导图社区 工商管理第七章及第八章汇总
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工商管理第七章及第八章汇总
工商管理第七章及第八章，讲述的知识有技术创新的含义及分类、技术贸易与知识产权、技术创新组织与管理、人力资源规划、绩效考核、薪酬管理等。
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- 技术创新
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第七章 技术创新管理
技术创新的含义、分类与模式
技术创新的含义★★
创新的含义
含义
创新是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系中，建立一种新的生产函数，其目的是获取潜在的利润
创新组合的5种情况
1.引进新的产品，即产品创新
产品创新
2.采用一种新的生产法方法，即工艺创新或生产技术创新
工艺创新
3.开辟一个新市场，即市场创新
市场创新
4.获得一种原料或半成品的新的供给来源，即开发新的资源
资源配置创新
5.实行一种新的企业组织形式，即组织管理创新
组织创新
技术创新的含义
定义：以获取经济利益为目的，充足生产条件和要素，不断研制出新产品，新工艺，新技术，以获得市场认同的一个综合性过程
特点
1.技术创新不是技术行为，是一个经济行为
技术创新的核心：企业家
技术创新的产出成果：新产品和新工艺等
技术创新的目的：获取潜在的利润
检验创新成功与否的标准：市场实现
2.技术创新是一项高风险活动
3.技术创新的时间差异
1.大部分技术创新的时间：2-10年
2.工厂企业开发部门
从事开发性开发（短期创新）：2-3年
应用技术开发（中期创新）
5年
3.基础性开发
8-10年
4.外部性
外部性是指由于技术的非自愿扩散，促进了周围技术和生产力水平提高的现象
5.一体化与国际化
一体化
企业外部：产学研一体化
企业内部：技术部门与质量管理部门与销售部门一体化
国际化
合作趋势加强
技术开发机构的多国籍化
技术创新的分类★★★
根据技术创新对象划分
产品创新
定义
为了给产品用户提供新的或更好的服务而发生的产品技术变化
分类
重大（全新）的产品创新
产品用途及其应用原理有显著变化
渐进（改进）的产品创新
指在技术原理没有重大变化的情况下，基于市场需要对现有产品所做的功能上的扩展和技术上的改进
如，火柴盒包装箱发展起来的集装箱，收音机发展起来的组合音响
企业创新的核心活动
产品创新
产品创新的实例
英特尔芯片，nokia手机、浮法玻璃工艺、HP激光打印机、索尼摄像机、施乐复印机等
工艺创新
定义：
也称“过程创新”，是产品的生产技术变革，包括：新工艺、新设备和新组织管理方式
如生产流程的创新
分类
重大的工艺创新
如，炼钢用的氧气顶吹转炉，现代的计算机继承制造系统等
渐进式的工艺创新
产品对工艺的某些改进，提高生产效率地一些措施，或导致生产成本降低的一些方法等。
根据技术创新模式划分
原始创新
主要集中在基础科学和前沿技术领域，是未来发展奠定坚实基础的创新
其本质属性为原创性和第一性
集成创新
主体是企业
集成创新与原始创新的区别
集成创新所应用的所有单项技术不是原创的，都已经存在的，其创新之处就在于对这些已经存在的单项技术按照自己的需要进行系统集成并创造出全新的产品或工艺
引进消化吸收再创新
最常见、最基本的创新形式
核心概念，利用各种引进的技术资源，在消化吸收基础上完成重大创新
与集成创新的异同
相同点：都是利用已经存在的单项技术为基础
不同点
集成创新：其结果是一个全新产品
引进、消化吸收再创新：其结果是产品价值链某个或某些重要环节的重大创新
根据技术创新的新颖程度划分
渐进性创新
技术原理上没有重大变化，只是根据市场需要对现有产品或生产工艺进行功能能上的扩展和改进
如3M公司开发小型不干胶便笺
根本性创新
指技术有重大突破的技术创新，往往与科学上的重大发现相联系
如信息技术开创的信息时代等
技术创新的过程与模式★★★
技术推动模式
基本观点
研究开发是创新构思的在主要来源，这种观点被称为“创新的技术推动或发现推动模型”
技术推动模式图
基础研究
应用研究
研究开发
生产制造
市场营销
需求拉动模式
指明市场需求信息是技术创新活动的出发点。 企业策略主要集中于探究市场真正的需求是什么
需求拉动模式图
市场需求
应用研究
开发研究
生产制造
市场销售
交互作用创新模式
基本观点
技术与市场的因素应放在一起考虑
技术和市场交互作用创新模式
P166课本
三种创新模式的特点,P167表格
A—U过程创新模式
定义：把产品创新、工艺创新和产业组织的烟花分为三个阶段：不稳定阶段、过度阶段、稳定阶段，并与产品的生命周期联系起来，提出了描述以产品创新为中心的产品创新分布形式
A—U创新模式的总体特征
1.产业成长的前期阶段
产品创新比工艺创新活跃，创新成果更多
2.产业成长的后期阶段
工艺创新较产品创新有更丰富的成果
三个阶段
不稳定阶段
1.产品创新和工艺创新上升趋势，但是产品创新明显强于工艺创新，这是产业发展的初期阶段
2.创新的重点是进行新产品的设计与开发
3.是在商业和技术不断“尝试、纠错”
4.研究开发具有探索性，研究经费支出较高，不易获得好的经济效益
过渡阶段
1.产品创新逐渐减少，工艺创新继续呈上升趋势，且超过产品创新
2.主导设计被消费者市场接受和推崇的阶段
3.企业市场地位出现分化，不能向市场提供符合主导设计产品的企业江北竞争者挤出市场，能够围绕主导设计退出有价值产品的企业将会赢得明显的竞争优势
稳定阶段
产品创新与工艺创新均表现为下降趋势，工艺创新较产品创新仍然有相对优势，产业发展进入到成熟期
创新的重点是以质量和降低成本为目标的渐进式的工艺创新
结合P168图看
系统集成和网络创新模式
