领导力的五个层次

一切组织和个人的荣耀与衰落皆源于领导力！下图介绍了领导力的五个层次，包括职位、认同、生产、个人发展、领袖特质等。

• 第一层次：职位
  • A. 积极方面
    • 1. 领导职位被赋予某些人往往是因为他们具有领导潜质
    • 2. 一个领导职位往往意味着你的领导权威被认可
    • 3. 领导职位是促使领导者成长的催化剂
    • 4. 一个领导职位使得潜在领导者能够定义与塑造自身领导力
  • B. 消极方面
    • 1. 拥有一个领导职位常常带有误导性
    • 2. 依靠职位的领导者常常低估人的价值
    • 3. 职位型领导者依赖于政治手段
    • 4. 职位型领导者将权力置于责任至上
    • 5. 职位型领导者往往是孤独的
    • 6. 职位型领导者会被打上标签而难以前行
    • 7. 职位型的领导氛围下员工流动率会很高
    • 8. 职位型领导者用人之弱，而非其强
  • C. 最佳行为选择
    • 1. 不再依靠职位来强迫人
    • 2. 用授权换来前进
    • 3. 离开高高在上的职位，走到你的员工中间去
  • D. 领导力法则
    • 1. 盖子法则：领导能力决定一个人的行事成效
    • 2. 过程法则：领导力的培养来自日积月累，而非一日之功
    • 3. 领航法则：谁都可以掌舵，但喂有领导者才能设定航线
  • E. 迈向第二层次的信条
    • 1. 头衔是不够的
    • 2. 人脉，而非职位，是一个领导者最宝贵的财富
    • 3. 领导者并不一定需要知道所有答案
    • 4. 一个优秀的领导者总是会包容他人
  • F. 成长指南
    • 1. 感谢那些将你带进领导力旅程的人
    • 2. 致力于领导力成长的终生追求
    • 3. 定义你自己的领导力
    • 4. 实现从职位到潜能的转变
    • 5. 重点关注你的愿景
    • 6. 实现从规章制度到人际关系的转变
    • 7. 主动地同你的团队成员联系
    • 8. 不要总是提及你的职位或者头衔
    • 9. 学会说“我不知道”
    • 10. 寻找一位领导力教练dig'er'hogn
• 第二层次：认同
  • A. 积极方面
    • 1. 人们对于领导力的认同让工作更加令人愉快
    • 2. 人们对于领导力的认同可以增加能量级
    • 3. 人们对于领导力的认同为沟通打开了方便之门
    • 4. 人们对于领导力的认同会去关注每一个人的价值
    • 5. 对领导力的认同结出信任之果
  • B. 消极方面
    • 1. 认同型的领导力对于某些人而言显得过于“软弱”
    • 2. 在认同层面上的领导他人会使亟待成功者沮丧失望
    • 3. 认同型的领导者可能会被别人利用
    • 4. 认同型领导力需要行之有效的开放
    • 5. 认同型领导力对于那些“天生不太惹人喜欢的人”有难度
    • 6. 认同型领导力迫使你去与每个人的方方面面打交道
  • C. 最佳行为选择
    • 1. 在与他人沟通之前先要了解自己
    • 2. 培养以人为本的领导风格
    • 3. 践行黄金法则
      • “你想别人怎样对待你，你就要怎样对待别人”
    • 4. 做你团队的主要激励源泉
    • 5. 努力找到关爱与坦率之间的平衡
  • D. 领导力法则
    • 1. 影响力法则：领导力真正的衡量尺度是影响力
    • 2. 增值法则：领导者通过服务他人提升他们的价值
    • 3. 根基法则：信任是领导力的根基
    • 4. 吸引力法则：物以类聚，人以群分。你是怎样的人，就吸引怎样的人追随你
    • 5. 亲和力法则：领导者得人之前必先得其心
    • 6. 接纳法则：要人们认同你的想法，必须先让他们接受你这个人
  • E. 迈向第三层次的信条
    • 1. 单单只凭人际关系是不够的的
