组织

周三多管学基础，第三部分 组织（组织设计，人力资源，组织变革，组织文化）

组织

• 组织的概念
  • 组织是两个以上的人在一 起为实现某 个共同目标而协同行动的集合体。
• 组织设计
  • 组织设计
    • 概念
      • 组织设计是对组织的结构和活动进行创构、 变革和再设计。
    • 组织设计的任务
      • 设计清晰的组织结构，规划和设计组织中 各部门的职能和职权,确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，并编制职务说明书。
    • 工作内容
      • 在职务设计的基础 上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。
    • 组织设计的目的
      • 通过创构柔性 灵活的组织,动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好各方关系，明确好各自职责,有效保证组织活动的开展，最传统的组织设计建立在劳动分工的基础上。亚当●斯密认为，分工程度越高，工作效率也越高。
    • 组织结构的概念
      • 一指组织的基本架构 ,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。组织结构具有复杂性、规范性、集权性等三种特性。
    • 理想的组织设计要要完成以下几项工作:
      • ①职能与职务的分析与设计;②部门设计;③层级设计。
    • 组织设计的原则
      • 1、专业化分工的原则一 组织设计的基本原则。
      • 2、统一-指挥原则。(每个下属有且只有一个上级，上下级之间形成清晰指挥链。)
      • 3、控制幅度原则。(指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定限度，并且应该是有效的。)
      • 4、(组织中 部门和人员都有责任保质保量完成工作任务，同时组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权与职责要对等。)
      • 5、柔性经济原则。(组织的柔性:指部门、人员可以根据环境的变化进行灵活调整和变动。组织的经济性:指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须合理设计，以达到管理的高效率.)
    • 组织设计的影响因素 管理学者西拉季认为影响组织设计的因素有四个:环境、战略、技术、组织规模。
      • (一) 环境的影响: -般环境(经济政治社会文化技术)和特定环境(客户供应商竞争者政府)。组织设计者可以通过以下几种方法提高组织对环境的应变性:
        • • 1、对传统的职位和职能部门进行相应的调整。 2、根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构。 3、根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。 4、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。 5、通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性。
      • (二)战略的影响
        • 1、钱德勒提出企业战略发展有四个阶段按顺序):
          • ①数量扩大阶段。企业初创时组织结构很简单，西临的重要战略是如何扩大规模。 ②地区开拓阶段。要建立新的职能部门，把分布在不同地区的业务单元有机组合起来。 ③纵向联合发展阶段。组织在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩展。 ④产品多样化阶段。原产品的主要市场开始衰退，利用现有资源转向新行业新产品的生产。
        • 2、梅尔斯和斯诺进一一步考 虑外部环境不确定因素的影响，总结了四种战略类型以及相应的组织结构类型:
          • • 
      • (三)技术的影响
        • 1、伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术分三类: 单件小批量生产技术(定制产品)、 大批量生产技术、流程生产技术。 技术复杂程度越高，公司总人数越多，管理层级越高，高层管理者的控制幅度越大。
        • 2、佩罗提出，技术受两个方面的影响:工作的多变性与可分析性。 工作的多变性，指技术在工作过程中发生意外变化的概率情况: 可分析性，指技术在工作过程中可被分析的难易程度。 根据这两个维度，把技术分为四种类型:常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术。
      • (四)组织规模的影响
        • 1、布劳认为组织规模是影响组织结构的最 重要因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和大型组织与小型组织在组织结构 上的区别主要体现在四个方面:规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比率。 2、人员结构比率的“帕金森定律”认为，由于各种原因，受到激励的管理者往往会增加更多的管理人员来巩固他们的地位。
      • (五)生命周期的影响
        • 葛瑞纳最早提出企业生命周期理论。 奎因和卡梅隆把组织的生命周期细分为四个阶段:创业阶段(小规模、非官僚制的、非规范化的)、集合阶段(迅速成长期)、规范化阶段(进入成熟期，出现官僚制特征)、精细阶段(规模巨大、官僚化)。
  • 组织部门化
    • 原则
      • 1、因事设职和因人设职相结合。(“事事有人做”“人尽其能”“人尽其用”） 2、分工与协作相结合。 3、精简高效的部门设计。（“事事有人做，人人有事做”）
    • 组织部门化的基本形式及特征比较
    • 组织结构的典型形式及其优缺点
    • 管理幅度与组织层级的关系
      • 管理幅度的含义
        • 古风时期
      • (一)组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定组织中房级数目的最基本因素。
      • (二) 组织层级受到组织规模和管理幅度的影响 (三者关系): 组织层级与组织规模成正比一组织规模越大， 层级越多;在组织规模已确定的条件下，组织层级与管理幅度呈反比一直接领导的下属越多 ，组织层级就越少，管理幅度越大。.