特征：它代表了创新的电子化和信息化过程，更多地使用专家系统来辅助开发工作，仿真模型技术代替了实物原型
国家创新体系
由公共机构和所有机构组成的网络系统，强调系统中各行为主体的制度安排及相互作用。主要功能是优化创新资源，协调国家的创新活动。
国家创新体系：是以政府为主导，充分发挥失常配置资源的基础性作用，各类科技创新主体紧密联系和有效互动的社会系统
重新体系重点
1.建设以企业为主体，产学研相结合的技术创新体系，并将其作为全面推进国家创新体系建设的突破口
2.建设科研所与高等教育积极围绕企业技术创新需求服务，产学研多种形式结合的新机制
3.建设军民结合，寓军于民的国防科技创新体系
4.建设格局特色和优势的区域创新体系
5.建设社会化，网络化的科技中介服务体系
技术创新战略与技术创新决策评估方法
技术创新战略★★★
技术创新战略的概述
概念
定义：是一个国家、地区或者组织在正确分析自身内部条件和外部环境的基础上，所确立的技术创新的总体目标与做出的重点部署，目的是获得竞争优势。
企业技术创新的最根本的目标
为企业赢得竞争优势，提高企业的盈利水平
特点
1.全局性
企业技术创新战略是对企业全局性的安排
2.长期性
3.层次性
不仅包括总体技术发展规划，还包括与技术创新相关的具体规划
4.风险性
长期性与市场未来的不确定性，技术发展等因素，导致战略失误；技术创新战略的全局性特点会使战略失误的损失放大
技术创新战略的类型
1.根据企业所期望的技术竞争地位不同
技术领先战略
致力于在相关技术领域占据领导地位，在所有竞争者之前，水仙采用新技术，并使新产品最早进入市场，成为同行业的“领头羊“，获得较大的市场占有率和利润
技术跟随战略
指企业不图领先，而是领先者的创新获得进展以后，学习领先者创造的知识，跟在领先者后面进行模仿
2.根据企业行为方式的不同分类
进攻型战略
致力于抢在竞争对手之前推出新产品
特点：风险大，潜在收益高
适用：具有雄厚研发及资金实力的企业
防御型战略
企业有先进的技术，但在技术开发和国际市场上并不领先
特点：低风险、低收益，强调人有我有，人新我好；不求最新，但求最好，稳扎稳打。
切入型战略
又称“游击型战略”，企业在某个方面紧跟领先者，在市场中不断寻找出击的机会，及时从“缝隙”中切入，做好“切入面”的创新
使用：在研发能力和市场竞争能力有限的情况下，这一战略很有效，既可以避免领先者的反击，又可占领市场。
3.根据技术来源的不同分类
自主创新战略
企业自己通过自身的努力和探索产生技术突破
模仿创新战略
企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为
合作创新战略
两个或两个以上的企业合作进行研发
技术创新战略的选择
两种基本战略模式
市场领先
市场跟随
两种战略的基本特征
领先战略
技术来源
自我开发为主
技术开发重点
产品技术
市场开发
开拓一个全新的市场
投资重点
技术开发、市场开发
跟随战略
技术来源
外部引进为主
技术开发重点
工艺技术
市场开发
开发细分市场或挤占他人市场
投资重点
生产、销售
战略选择的重点考虑因素
优势能力特点
领先战略 技术开发能力
跟随战略 生产销售能力
风险与收益特点
领先战略 投资大、风险大
跟随战略 风险小，收益小
领先的持久性
领先战略 技术越不易复制，后续开发越快 领先的持久性越好就越好，因此具备持续开发能力
跟随战略 争取超越领先者
领先战略与跟随战略的选择
技术创新决策的评估方法★★
定量评估方法
1.折现现金流方法
在企业投资项目中最常用的一种方法，通过判断项目净现值的政府来决定投资项目的取舍，净现值大于0，项目可取，否则不可行
2.风险分析
敏感分析
对项目的可能结果假设三种状态
最乐观的情况
最可能的情况
最悲观的情况
计算三种状态下的指标值，估计项目的风险大小
概率分析
假设项目周期内隔年的现金流均为随机变量，那么评价指标NPV也是一个随机的变量，则可通过计算它的一些统计参数来进行项目的风险分析
定性评估方法
1.轮廓图法
2.检查清单法
注意：类似轮廓图法，区别在于定性判断结果只有两种“满意为1，不满意为0”
选择原则：选择平分高的项目
3.评分法
步骤
1.确定影响项目成败的关键因素或评价标准
2.根据评价标准的相对重要性，确定每个关键因素或标准的权重，权重总和为1
3.综合专家意见对项目的各个因素进行评分，并计算项目所有因素的加权评分结果
4.动态排序列表法
选择：排序分值最小的项目
P176
注意：取每个项目各指标评分后括号中的排序数值（数值按照大的为1），然后计算出其平均值作为最后的排序分支
最后排序分值，按照最小的数排1
如：项目A排序分值：（2+2+1）/3=1.67
项目组合评估
矩阵法
步骤
1.评估企业技术实力
2.分析技术组合
3.比较技术战略和商业战略
4.确定技术项目优先次序
技术组合分析四个区域的特点
Ⅱ 投资、与竞争对手竞争或放弃投资
Ⅰ 竞争优势所在，需重点投资
Ⅲ 撤出，并终止进一步技术投资
Ⅳ 坐收渔人之利，不需要重点投资
X轴为技术的竞争地位 Y轴为技术的重要性
项目地图法
风险——收益气泡图四个象限的特点
象限
技术成功概率
收益
风险
对企业而言
珍珠
高
高
小
明星项目，越多越好
面包 黄油
高
低
小
较小、技术比较简单的项目
白象
低
低
大
不值得投资和开发
牡蛎
低
高
大
如想获得稳定收益，需要一定技术突破
风险——收益气泡图 另一种理解方式
Ⅱ：面包和黄油 收益小；成功率高 较小，技术比较简单的项目
Ⅰ：珍珠 收益大；成功率高； 明星项目，越多越好
Ⅲ：白象 收益低；成功率低 不值得投资和开发
Ⅳ ：牡蛎 收益大；成功率低 如果想获得稳定收益， 需要一定技术突破
X轴为收益 Y轴为技术的成功率
技术创新组织与管理
企业技术创新的内部组织模式★★
内企业
内企业家定义
是指企业为了鼓励创新，允许自己的员工在一定限度的时间内离开本岗位工作，从事自己感兴趣的创新活动，并且可以利用企业的现有条件（如自己、设备等）