    • 2. 建立人际关系需要双重的成长
    • 3. 为了实现团队的愿景值得拿人际关系来冒一冒险
  • F. 成长指南
    • 1. 确定你对他人持有正确的态度
    • 2. 认识你自己
    • 3. 知道你是从哪里来的
    • 4. 对团队的每一个成员表达真实之意
    • 5. 评估你自己在团队中所处的位置
    • 6. 领导的一部分，接受一个下属的全部
    • 7. 将乐趣作为目标
    • 8. 一心一意地去关怀你的员工
    • 9. 成为你团队的“首席鼓励者”
    • 10. 践行关爱与坦诚
• 第三层次：生产
  • A. 积极方面
    • 1. 领导力生产层次赋予领导者以公信力
    • 2. 领导力生产层次为他人塑造并制订了可观可感的评价标准
    • 3. 领导力生产层次让未来梦想与愿景更清晰更实际
    • 4. 领导力生产层次能解决大量的实际问题
    • 5. 领导力生产层次创造巨大的前进动势
    • 6. 领导力生产层次是团队构建的基石
  • B. 消极方面
    • 1. 富于生产力会让你自己不是领导者时把自己当成是
    • 2. 富有生产力的领导者对于结果有沉重的责任感
    • 3. 生产型领导者需要作出艰难的抉择
    • 4. 领导力生产层次要求持久关注第二层次
  • C. 最佳行为选择
    • 1. 了解你的个人禀赋如何能为组织的愿景有所贡献
    • 2. 为所需要完成的任务规划好愿景
    • 3. 逐渐将你的员工融入一个团队中
    • 4. 将高回报的事情放在前面优先做
    • 5. 愿意并准备成为一名变革推动者
    • 6. 永远不要忽略“成果即目标”这一事实
  • D. 领导力法则
    • 1. 尊敬法则：人们会自然而然地追随比自己强的领导者
    • 2. 吸引力法则物以类聚，人以群分。你是怎样的人，就吸引怎样的人追随你
    • 3. 复制法则：人们效仿他们所看到的
    • 4. 制胜法则：领导人必须为他的团队找出一条制胜之路
    • 5. 动势法则：动势是领导者最好的朋友
    • 6. 优先次序法则：领导必须明白，忙碌不见得就会有成效
    • 7. 舍得法则：领导人必须懂得先“舍”，才能有“得”
    • 8. 接纳法则：要人们认同你的想法，必须先让他们接受你这个人
  • E. 迈向第四层次的信条
    • 1. 仅有生产是不够的
    • 2. 人是一个组织中最宝贵的财富
    • 3. 培养领导者是实现梦想最有效的途径
    • 4. 人的发展与培养是领导者最大的成就
  • F. 成长指南
    • 1. 以你所期望的团队成员标准来要求自己
    • 2. 将个人生产能力融入领导力
    • 3. 了解每个人的最佳生产领域
    • 4. 持续不断地筑起梦想
    • 5. 建设你的团队
    • 6. 用动势来解决问题
    • 7. 分辨清楚团队成员如何影响前进动势
    • 8. 践行帕累托法则
    • 9. 敢于接受你作为变革推动者的角色
    • 10. 不要忽视第二层次
• 第四层次：个人发展
  • A. 积极方面
    • 1. 个人发展使你在众多领导者中与众不同
    • 2. 个人发展确保可持续发展
    • 3. 个人发展促使其他人履行其领导责任
    • 4. 个人发展促进领导者成功
    • 5. 个人发展带来更大的个人成就
  • B. 消极方面
    • 1. 自我为中心会使领导忽视其他人的发展
    • 2. 缺乏安全感会使领导者认为员工的成长是对其的威胁
    • 3. 短视行为会使领导者看不到个人发展的需求
    • 4. 奉献精神的缺失会使领导者不愿去从事个人发展的艰难工作
  • C. 最佳行为选择
    • 1. 招募——尽可能发现最优秀的人
    • 2. 定位——将合适的人放在合适的位置