      • (三) 组织层级与管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态:
        • 扁平式组织结构一 组织层级少、管理幅度大
          • 优点:由于层级少，信息沟通传递速度较快，失真 程度较低;上级对下属的控制不会太呆板，有利于下属 工作人员发挥积极性和创造性。 缺点: 过大的管理幅度增加了主管对下属监督协调 的难度;下属升迁的机会减少。
        • 锥形式组织结构一组织层级多、 管理幅度小
          • 优点:由于管理幅度小，上级主管可以对下属进行及时的指导和控制;层级之间的关系比较紧密，有利于工作衔接;也为下属提供了更多提升机会。 缺点: 管理层级多，影响信息传递的速度，信息失真度较高;这又增加高层主管与基层之间的沟通协调成本，增加管理工作的复杂性。
    • 管理幅度设计的影响因素
      • 1、 管理者和被管理者的工作能力。 (主管的工作能力包括:综合能力、理解能力、表达能力。)
      • 2、工作内容和性质
        • a主管所处的管理层次。 高层主管人员的管理幅度要较中层和基层管理人员小。 b下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质相近，则管理幅度可以大一些。
        • C计划的完善程度。如果计划不够完善，也会减少有效管理幅度。 c计划的完善程度。 d非管理事务的多少。
      • 3、 工作条件。（包括助手的配备情况;信息手段的配备情况，工作地点的相近性。) 4、 工作环境。(包括:助手的配备情况:信息手段的文的的网整频度与幅度。）
    • 职权和集权的形式
      • I、职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一 旦下达。下属必须服从。
      • 2、传统观念认为职权来源于组织的顶层，巴纳德则认为职权的发展是由下至上的。 现代观点认为管理中的职权来源于三个方面:
        • a在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权; b由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权; c由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。
      • 3、职权分三种形式:
        • 直线职权: 管理者直接指导下属工作的职权，也就是通常所说的指挥权。直线权是组织中一一种最基本、 最重要的职权。(比如生产部经理对生产车间工人的管理)
        • 参谋职权: 管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。(参谋职权只能提供建议或者审核，没有实权，比如公司聘请的顾问参谋)
        • 职能职权: 这是一种权益职权。由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权,允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。(比如质检经理对生产车间主任的管理)
          • 史珂珀斯《尼奥贝群像》
      • 4、 职权在被接受之前，下属必须具备四个条件:能够了解沟通的内容;深信自己的要求和组织的宗旨、自己的兴趣是一致的: 体力和精力上应能子以配合，职权行使不会逾越自已的能力和服从范围。
    • 集权和分权一组织层级化设计中两种相反的权利分配方式。
      • 集权的定义一决策指挥权在组织层级系统 中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级的指挥。 分权的定义一一决策指挥权在组织层级 系统中较低管理层次.上的分散。 将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件,也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。
    • 判断一个组织分权程度的标准(戴尔):
      • 较低的管理层次做出的决策，,数量越多/重要性越大/影响面越大/审核越少,分权程度就越大。(换句话说，基层所拥有的权力越大，分权程度越高。)在根本不需要审核决策的情况下，分权程度最大。
      • 影响组织分权程度的主要因素: 0组织规模的大小;②政策的统一性; ③员工的数量和基本素质;④组织的可控性;⑤组织所处的成长阶段。
    • 组织层级化设计中的授权