内企业
由内企业家创建的企业
内企业家与企业家的区别
内企业家的活动局限在企业内部，其行动受到企业的规定，政策和制度以及其他因素的限制
内企业的特点
由少数几个人组成，基本上没有分工，自主决策，自主开发，而且运作方式基本上是非正式的，内企业是结构最为简单，行动最为灵活的创新组织形式
技术创新小组
定义
完了完成某一创新项目临时从各部门抽调若干专业人员而成立的一种创新组织
特点
1.创新小组是针对复杂的技术创新项目中的技术难题或较简单小型的技术项目而成立的，组成人员少，但工作效率却很高
2.一般情况下，创新小组可由企业研究开发，生产，营销和财务等部门人员组成，这些人在一定时期脱离原部门工作，完成创新任务之后就随之解散
3.技术创新小组是一个开放性组织，小组成员随着技术项目的需要增加或减少
4.具有明确的创新目标和任务，企业高层主管对创新小组充分授权，完全由创新小组成员自主决定工作方式
5.创新小组成员既要接受原部门的领导，又要接受技术创新小组领导的管理，其组织形式是一种典型的简单矩阵式结构
6.技术创新型小组成员之间不存在严格意义的上下级关系，而是工作重点的协作与合作关系，多为扁平型
适合企业类型
中小企业的一种技术创新
优点
共同决策；自由意识
新事业发展部
定义
大企业为了开创全新事业而单独设立的组织形式，独立于现有企业运行体系之外的分权组织
使用技术创新类型
可能是重大的产品创新，也可能是全新的工艺创新
特点
是一种固定性的组织，多数由若干部门抽调专人组成；它是永久的，独立于现有运行体系之外的分权组织，是企业进入新的技术领域和产业领域的重要方式之一
企业技术中心
定义
又称技术研发中心，企业科技中心，是企业，特别是大中型企业实施高度集中管理的科技开发组织，在本企业的科技开发活动中，起着主导和牵头作用，具有权威性，处于核心和中心地位，不仅仅从事研究开发，同时他还是企业的实验检测中心，情报信息中心，数据处理中心和教育培训中心
主要职责
1.开展有市场的新产品，新工艺，新技术，新材料的储备性研究
2.开展企业重大产品和关键实数的研究开发，对引进的新技术进行消化吸收，并进行二次开发
3.开展将科技成果转化为生产技术和商品的中间试验
4.参与企业重大技术引进项目，技术改造项目的技术审定以及企业技术进步发展规划的制定和执行
5.积极推进产学研相结合和国内外技术交流与合作
企业技术创新的外部组织模式★★★
产学研联盟
校内产学研合作模式
定义
高校利用校内自有的有形资产和无形资产，创办自主经营，自负盈亏的经济实体，并将经营实体与教学实习基地合二为一，达到人才培养、科研发展与经营效益并举的目的
优势
1.便于统一管理及规划
2.更快地把学习成果转化为产品
3.促进学校主动进行市场定位，加强与社会联系
4.快速的获得收益，为学校创造新的就业岗位，环节人力资源闲置的压力
5.较好的协调教学，科研与产业间的关系
缺点
学校优势不在商品的生产与经营，而是人才，科研和技术，把经历花在合作上，偏离教学与科研的中心
双向联合体合作模式
高校与外企的结合
特点
迅速直接，合作多以单个项目或成果为主，优势互补明显，主要侧重一次性操作，技术转让、项目转让、服务咨询、人员培训等形式，合作终止，学校无需再投资，不承担风险
缺点
分歧难以调和，合作率不高
多项联合体合作模式
技术成果方（高校）；出资方（金融机构或个体投资者）与生产经营企业的联合
特点：合作紧凑规范，风险低，合作潜力大，收效明显
缺点，投资需求大，出资方谨慎，合作前期谈判困难，有的技术成果涉及多个学校，存在利益纠纷，成功率较低
中介协调型合作模式
以中介为纽带的合作模式
中介的形式
政府生产力促进中心，高校产业推广服务中心，社会科技推广服务机构，媒体附属的科技成果传播机构
特点
广泛收集产学研合作的供需信息，多形式传播信息，促进合作成功
企业—政府模式
1.政府承担大部分技术所需的资金，企业组织人才，技术创新成果归政府所有
2.政府投资，企业组织人才，进行技术开发，开发出来的现金技术转卖给企业
3.政府帮助企业技术创新融资等
企业联盟
定义
“企业-企业”模式的主要形式。也称“动态联盟或虚拟企业”，指两个或两个以上的对等经济实体，为了共同的战略目标，通过各种协议而结成的利益共享，风险共担，要素水平式双向或多项流动的松散型网络组织体
联盟的主要形式：技术联盟
主要特点
1.目标产品性（最基本的特征）
2.优势性
3.动态性，又称临时性
4.连接的虚拟性
5.组织的柔性
6.结构的扁平型
三种类型
星形模式
有盟主的企业联盟组织形式。一般由主导地位的企业盟主和一些相对固定的伙伴组成，盟主掌握关键技术。盟主为核心的主从关系合作关系
如：耐克公司的很多产品都不是自己生产的，而是外包给其他的生产厂家
盟主企业；相对固定的伙伴；由盟主负责协调和冲突仲裁；适用垂直供应链型的企业（如耐克）
平行模式
由多个实力较强的且均衡的优势互补企业或同类企业依据一定的市场机遇共同组建，没有盟主，没有核心企业。通过自发性协调机制共同完成任务（平等合作关系）
如，三个公司分工不同，组成名为PCS的联盟，共同提供战略规划
无盟主，无核心；伙伴地位平等，独立；自发性协调；某一市场机会的产品联合开发及长远战略合作
联邦模式
定义：所有的参与者在平等的基础上相互合作，参与者在保持自身独立的同时，为联盟贡献自己独立的“核心能力”，通常会建立联盟协调委员会
核心层（团队）
具备核心能力的企业联合构成，主要负责联盟的组织并控制器运行过程
外围层（团队）
在整个联盟的允许过程中，不断发生变化的伙伴所组成的集体成为外围层
核心团队（由具备核心能力的企业组成）；外围伙伴与核心伙伴间的关系一般是技术外包或标准件供应关系；联盟协调委员会；适用高新技术产品的快速联合开发
企业研究与发展管理
研究发展的主要类型★★
基础研究
“纯理论”研究，是指认识自然现象，揭示自然规律，获取新知识，新原理，新方法的研究活动
特点
