们特别优质的知识，用互联网的方式重新生产，然后让那些，没有机会来到你们这么好的大学去学习的，但是有上进心的人，也能够去享受知识的盛宴，本质上得到就是在做这么一件事。
特点：没有用专业名词（如知识服务）
3：透露一个小隐私 像我就是，虽然我在做一个终身学习app，但可能有的老师不知道，我连高中毕业证都没有，我是一个没有受过大学教育的人。 我绝对没想到我，这辈子还有机会跟各位老坐在一起，听这样一个高水准的讲座，而且居然还有发言机会。所以我就说啊，这是个对学习者最好的时代。
好处：给周围的人掌控感和优越感
举例2：脱不花的自我介绍（人数较多，较闹的场合）
女士们，先生们，我说两句，我是一个山东人，我们葱省的价值观，跟别人不太都不太一样。 今天所有演讲者水平都很高，但我们山东人，我大葱省夸一个人水平高，不是赞美你有多先进，也不是在们有多厉害，我们葱省对人最高的赞美叫做实在。说这个人特别实在，同时就包含了：水平高，有干货，务实，有行动力，这些所有的这些褒义词。 刚才主办方让谈谈现在的感受，说实话，我的感受就这两个字，今天这个活动办的真实在。
是高大上的场合，越用这种开头：暴露一点隐私拉近关系，恭维恭维主办方
自己准备自我介绍的注意事项：
1：不要贴负面标签
举例： 反例：大家好，我姓周，周一的周，就是大家那个一到周一，就不想上班的周（人家一想到你，就是联想负面面积） 示范：“是坚持不懈，周而复始的周”
2：不要增加冗余信息
举例： 反例：大家好，我叫鹿宇明，梅花鹿的鹿，宇宙的宇，小明你出去的明（别人不关心你的名字） 示范：我叫鹿宇明。名字不是特别好记，大家就记住，我是鹿晗的鹿就可以了
第二类：赞美一个细节
举例： 特别感谢今天的会议主办方，因为我参加了这么多会议，这是我第一次看到每个人面前都摆了两瓶矿泉水，一瓶是冰的，一瓶是常温的。 从这个细节就感受到，主办方对于咱们这次会议，给予了极高的重视和礼遇。
本质：我和主办方对话，我发现了一个细节，这个细节是有特征的，而且仅限今天，仅限现场。
为什么要赞美这些看起来无关紧要的细节？
沟通高速传递出的信息：我对面这个人，懂我。
要有意识地训练这种抓住细节的能力
好处
稳定情绪
争取思考时间
准备的万能开头越多，越熟练，后面越不紧张。我们需要准备多个万能开头
谈感受or谈行动
虚：谈感受（谦虚）
案例：一位女生，去参加了自己最好朋友的婚礼，新娘直接把捧花递给给了他，被主持人邀请上台发言。 她说：大家好，我是某某，非常感谢xx给我了这份祝福，我也不知道未来什么时候能把自己嫁出去，我也不知道该说些什么，祝福这对新人白头偕老吧！
错误点：我也不知道啥时候能把自己嫁出去 ——没有接住新娘的善意。
范例：非常感谢，也非常荣幸收到这么珍贵的新娘捧花，我是新娘十几年的闺蜜，我叫xx。 新娘没有遵循传统抛出盆花，而是直接把花送给了我，他犯规了，她是为了给我传递一份最大的祝福而犯规的，你们可以从这个动作中了解到，新娘是多么的善良和热心的一个姑娘。 我希望今天每位亲朋好友，都能喜欢上这个内心和外表都闪闪发光的新娘。他值得获得这个世界上最大的幸福。 这束花我也不白收，为了让新娘放心，踏踏实实去跟他的新郎好好过日子，从今天开始，我觉给自己定个小目标：认真生活，好好努力，早日做到能像新郎新娘一样幸福！
这种即兴发言：我是捧人的，光要打在别人身上
实：谈行动
核心：今天我参加了这个活动，回去我要做个什么事。
内容：老老实实向在场的人汇报，我回去之后要干什么。
常见话术： 今天参加这个活动，收获特别大，我刚才全记本子上了，我一定要把这些特别好的做法和经验，都传递给我们公司的领导。
注意1：做法越具体，表达越成功
注意2：所有发言的材料一定要来自现场
反例： 刘老师这次讲的东西我特别有启发，我想到了上次我参加人民大学的另一个活动xxx
怎么筛选材料？
观察特殊性：
举例1： 以前参加这种活动，像咱们老师这样的专家，肯定都是随口发言，都不做准备的，哇，今天我发现，咱们老师居然认认真真写了讲稿。如此认真，我太感动了。
举例2： 一般这种活动都高大上的，在什么大礼堂，大酒店里头，没想到你们主办方，把我们直接带到厂房里，在这么真实的 接地气的场合里，举办这么一个活动，我觉得很有意思。
举例3： 一般参加这种座谈会，都是领导先发言定调，没想到今天从头到尾，领导也没有发言，让大家畅所欲言，我收获很大。
这些都是证明自己，发现了一个现场的特殊性
案例：听完冯雪老师的医疗健康讲座，被要求即兴发言 听完这个讲座，我特别有收获，明天开始，我就要开始我自己的二十一天健康饮食计划，按照老师的指导，坚持二十一天，然后再和冯雪老师汇报一下。
相关问题
私下准备好了开头，内容，但是一到真实的，人多的场合，我就紧张，怎么办？
原因
1：紧张得还不够
多紧张几次就好，直到脱敏
2：误认为其他人都不紧张
没有人不紧张，相信这非常正常
解决技巧1：先稳住再开口
举例1：把笔记本翻开看两页，然后再发言。
可调整呼吸
举例2：说：“这样，我站起来跟大家说”然后回身把椅子稍微往后挪挪
可缓解紧张
本质：给自己找个事干，分散注意力
解决技巧2：对友军发言
你站起来，就知道谁对你的话感兴趣（如点头，善意地看着你），他会给你反馈，对他发言即可
本质：找回一对一交流的感觉
我尊重所有发芽生长的东西。——谢阁兰