      • 1、授权的定义一 组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力授予下级。(比如总经理授权人事部经理，不仅可以管理公司人事，也可以兼管公司采购工作。) 授权的具体含义有:分派任务;授予权力或职权;明确责任。 2、孔茨认为，分权是授权的一-个基本方面。授权的含义略大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。 3、 有效授权的要素:①信息共享;②提高授权对象的知识与技能;③充分放权;④奖励绩效。 4、 有效授权的原则:①重要性原则;②适度原则;③权责- -致原则;④级差授权原则(不能越级授权)。另外，组织授权还必须建立在相互信任和效率的基础上。
• 人力资源
  • 人力资源的特点
    • 1.能动性(区别于其它资源的最根本的特征): 2、时效性(人有生命周期) 3、再生性(基于人口的再生产和劳动力的再生产) 4、社会性(人力资源是一种社会资源)。
  • 人力资源管理的基本内容有
    • ①人力资源规划:②工作分析(形成工作说明书与岗位/职务规范):③员工招聘:
    • ④员工培训与开发;⑤员工使用:⑥绩效考评:⑦薪酬管理:⑧员工激励
  • 人力资源计划的任务
    • 编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动,使组织的需求与人力贵源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。
    • 人力资源计划的任务包括:①系统评价组织中人力资源的需求量;②选配合适的人员;③制定和实施人员◆人力资源计划的过程
  • 人力资源计划的过程
    • 1、六个步骤两个阶段: 第一-阶段:在组织战略规划框架之下编制人力资源计划一招聘员工+选用员工。 第二阶段:职前引导+培训员工- +职业生涯发展
    • 2、 其中第一步，“编制人力资源计划”可细分为三个具体步骤 评估现有的人力资源状况;评估未来所需的人力资源状况;制定一-套相适应的人力资源计划。
    • 3人力资源计划编制的原则: 既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展; 既要促进员工现有人力资源价值的实现，也要能为员工的长期发展提供机会。
  • 员工招聘
    • 概念
      • 组织及时寻找、 吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。
        • 组织需要招聘 员工的几种情况 ①新设立-一个组织;②组织扩张;③调整不合理的人员结构;④员工因故离职而产生职位空缺等。
    • 管理人员招聘的一般要求
      • 1. 管理的欲望。强烈的管理欲望是有效开展工作的基本前提。 2.良好的品德 3、勇于创新的精神。要使组织更具创新活力，必须努力创造敢于冒风险、鼓励创新的良好氛围。 4、较高的决策能力。随着组织权力的日趋下移，对员工的决策能力的要求有不断提高的趋势。
    • 员工招聘的作用、程序与方法
      • 1、员工招聘的作用 ①有效满足企业的用工需求，保证正常生产;②适应环境的变化和战略目标的调整,进-步优化企业的人员结构:③招聘可以稳定企业在职人员，给在职人员提供必要支持;④有助于树立良好的企业形象。
      • 2、员工招聘的程序与方法 制定并落实招聘计划→对应聘者进行初选一对初选合格者进行知识与能力的考核 (包括智力与知识测试、竞聘演讲与答辩、案例分析与候选人实际能力考核)→选定录用员工→评价和反馈招聘效果。
  • 外部招聘与内部提升的优缺点
    • 外部招聘-_从组 织外部选拔符合空缺职位要求的员工
      • 优点: ①具备难得的“外部竞争优势”--被聘者没有太多顾虑， 可以放手工作; ②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系; ③能为组织输送新鲜血液。
      • 缺点 ①外聘者对组织缺乏深入了解，需要一段时间磨合才能开展有效的工作; ②组织对外聘者缺乏深入了解，可能会聘用到不符合要求的员工; ③对内部员工积极性造成打击。
    • 内部提升一对组织内部成员委以比原来责任更大、 职位更高的职务。
      • 优点: ①有利于调动员工的积极性; ②有利于吸引外部人才; ③有利于保证选聘工作的正确性(因为对内部员工比较了解); ④有利于被聘者迅速展开工作。
      • 缺点: ①可能会导致组织内部“近亲繁殖”--内 部提升的人员往往喜欢模仿上级的管理方法，不利于创新。②可能会引起同事之间的矛盾。
    • 企业选择招聘方式时应注意的因素
      • ①所需选聘人才的层次。(高层选拔以内部提升为主) ②企业经营环境的特点。(外部环境变化剧烈时，宜从外部选聘合适的人才) ③企业所处的发展阶段。(成长期，外部招聘为主:成熟期，内部选聘更适宜)“ ④企业战略及与之相关的企业文化调整的需要。(企业战略调整，需对原有企业文化进行改造,多从外部招聘人才)
  • 员工解聘的几种主要方案:
    • 解雇、临时解雇、自然减员(对自愿辞职或正常退休腾出的空缺不予填补)、调换岗位、缩短工作周、提前退休。
  • 员工培训的目标与方法