1.基础研究室技术创新的源泉，没有特定的商业目的，主要是为了获得有关现象和事实的基本原理合规率，其成果一般是普遍知识，原则或定律
2.没有特定的应用目标或目标
例如飞机制造业将气流中的压力条件与固定福利作为其定向基础研究
应用研究
定义：是指为了获得某一具体领域的新知识而进行的创造性研究活动
特点
1.具有特定的实际目的或应用目标
2.在围绕特定目的或目标进行研究的过程获取新的知识，为解决实际问题提供科学依据
3.研究结果一般只影响科学技术的有限范围，并且有专门的性质，针对具体的领域、问题或情况，其成果形式以科学论文，著作，原理性模型或发明专利为主
4.在工业企业中，应用研究一般表现为新产品，新工艺，新材料有关的研究
例如，为了取得飞机所需的气体动力学数据，研究流动气体中的压力条件固体条件
开发研究
定义
也称“实验开发与发展”，是指应用基础研究和应用研究的成果，开发新产品，新材料，新装置，新方法或者为了对现有材料和中间生产做重大改进而进行的系统性工作
例如，进一步利用签署基础研究和应用研究的成果研制飞机圆形的机身、外壳。
企业研发的模式（从研发主体以及技术来源看）
自主研发 （企业自己独立研发）
好处
1.成果最大限度的集中在企业内部，保护知识资产的专有性
2.研发成果具有专门的实用性，可以快速，顺利的实现成果转化
3.有助于提高企业人员的技术学习与技术开发能力
4.有利于企业建立和心境和怎么管理，培养核心竞争优势
缺点
1.成本大、不确定性大
2.投资回收期长，失败风险大
3.研究成果具有外部性
对企业人员素质，管理水平要求高
不适用：中小企业
优点：自己独有；缺点：负担大；商品化进度慢；需要投入研究费
合作研发
是指企业、科研院所、高等院校、行业基金会和政府等机构，以合作创新为目的
类型
联合开发
依据相互之间签署的协议共同开展相关研究
建立联盟
若干个企业通过共享彼此的研发资源，分担成本和风险，实现共同研发目标而建立的联盟组织
共建机构
建立研发机构，通常是大学出平台，提供人员，企业出资金。如微软—哈工大及其翻译实验室
项目合作
共享的大学研究项目
优点：迅速提高企业技术能力，可分散风险，短期取得经济效果；商品化较快；与合作单位共同出资 缺点：存在冲突，技术不相容，诚信等风险；
委托研发
研发外包
委托研发与合作研发的区别
委托研发，风险和成本不是共担的
合作研发，风险和成本共担；共同投入资金，知识，技术
适用
企业的非核心技术
优点：不需要企业投入太多的精力；商业化速度较快 缺点：对提高本企业的技术能力作用不大；支付给对方研究费用
技术贸易与知识产权管理
技术贸易★★★
定义
指技术供求双方按照一定的商业条件买卖技术的商业行为
特点
1.技术买卖的标的不是有形的商品，而是无形的技术知识
2.技术贸易转让的是技术的使用权，不能转让技术的所有权
3.技术出口不是企业的直接目的，企业生产商品的直接目的是市场销售产品，企业研制技术的直接目的是为了利用这阵技术生产更新进的技术产品，只是当企业认为出售技术会比利用这种技术生产产品带来的利润更大时，才会出口这种技术
4.技术贸易比一般商品贸易复杂，尤其是国际贸易
技术合同的类型
技术开发合同
定义：指当事人之间就新技术，新产品，新工艺或者新材料及其系统的研究开发所订立的合同
委托开发合同
合作开发合同
共同出资，共同参与，共同研究开发
技术转让合同
定义
合同一方当事人将一方的技术成果交给另一方当事人，而另一方当事人接受这一成果并为此支付约定的价款或费用的合同
四种类型
专利转让合同
是指一方当事人（出让方）将其发明创造专利权转让受让方，受让方支付相应价款而订立的合同
专利申请权转让合同
是指一方当事人（出让方将其特定发明创造申请专利的权利转让受让方，受让方支付相应的价款而订立的合同
专利实施许可合同
是指专利权人或专利权人的授权人作为转让人，许可他人在支付一定的价款后，在规定的范围内实施其专利而订立的合同
独占实施许可合同
排他专利实施许可合同
普通实施许可合同
技术秘密转让合同
只是一方当事人（让与方）将其拥有的技术秘密提供受让方，明确相互之间技术秘密使用权和转让权，受让方支付相应使用费而订立的合同
技术咨询合同
定义：只是一方当事人（受托方）为另一方（委托方）就特定技术项目提供可行性论证，技术预测，专题技术调查，分析评价所订立的合同
特点：在于其履行的结果具有不确定性
技术服务合同
定义：当事人一方以技术知识为另一方解决特定技术问题所订立的合同，不包括建设工程合同和承揽合同
技术价值的评估方法
1.成本模型
1.基本出发点
成本是价格的基本决定因素
2.公式
p=(c+v) β/(1- r )
r 为风险的概率
P=（技术开发中的物质消耗+技术开发中投入的人力消耗）*技术复杂系数/（1-研究开发的风险概率）
P为技术商品的价格
2.市场模拟模型
公式
P=p0*a*b*c
技术商品的价格=类似技术实际交易价格*技术经济性能修正系数*时间修正系数*技术寿命修正系数
性能修正系数
例如，生长周期缩短10%，即原有技术视为1，现在技术性能则为1+10%=1.1，则性能修正系数为1.1
时间修正系数
例如，2年前类似技术转让价格为15万，由于时间推移，如今技术价格较之前上涨12%，所以时间修正系数=15*（1+12%）/15=1.12
技术寿命修正系数
例如，技术寿命周期为15年，拟购买的技术专利申请时间距评日2年，已知交易技术剩余寿命为10年，则技术寿命修正系数为（15-2）/10=1.3
技术商品价格
=15*1.1*1.12*1.3=24.02
3.效益模型
基本思路
按技术所产生的经济效益来估算技术的价值
公式
P189
P=求和（bt）/(1+i)t次方
bt代表，第t年被评估技术所产生的经济利益
i为折现率
N为评估技术的寿命
国际技术贸易★★★
定义
指不同国家的企业，经济组织或个人之间，按照一般商业条件，向对方出售从从对方购买软件技术使用权的一种国际贸易行为
包括技术出口和技术引进两方面
内容
专利