    • 3. 示范——展示给他人如何领导
    • 4. 装备——帮助他人更好地工作
    • 5. 培育——教他们学会生活
    • 6. 授权——授权让他人取胜
    • 7. 衡量——评估那些你培养的人以将其努力最大化
  • D. 领导力法则
    • 1. 过程法则：领导力的培养来自日积月累，而非一日之功
    • 2. 增值法则：领导者通过服务他人提升他们的价值
    • 3. 核心圈法则：领导者的潜力取决于核心圈的水平
    • 4. 授权法则：有安全感的领袖才肯授权与人
    • 5. 爆炸性倍增法则：培养追随者，得到相加的效果；培养领导者，得到相乘倍增的效果
    • 6. 接纳法则：要人们认同你的想法，必须先让他们接受你这个人
  • E. 迈向第五层次的信条
    • 1. 领导力的最高目标是培养领导者，而不是争取追随者或者干完工作
    • 2. 为了培养领导者，你必须营造一种领导力文化
    • 3. 培养领导者是一份人生的奉献，而不是工作的承诺
  • F. 成长指南
    • 1. 愿意时刻保持自身的学习成长
    • 2. 决定那些值得你去付出努力的人
    • 3. 战胜你的不安全感
    • 4. 尽你的所能招募最优秀的人来培养
    • 5. 承诺付出必要的时间来培养领导者
    • 6. 创建一个个人发展过程
    • 7. 绝不在工作中“单打独斗”
    • 8. 协调好发展的“软”、“硬”两面
    • 9. 担负起激励他人的重任
    • 10. 作为领导者，行为榜样与教练保持平易近人
• 第五层次：领袖特质
  • A. 积极方面
    • 1. 具备领袖特质的领导者创造出顶级的组织
    • 2. 第五层次领导力在组织内部会留下宝贵的遗产
    • 3. 第五层次领导力为领导提供了延伸的平台
  • B. 消极方面
    • 1. 身居巅峰会让你认为自我实现，止步不前
    • 2. 身居巅峰会让你坚信自己的力量，自认为天赋异禀
    • 3. 身居巅峰会让你失去焦点
  • C. 最佳行为选择
    • 1. 确保在最高层次给他人留出足够的发展空间
    • 2. 持续不断地指导潜在的第五层次领导者
    • 3. 打造领导核心圈让自己脚踏实地
    • 4. 为组织做好那些只有第五层次领导者可以完成的事情
    • 5. 为你的后续接班做好规划
    • 6. 留下一份正面的遗产
  • D. 领导力法则
    • 1. 尊敬法则：人们会自然而然地追随比自己强的领导者
    • 2. 直觉法则：领袖善用领导的直觉来评估每一件事
    • 3. 时机法则：掌握时机与善用策略同样重要
    • 4. 传承法则：一位领袖的历史地位有赖于传承
    • 5. 爆炸性倍增法则：培养追随者，得到相加的效果；培养领导者，得到相乘倍增的效果
  • E. 帮助别人迈向领导力巅峰
    • 1. 确定并创造一些他们必须学习的“熔炉型”领导力课程
    • 2. 寻找那些他们可以从中学习的出于意料的“熔炉时刻”
    • 3. 将你自身的“熔炉时刻”作为教授他人的行动指南
    • 4. 将后进领导者“暴露”于那些能够影响他们的人与组织面前
  • F. 成长指南
    • 1. 保持谦逊与可教的姿态
    • 2. 保持你的核心焦点
    • 3. 建立起合适的核心圈让自己时刻保持脚踏实地
    • 4. 做好那些只有你可以做的事情
    • 5. 创造一个超动力的领导力发展环境
    • 6. 在最高层次留出发展的空间
    • 7. 培养你的顶尖领导者
    • 8. 规划好你的传承大业
    • 9. 计划好你能留下的“遗产”
    • 10. 将你自身在领导力方面的成功作为实现更伟大事业的平台
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