    • 培训的概念
      • 组织通过对员工有计划、 有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。员工培训的四个具体目标:补充知识、发展能力、转变观念、交流信息。
    • 员工培训的方法:
      • ①导入培训(职前引导);②在职培训(不脱产培训，常见有两种:工作轮换和实习) ; ③离岗培训(脱产培训):为使员工适应新工作岗位要求而让其离岗一段时间，专心致志参加一些职外培。常见的离岗培训方式有教室教学、影片教学、模拟演练。
  • 管理人员培训的方法:
    • ①工作轮换;②设置助理职位;③设置临时代理职务。
    • 设立临时代理职务 还能帮助组织进行正确的提升，以防止“彼得现象”发生:为了防止将员工错误提升到他不能胜任的职位，可以安排他担任某个临时性的“代理”职务。通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他的能力。 彼得现象产生的原因:组织提拔管理人员时往往依据他们过去的工作成绩和能力,但在较低层次上表现优、能力突出的管理者不一定能胜任较高层次的管理工作。
  • 绩效评估的概念与作用
    • 概念
      • 组织定期对个人或群体小组的工作行为及 业绩进行考察、评估和测度的一 种正式制度
    • 作用
      • 1、为最佳决策提供了重要的参考依据;(绩效评估的首要目标是为组织目标的实现提供支持。) 2、为组织发展提供了重要支持; (绩效评估的另一个重要目标是提高员工的业绩，使其努力跟上组织的变化和发展。) 3、为员工提供了一面有益的 “镜子”; (使员工有机会 了解自己的优缺点以及其他人对自己工作情况的评价。) 4、为确定员 工的实际工作报酬提 供决策依据; 5、为评价员工潜能以及相关人事调整提供了依据。
  • 绩效评估的步骤与方法
    • 步骤:
      • ①确定特定的绩效评估目标→②确定考评责任者→③评价业绩+④公布考评结果,交流考评意见→⑤根据考评结论，将绩效评估的结论备案。
    • 方法:
      • 传统方法有个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法。现代多采用目标管理法。目标管理法把评估的重点放在员工的贡献上，通过管理者与员工共同建立目标，实现了双方工作态度的彻底转变。
• 组织变革与组织文化
  • 组织变革
    • 组织变革的含义
      • 组织根据内外环境的变化， 及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求。组织变革的根本目的是提高组织的效能。
      • 哈默和钱皮在《公司再造》中把三“C”力量(顾客customers 竞争competition变革change)看作是影响市场竞争最重要的三种力量，其中变革尤为重要。
    • 组织变革的原因
      • 1、外部环境因素
        • 宏观社会经济环境的变化;科技进步的影响;环境资源的影响;竞争观念的改变
      • 2、内部环境因素
        • 组织机构适时调整的要求; 保障信息畅通的要求;克服组织低效率的要求;快速决策的要求;提高组织整体管理水平的要求。
    • 组织变革的类型和目标
      • 类型
        • 1、按照变革的程度与速度一-分为渐进式变革、 激进式变革。
        • 2、按照工作对象一分为以组织为重点的变革、 以人为重点的变革、以技术为重点的变革。
        • 3.按组织所处的经营环境状况一分为主动性变革、 被动性变革。
        • 4、 按组织变革的不同侧重分为: 战略性变革。对长期发展战略或使命所做的变革。 结构性变革。机构的变革，并进行权力和责任的重新分配。 流程主导性变革。应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。 以人为中心的变革。 使员工在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
      • 目标:
        • 组织变革的基本目标是提高组织的适应能力，即提高“组织、管理者、员工”这三者的环境适应性。其中负工是组织变革中最直接的感受者。
    • 组织变革的内容
      • 组织变革过程的几个主要变量因素有人员、结构、技术和任务，所以组织变革的内容包括:
      • 1、对人员的变革。员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变
      • 2、对结构的变革。包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等的变化。
      • 3、对技术与任务的变革。包括对作业流程与方法的重新设计:更换机器设备:采用新工艺技术等。
    • 组织变革的过程与程序