指由政府机构或代表几个国家的地区机构根据申请而发给的一种文件。通常只能在专利持有人的额授权下，才能予以利用（制造，使用，出售，进口）
专利三层意思
1.是指专利证书这种专利文件
2.是指专利机关给发明本身授予的特定法律地位，技术发明获得了这种法律地位就成了专利发明或专利技术
3.是指专利权，即获得法律地位的发明的发明人所获得使用专利发明的独占权利。包括（所有权）；实施权；包括：制造权，使用权；许可使用权；销售进口权；放弃权
商标
制造商标
商业商标
服务商标
工业产权
指法律赋予产业活动中的知识产品所有人对其创造性的智力成果所享有的一种专有权
补充
知识产权
工业产权
专利权
商标权
版权
专有技术
定义；指在实践中已经使用过了的没有专门的法律保护的具有秘密性质的技术知识，经验和技巧
国际技术贸易 的基本方式
1.许可贸易
分类
按照“标的内容”
专利许可
商标许可
专有技术许可
按照“授权程度大小”
独占许可
排他许可
普通许可
可转让许可
互换许可
2.特许专营
是指一家已经取得成功经验的企业，将其商标，商号名称，服务标志，专利，专有技术以及经营管理的方式或经营全盘的转让给另一家企业使用，由被特许人向特许人支付一定金额的特许费的技术贸易行为
加盟
特许专营的被特许人与特许方之间仅是一种买卖关系
特许专营合同是一种长期合同，它可以适用于商业和服务业，也可以适用于工业
3.技术服务和咨询
产品开发
成果推广
技术改造
工程建设
科技管理
4.合作生产
实质是建立在各方合作生产的目的之上的许可贸易和技术服务咨询
5.含有知识产权和 转让技术转让的设备买卖
不含有知识产权和专有技术许可的设备的买卖
含有知识产权和专有技术转让的设备买卖，交易标的
硬件技术
设备本身
软件技术
知识产权管理★★
知识产权的主要形式
知识产权：是指人们对其智力劳动成果所享有的民事权利
trip协定
版权和相关权利、商标、地理标识、集成电路布图设计（拓扑图）等
wipo知识产权界定
关于文学，艺术和科学作品的权利；
我国承认的
著作权 （版权）
1.作者的署名权，修改权，保护作品完整权：保护期不受限制
2.公民的作品，其发表权，福之泉，发行权，出租权等；保护期为作者终生以及死后50年，截止于作者死后第50年的12月31日
专利权
是指国家专利机关依据专利法授予申请人在法定期限内对其发明创造所享有的专有权
我国专利法规定
专利权的期限自申请之日起计算，专利授予最先申请的人
发明专利20年
实用新型和外观设计专利权
10年
商标权
我国规定：注册商标有效期限位10年。自核准注册之日起计算
1.注册商标有效期满，继续使用的，应在期满前12个月内申请续展注册，续展注册有效期为10年
2.在上述期间未能提出申请的，可以给与6个月的宽展期
3.宽展期满仍未提出申请的，注销其注册商标
商业秘密
指不为公众所知悉，能为权利人带来经济效益，具有实用性并经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息
技术创新和知识产权制度的关系
技术创新对知识产权的作用
1.技术创新促成了知识产权制度的产生
2.推动了知识产权制度的发展
知识产权对创新的作用
1.知识产权制度为技术创新提供了一种内在的动力机制和一个外部公平竞争法律环境
2.促进技术创新
企业知识产权保护策略
知识产权的法律
专利法、商标法、著作权法，反不正当竞争法，合同法
1.考虑取得技术权利的排他性程度
1.专利权具有很强的排他性，未经专利权人许可和授权，其他人不得以生产经营为母的使用
2.商标法在保护商品名称方面具有很强的排他性，但是很难保护技术本身
3.著作权法只保护作者的思想的表达方式，而不延及思想，产品，方法，公式，工艺等
已取得技术排他权为目标，选择顺序：专利法，技术秘密保护，著作权法、合同法、商标法
2.考虑知识产权费用的因素
是指取得，维持，保护知识产权的费用，即采取保护措施的费用，以及相关的申请费，位置费，审查费，诉讼费等
1.专利的保护费用最高，其次是商标，技术措施，商业秘密保护
2.著作权除了计算机软件外，一般不必支付任何费用
若考虑知识产权费的因素，顺序为
著作权法、技术秘密保护、合同法、商标法、专利法
3.考虑知识产权的保护期限
专利权
发明专利20年
实用新型和外观设计专利10年
商标
10年，期满可以延展10年
可以一直延续
著作权
修改权、署名权、保护作品的完整性等，不受时间限制
作品的使用权，发表权，获得报酬的权利：作者终生及死后的50年
4.考虑知识产权的风险因素
知识产权的风险：是指技术成果被竞争对手取得并在市场上竞争的可能性
1.专利保护的风险最低，技术秘密保护的风险较低，版权法的保护风险较大
2.商标法的风险最大
按照风险由小到大
专利法<技术秘密保护<著作权法<商标法
第八章 人力资源规划与薪酬管理
人力资源规划
人力资源规划的含义与内容★
定义四方面含义
1.人力资源规划谋求企业人力资源与企业发展战略，目标和任务保持动态平衡，它既要以企业发展战略，目标和任务为依据，又要为他们服务
2.企业所处的外部环境是不断变化的，这种变化使得企业的发展战略，目标和任务处于不断调整之中，从而使企业的人力资源需求与供给也处于不断变化之中。
3.是一个依据企业发展战略、目标和任务对企业人力资源的数量，质量，结构进行规划的过程
4.要保障企业组织和企业员工都得到长期的利益，但更多的是保障企业组织的利益得到实现
内容
分类
按照规划时间的长短
短期规划（1年或1年内）
中期规划（1-5年）
长期规划（5年或5年以上）
按照规划的性质
总体规划
目标
提升企业绩效，增加人员数量，改善人员结构及素质，促进员工个人发展等
政策
扩大，收缩，稳定，加大培训力度，加强员工纸业生涯规划工作
预算
总预算
具体规划
人员补充计划
人员使用计划
人员接续及升迁计划
人员培训开发计划
薪酬激励计划
劳动关系计划
退休解聘计划
降低人工成本，维护企业规范
详见P196
人力资源规划的制定程序
1.收集信息，分析企业经营战略对人力资源的要求
内部信息
外部信息
2.进行人力资源需求与供给预测
内部供给预测
根据现有人力资源及其未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量
外部供给预测
确定未来可能的各类人员供给状况
3.制定人力资源总体规划和各项具体计划
人力资源数量规划
人力资源素质规划
人资资源结构规划
4.人力资源规划实施与效果评价
在实施中，要加强监督，检查和控制
人力资源需求与供给预测★★★
人力资源需求预测
定义：指企业的战略目标和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的额影响，而对企业未来某个时期人力资源需求的数量，质量和结构进行估计得活动
影响因素
1.企业未来某个时期的生产经营任务及其对人力资源的需求
2.预期的员工流动率及其引起的职位空缺规模
3.企业生产技术水平的而提高和组织管理方式的变革对人力资源需求的影响
4.企业提高产品或服务质量或进入新市场的决策对人力资源需求的影响
5.企业的财务资源对人力资源需求的约束
四种人力资源 需求预测方法
1.管理人员判断法
定义：由企业的各级管理人员，根据自己工作经验对企业未来业务量增减情况的直觉考虑，自下而上的确定未来所需人员的方法。
简略预测法；适用于短期预测
2.德尔菲法
定义：由有经验的专家依赖自己的知识、经验和分析判断能力，对企业的人力资源需求进行直觉判断与预测。
步骤
1.选择20人左右熟悉人力资源问题的专家组成一个预测小组，为他们提供相关的背景资料
2.提出一系列有关人力资源预测的具体问题，以匿名问卷的形式请专家们以书面形式回答，使专家们在背靠背，互不通气的情况下回答问题
3.进行第一轮预测，将各位专家的预测意见集中归纳，反馈给各位专家，请他们修改并提出修改意见。如此进行三、四次的重复
4.最后，汇总专家的意见，经过数据处理，得出最终结果
专家作用，集思广益
3.转化比率分析法
定义：根据历史数据，把企业未来的业务活动量转化为人力资源需求的预测方法。
具体做法
根据过去的业务活动量水平，计算出每一个业务活动量所需的人员的相应增量，再把对实现未来目标的业务无活动增量计算出的额比例关系，折算成总的人员需求增量，然后把总的人员需求量按照比例这算成各类人员的需求量。
例题
4.一元回归分析法
定义：根据数学中的回归原理对企业的人力资源需求进行预测
公式：y=a+bX
注意：考试会直接给出回归系数A，B和自变量X（一般用销售额表示），只需直接带入公式计算即可
人力资源供给预测
人力资源内部供给预测
人员核算法
定义：通过现有企业内部人力资源数量，质量，结构和在个职位上的分布状况进行核查，确切掌握人力资源拥有量及其利用潜力，在此基础上评价当前不同种类员工的供应情况，确定晋升和岗位轮换的人选，确定员工特定的培训和发展项目的需求，帮助员工确定特定的开发计划与职业设计
管理人员接续计划法
对某一职务可能的人员流入量和流出量进行估计。该职位可能的人员流入量包括，提升的人员和新招聘的人员，该职务可能的人员流出量包括提升，退休，辞职，解聘，降职的人员等。用该职务的现职人员加上可能的人员流入量，再减去可能的流出量，就可以得出该职务的内容人力资源供给量
适用于对管理人员和工程技术人员的供给预测
内部人力资源供给量=A现职人员+E提升人员+C新招聘人员—D提升出去—F退休—H降职—辞职
马尔可夫模型法
用来预测具有施加间隔的时间点上，各类人员分布状况的方法
思路：找出企业过去在某两个职位或岗位之间的人事变动的规律，以此推测未来企业中这些职位或岗位的人员状况。
将计划期内每一种职务的人员数量与每一种职务的人员变动概率相乘，然后纵向相加，即得到企业内部未来人力资源的净供给量
P201
人力资源外部供给预测
影响人力资源外部供给的因素
1.本地区的人口总量与人力资源供给率
2.本地区的人力资源的总体构成
3.宏观经济形势和失业率预期
4.本地区劳动力市场供给的供求状况
5.行业劳动力市场供求状况
6.职业市场状况
绩效考核
绩效的含义和特点★
含义
员工个人绩效：员工个人从事其本职工作后所产生的成果和成绩
特点
1.多因性
影响因素主要包括员工个人所拥有的与工作相关知识与能力，收到的激励与所处的环境等。
主管因素
知识与能力
客观因素
激励与环境
2.多维性
多方面体现
3.变动性
不是固定不变的，随着时间的推移和主客观条件的变化，会发生变化
绩效考核的含义与功能★
绩效考核的含义
根据既定的员工绩效目标，收集与员工绩效相关的各种信息，借助一定的方法，定期对员工完成绩效目标的情况进行考察，评价和反馈，从而促进员工绩效目标的实现，并促进组织整体绩效目标的实现的管理活动。
1.绩效考核是一项管理活动
2.绩效考核的目的是促进员工个人，所在部门和整个企业整体绩效的提高
3.绩效考核是个人资源管理的一项重要职能，是组织中事业管理者的责任
4.必须有一个事先确定时间周期；必须借助一定的方法
绩效考核的功能
1.管理功能
解决了考核什么和怎么考核的问题，又根据考核结果进行奖惩，晋级，培训等
2.激励功能
根本目的是在促进员工完成绩效目标，增进绩效。
3.学习和导向功能
对照检查，发现差距，和确定改进方向的过程。提供了学习和导向功能
4.沟通功能
5.监控功能
企业了解和掌握其成U按完成任务的数量，质量等
6.增进绩效功能
绩效考核的内容和标准★
绩效考核内容
绩效考核项目
工作业绩
工作能力
工作态度
指明了绩效考核的内容的范围
绩效考核指标
分析判断能力
沟通协调能力
组织指挥能力
开拓创新能力
公共关系能力
决策行动能力
是对绩效考核项目的细化和分解
绩效考核标准
1.绩效考核标准要尽量使用量化标准
2.必须适度
3.必须具有可变性
绩效考核的步骤与方法★★★
步骤
1.绩效考核的准备阶段
主要任务
制定绩效考核计划和做好技术准备工作
绩效考核技术准备