      • 1.组织变革的过程包括三个阶段: ①解冻阶段(改革前的心理准备阶段)。一改变 员工原有的观念和态度。 ②变革阶段(变革过程中的行为转换阶段)。一实施改革， 减少抵制。 ③再冻结阶段(变革后的行为强化阶段)。一-使 新的组织状态保持相对稳定。
      • 2、组织变革的程序: ①诊断组织现状，发现变革征兆。②分析变革因素，制定改革方案。 ③选择正确方案，实施变革计划。④评价变革效果，及时进行反馈。
    • 组织变革的阻力
      • 1、变革总会遇到来自组织成员对变革不确定后果的担忧而引发的阻力:
        • 个人阻力，包括利益上的影响、心理上的影响。 团体阻力，包括组织结构变动的影响、人际关系调整的影响。
      • 2、消除组织变革阻力的管理对策
        • ①客观分析变革的推力和阻力的强弱。(勒温提出运用力场分析的方法，研究组织变革的助力和阻力。)②创新组织文化。(冰山理论:把水面之下的冰体比作组织文化。) ③创新策略方法和手段。
    • 压力的起因及其特征
      • 概念
        • 在动态的环境条件下， 个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
      • 起因
        • 变革中的主要压力因素有两种:组织因素(组织中的结构变动和员工的工作变动)、个人因素(如经济困难、家人去世、法律纠纷等等)。
      • 特征
        • 生理上的反应、心理上的反应、行为上的反应。
    • 组织冲突及其管理
      • 1、组织冲突的概念
        • 组织内部成员之间、 不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一-致性所导致的彼 此相抵触、争执甚至攻击等行为。
      • 2、组织冲突的影响:
        • 竞争是导致组织冲突的最直接因素。无论是竞争胜利还是竞争失败,组织冲突都会存在两种截然不同的结果:建设性冲突(从组织利益出发，对不合理之处提建议)和破坏性冲突(相互争执、抵制,不利组织发展)。
      • 3、组织冲突的类型:
        • 正式组织与非正式组织之间、直线与参谋之间、委员会成员之间的冲突。
        • 常见的组织冲突源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等。
      • 4、组织冲突的避免:
        • ①首先强调组织整体目标的一致性
        • ②制定更高的行动目标并加强沟通联系
        • ③特别要注意信息反馈
        • ④把建设性冲突和破坏性冲突区分开来
      • 5、对以上不同类型的冲突对症下药:
        • ①对非正式组织来说，要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献:同时建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为
        • ②对应直线与参谋，应明确必要的职权关系，授予参谋人员的职能权力并给予他们必要的工作条件。
        • ③对于委员会，莺选择用于担当的合格的成员加入，同时对委员会的规模提出限制，发挥委员会主席的作用，从总体把握组织利益的方向。
  • 组织文化
    • 组织文化的概念特征与内容
      • ①组织文化概念一 组织在 长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
      • ②组织文化的特征: 超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性。
      • ③组织文化的内容:组织价值观、组织精神(组织文化的核心)伦理规范。
    • 组织文化的结构 组织文化有三个层次结构: 潜层次、表层和显现层。
      • 潜层次(精神层)是组织文化的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态。
      • 表层 (制度层)是体现组织文化特色的各种规章制度的总和。
      • 显现层(物质层)，组织文化的载体，是组织文化最直观、最易于感知的部分。
    • 组织文化的功能与塑造途径
      • 1.组织文化的功能
        • a、整合功能(使个人和组织有机整合在一起):
        • b、适应功能(使员工进行自我改造以适应外部变化);
        • c、导向功能(使组织进行自我调控);
        • d发展功能(不断更新优化);
        • e持续功能(可持续性)。
      • 2.组织文化的塑造途径
        • ①确立正确的组织价值观;
        • ②强化员工的认同感
        • ③提炼定格
        • ④巩固落实
        • ⑤在发展中不断丰富和完善。