选择考核者，明确考核标准，确定考核方法
2.绩效考核的实施阶段
主要任务
绩效沟通
围绕员工工作绩效问题而进行的上下级的交流
贯穿于绩效考核整个周期的活动
绩效考核评价
绩效考核的评价主体
上级、同事，下级，本人和客户
导致出现误差和错误原因
晕轮效应
从众心理
优先与近期效应
逻辑推理效应
偏见效应
3.绩效考核结果的反馈
主要任务
上级领导就绩效考核的结果与考核对象沟通，具体指出员工在绩效方面存在的问题，指导员工制定出绩效改进的计划，还要对计划的执行效果进行跟踪并给与指导。
4.绩效考核结果的运用
绩效考核工作的归宿
方法
1.民主评议法
优点：民主，简单，易控制
缺点：认为因素导致偏差
2.书面鉴定法
指考核者以书面文字的形式对考核对象作出评价的方法。一般包括考核对象的成绩与不足，潜力能力，改进建议和培养方法等
优点：灵活，反馈简洁
缺点：缺乏精确地维度和衡量标准，只有定性分析没有量化的数据
3.关键事件法
通过观察用面熟行的文字记录下企业员工在工作中发生的直接影响工作效率地重大和关键性的事件和行为。
优点：以事实为依据，说服力强
缺点:缺少唯一的考核标准，难以进行横向比较
4.比较法
定义：将一名员工的工作绩效与其员工进行比较，进而确定其绩效水平的考核方法
直接比较法
将考核对象从业绩最高者到最低者排出顺序来
交替顺序法
先选出最好和最差的两名，然后再余下的人员中再选出最好和最差的两名，以此类推，纸质全部人员的顺序排定
一一对比法
将每个考核者一一与其他考核者结对进行比较，并分出每次比较中的绩效水平较高者和绩效水平较低者。在所有一一对比完成后，统计每一名被考核者获得的绩效水平较高次数，就可以排除一个总排序
+号越多，对考核对象的评价就越高
5.量表法
定义：把绩效考核的指标和标准制作成量表，根据量表对考核对象的工作绩效进行考核的方法
评级量表法
指在量表中列出需要考核的绩效项目和绩效指标，然后将每个指标的评价尺度分为若干等级，还要确定等级分数标准。
行为锚定评价法
把评级量表法与关键时间记录法结合起来，取两者之所长的方法。
6.平衡积分卡（BSC）
定义：
是战略绩效管理的有力工具。以企业战略为导向，寻找能够驱动成功的关键成功因素（CSF），并建立于关键成功因素有密切联系的关键绩效指标体系（KPI）。
四个指标
财务角度考核企业绩效
顾客角度
内部流程角度
学习与发展角度
通用流程
1.制定企业战略
方向战略
经营战略
职能战略
政策
2.建立平衡记分卡（CSF与KPI）
绘制可视化战略地图
找出关键因素（CSF）
开发四个指标（KPI）
3.基于战略与BSC制定战略实施方案
制定战略行动计划
制定预算
制定具体行动规程
4.用BSC进行战略评估，反馈与修正
战略评估与控制
战略反馈
战略修正
7.关键绩效指标法
定义：是基于企业经营管理绩效的系统考核体系，是指企业宏观战略目标决策对层层分解产生的可操作性性的战术指标，是宏观战略决策执行效果的检测指针，对组织战略目标有增值作用
建立KPI指标体系的两条主线
按照组织结构分解，“目标—手段”法
按照流程分解，“目标责任法”
建立企业的KPI指标体系的三种方法
1.依据部门承担的责任不同，建立KPI
2.依据职类职种工作性质的不同，建立KPI
3.依据平衡记分卡，建立KPI
8.目标管理法
定义：是一种程序或过程，它通过组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为考核组织绩效以及每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。
1.绩效考核中的目标管理法
2.基于标杆超越的目标管理法
标杆超越，是指不断寻找和研究企业内外一流的，有名望的企业的最佳实践，依次为标杆。
发现瓶颈
选择标杆
数据收集
比较与分析确定绩效标准
内部沟通与交流
采取行动并及时反馈信息
提供外部导向为基础的全新思路
P211
薪酬管理★★★
薪酬的概念，构成与功能
定义
薪酬是指员工从事企业所需要的劳动而得到的各种直接和简介的经济收入。
组成
基本薪酬
支付给员工的比较稳定的经济收入
激励薪酬
根据绩效而支付给员工的变动性质的经济收入
间接薪酬
企业提供给员工的各种福利
往往具有普遍性，“人人有份”
功能
1.薪酬对员工的功能
保障功能
最基本的功能
激励功能
调节功能
作为一个重要的经济杠杆，可以调节社会力在各地区，各部门和企业之间的流动
2.薪酬对企业的功能
增值功能
薪酬是企业购买劳动力的成本，它能够给企业带来大于成本的预期收益
改善用人活动功效的功能
影响工作效率，出勤率，归属感和忠诚程度
协调企业内部关系和塑造企业文化的功能
促使个人行为与企业行为融合，协调员工与企业之间的关系
促进企业变革和发展的功能
通过作用个人，工作团队来创造出与变革相适应的内部和外部氛围。
3.薪酬对社会的功能
影响国民经济的运行，影响人民的生活质量，调节人民就业和择业的流向。
薪酬管理的含义及影响因素★★
薪酬管理的含义
薪酬管理
总额和考虑内外部各种因素影响，确定自身的薪酬水平，薪酬结构和薪酬形式
薪酬水平
企业内部各类职位以及企业整体平均薪酬的高低状况，反应而了企业支付的薪酬的外部竞争性
薪酬结构
企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，反映了企业支付的薪酬的内部一致性
薪酬形式
不同类型的薪酬的组合方式
薪酬调整
薪酬控制
影响薪酬管理的主要因素
企业外部因素
法律法规
物价水平
劳动力市场的状况
其他企业的薪酬状况
企业内部因素
企业的经营战略
企业的发展阶段
企业的财务状况
企业个人因素
员工所处的职位
员工的绩效表现
员工工作年限
企业薪酬制度设计的原则和流程
企业薪酬制度设计的原则
公平原则
外部公平
同一行业或同一地区或同等规模企业中类似职务的薪酬水平应当基本相同
内部公平
同一企业中不同职务之间的薪酬水平应该相互协调，要与贡献相一致
员工个人公平
报酬与绩效匹配；同一企业，相同职务
竞争原则
企业重要职位上的而工作薪酬应高于同一地区或同一行业
激励原则
避免平均化
量力而行原则
设计薪酬时必须考虑自身的经济实力，避免薪酬过高或者过低的情况，保持企业竞争力
合法原则
企业薪酬制度设计的流程
1.明确现状和需求
2.确定员工薪酬策略
3.工作分析
4.职位评价
5.等级划分
6.建立健全配套制度
7.市场薪酬调查
8.确定薪酬结构与水平
9.薪酬制定的实施与修正
基本薪酬设计★★
基本薪酬设计的前提
薪酬调查的实施
选择需要调查的职位
定调查的范围
确定调查的项目
进行实际调查
调查结果的分析
薪酬等级的建立
薪酬等级是将职位划分为不同的等级，划分依据是职位评价的结果
薪酬区间是指某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度，它反映了同一薪酬登记内部最低薪酬水平和最高薪酬水平之间的额绝对差距
薪酬区间中值是处于等级中间未知的额职位的薪酬水平决定的
最高值=区间中值*（1+薪酬浮动率）
最低值=区间中值*（1-薪酬浮动率）
薪酬浮动率影响因素
企业薪酬的支付能力
各薪酬等级自身的价值
各薪酬等级之间的价值差异
各薪酬等级的重叠比率
薪酬等级示意图
P217
薪酬调查和职位等级的建立成为企业基本薪酬制度设计的前提
以职位为导向的基本薪酬设计
职位等级法
定义：将员工的遏制为分为若干级别（即职级），按照其所处的职级确定其基本薪酬的水平和数额
优点
简单易行，成本较低
缺点
不能有效的激励员工，很多职位不能简单的划分等级时其缺点明显
使用与规模较小，职位类型较少；员工对企业各职位都较为了解的小型企业
职位分析法
定义：将企业的所有职位划分为若干类型，可以把企业中的职位划分为管理类，技术类，操作类，财务类，营销类等。
优点
简单异性，可以做到同职同薪，且能较好的发挥薪酬对员工在企业内部流动的调节作用
缺点
将各职位划分到某一职位中时，有的科学依据不足，容易造成内部不公平。
适用于专业化程度高，分工较细，工作目标较为明确的企业
计点法
定义：将各种职位划分为若干职位类型，找出各种职位中所包含的共同的“付酬因素”，即与履行责任有关的，企业认为应当并愿意支付报酬的因素
典型的付酬因素
学历，年资，体力，智力，承担责任，工作条件
优点
较为可观的找出了各类职位中的付酬因素，并进行较为科学的分级，这使企业员工的额基本薪酬与职位，职级，承担工作的重要性和难度加以对企业的价值更加吻合，能够更好的体现出内部公平性的原则
缺点
操作较为负责；进行付酬因素等级划分和指定分数时一般需要聘请人力资源专家帮助，因而成本比较高。
国外企业普遍适用
因素比较法
定义：也需要首先找出共同的付酬因素。
但是与计点法不同，它舍弃了代表职位相对价值的额抽象分数，而是直接用相应的具体薪金制来表示职位的价值。
优点
较为全面的考虑了个职位的价值，又具有较强的灵活性
缺点
复杂难度大，需要人力资源管理专家指导才能完成，成本较高，不易被员工完全理解，对其公平性也有质疑。
以技能为导向的基本薪酬设计
以知识为基础的基本薪酬制度设计方法
定义：根据员工所掌握的完成工作所需要的知识深度来确定其基本薪酬的数额
学历水平不同，得到不同的基本薪酬
以技能为基础的基本薪酬制度设计方法
定义：根据员工能够胜任的工作的种类数目，即员工技能的广度来确定员工的基本薪酬
员工所掌握的技能的种类越多，应该得到的报酬也就越多
宽带型薪酬结构的概念、特点与作用
宽带性结构的概念与特点
定义：宽带性薪酬结构是指多个薪酬等级一级薪酬变动范围进行重新组合
特点
1.典型的宽带型薪酬结构课鞥呢只有不超过四个等级的薪酬级别，每个薪酬级别的最高值与最低值之间的额区间变动比率则可能达到200%至300%。
2.扩大了员工通过技术和能力的提升增加薪酬的额可能性
3.企业能密切配合市场供求变化，使员工的薪酬水平以市场调查的数据和企业的薪酬定位为基础而确定。
宽带性结构的作用
1.支撑了扁平型组织结构的运行
2.引导员工重视个人技能的增长和能力的提高
3.有利于促进职位轮换与调整
4.有利于员工适应劳动力立市场的供求变化
5.有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变
6.有利于促进薪酬管理水平的提高
激励薪酬与福利的设计★
激励薪酬的设计
个人激励薪酬
三种形式
计件制
工时制
绩效工资
绩效调薪
指根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬进行调整，一般按照年计算
绩效奖金
一次性奖金，指根据员工的绩效考核结果给与员工的一次性奖励
月/季度浮动薪酬
根据员工的月或季度绩效评价结果，以月绩效奖金或季度奖金的形式对员工的业绩加以认可
特殊绩效认可计划
指在个人或部门远远超出工作要求，表现特别的努力而且实现了优秀的额绩效或作出了重大共享的情况下，组织额外给与的一种奖励和认可
群体激励薪酬
利润分享计划
收益分享计划
提供的一种与员工分享因生产率提高，成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式
员工持股制度
企业向内部员工提供公司股票所有权的制度。
员工所得报酬就是股票的基期价格与未来价格的差额。
福利的内容与管理
定义
福利是企业支付给员工的间接薪酬
特点
一是采用实物支付或延期支付的形式
二是福利具有准固定成本的性质
福利与直接薪酬相比优势
1.形式灵活多样，满足不同需求
2.福利具有典型的保健性质
3.福利具有税收方面优惠，可以使员工得到更多的实际收入
4.企业来集体购买某种福利产品，具有规模效应
内容
国家法定的福利
法定的社会保险
住房公积金
公休日
法定休息日
带薪休假
具有强制性
企业自主的福利
根据自身设计
管理
调查阶段
内部福利调查
外部福利调查
规划阶段
实施阶段
反馈阶段