T50-激励下属

无论你是管理着一个3-5人小团队的一线经理，还是掌握着一定预算的部门主管，你可能都或多或少地遭遇过在激励下属方面的难题。 作为管理者，最好的投资，就是培养你的分身，管理的本质就是唤起员工的驱动力！

激励下属

• 1
  • 什么激励着人类的行为？
    • 1. 人类驱动力的三个升级版本：
      • 1||| 生存驱动：指的是吃饱、穿暖、繁衍后代的本能，是最根本的驱动。
      • 2||| 外部驱动：指“胡萝卜加大棒”；假设人喜欢获得奖赏、避免惩罚。
      • 3||| 内部驱动：指从事某件事情的过程本身就是令人满足、就是一种奖励。假设人具有先天的成长和发展潜能，有学习、改造和改善世界的动机，而不仅是谋生和趋利避害。
    • 2. 区别外部驱动和内部驱动的关键：
      • 1||| 驱动的来源是否和行为本身分离；
      • 2||| 外部区动来源是行为带来的结果，并非行为本身；
      • 3||| 内部驱动的来源是行为本身。
• 2
  • 外驱力如何正确打开？
    • 1. 不恰当的外部驱动会造成的三个问题：
      • 1||| 扼杀创造力：外部驱动会把原本内心主动想做的事变成为了得到奖励而去完成的任务，这会削弱内驱力，限制创造力，令工作表现低于预期。
      • 2||| 激发投机行为：外部驱动可能会造成短视思维和行为，甚至导致投机取巧、欺骗和其他违规。
      • 3||| 提高激励成本：外部驱动带来满足感的阅值会越来越高。根据经济学中的“边际效用递减”，当下属第二次得到和第一次相同的奖励时，满足感不如第一次高。
• 3
  • 自主和胜任如何激发内驱？
    • 1. 能够产生内部驱动的需求是什么？
      • 1||| 内部驱动的概念：
        • “内部驱动”是指人们被做事的过程所驱动，不需要额外的奖励。
      • 2||| 激发内部驱动的三大系统方法：
        • 简单的喜欢与否，并不是一个人产生内部驱动的决定因素。
        • 根据自我决定理论，这个“系统的方法”就是内部驱动三要素:
          • 自主、
          • 效能、
          • 关联。
    • 2. 如何通过提升自主来增加内部驱动?
      • 1||| 自主的概念：
        • “自主”指的是人类从意识到自己已独立于母体之外后，不断追求独立的精神状态。 这是我们的基因自带的非常根本的、强大的驱动力。
      • 2||| 为下属创造自主选择机会的四个维度：
        • 1||| rask：对任务的自主选择；如制定企业轮岗培训机制、主动给团队成员选择空间。
        • 2||| Time：对时间的自主选择；如按时保质保量完成任务则不硬性规定上下班的时间。
        • 3||| Technique：对方法的自主选择；如鼓励下属对既定的流程和方法进行改进和创新。
        • 4||| Team：对团队的自主选择；如允许员工在公司内部组建跨部门团队完成特殊项目。
    • 3. 如何通过提升效能来增加内部驱动?
      • 1||| 效能的概念：
        • “效能”指我们感到自己精通某些事情，能够胜任一些任务，这也是我们自信的重要来源。
      • 2||| 提升员工的效能的两个方法：
        • 1||| 采用能够促进下属成长型思维的反馈方式：
          • 平时给下属提供反馈时，管理者应给予具体、有用的信息，评价努力的过程、方法的选择，这些可以改变、成长的部分。
        • 2||| 提供学习资源和有挑战的工作机会：
          • 提供“补短”的机会——让员工获得他/她暂时还不具备的、但又是职位所需的知识技能；提供“扬长”的机会——让员工在他们已经擅长的领域得到更有挑战的磨练和精进。
• 4
  • 关联如何激发内驱？
    • 1. 满足关联需求可以提升意义感
      • 1||| 关联的概念：
        • “关联”是自我决定理论中的第三个心理需要。 管理者若能建立良好的内部关系以及员工对组织机构的归属感，那将获得下属对工作的极大动力和忠诚度。
      • 2||| 关联的两个层面：
        • ①人际关系层面。
        • ②组织机构层面。
    • 2. 如何在人际关系层面上满足“关联
      • 1||| 人际关系层面的关联：
        • 指的是员工和同级以及上下级同事间的关系
      • 2||| 促进员工人际关联的四个方法：
        • ①鼓励并奖励团队协作：可以设置专项经费用来奖励团队合作和互助。
        • ②示范不带评判的沟通方式：让团队成员感到发表意见是安全的、受到尊重的。
        • ③授权员工参与管理：信任下属，下放权力。可以让渡给下属一定的决策权。
        • ④建立工作外的情感纽带：定期组织团队活动以增强凝聚力。
      • 3||| 上下级关系中管理者的四种角色：
        • ①上司（supervisor）：带领下属把职责范围中的工作做好。
        • ②担保者（sponsor）：为下属谋求利益和好的发展机会。
        • ③教练（coach）：帮助下属了解内心，挖掘和发挥自身潜能。
        • ④导师（mentor）：给下属传授作为过来人的经验。
    • 3. 如何在组织机构层面上满足“关联
      • 1||| 组织机构层面的关联：
        • 指的是个人对于组织机构在价值观和使命方面的认同和归属感。 -归属感的形成在于个人的价值观和使命感与组织相匹配。
      • 2||| 促进员工组织关联的两个方法：
        • （1）让员工充分理解和感受组织的价值观和使命感：
          • ①充分沟通：通过培训和内部宣传让下属明晰公司的价值观、目标和使命。
          • ②感受价值：提供机会让下属看到自己工作终端受益人的故事或产品被使用的场景。
          • ③言行一致：可以制定反映公司价值观的内部政策，建立与价值观一致的企业文化。
        • （2）支持员工参与的公益事业：
          • 在举办团建活动时，去员工选择的公益组织提供志愿服务，或通过公司的配捐政策来支持员工所捐赠的公益事业。
• 5
  • 内化外驱增强激励效果
    • 1. 驱动力的演化是一个渐变的光谱
      • 1||| 激励员工驱动的关键：
        • 让基于企业目标的外部驱动，更接近激发下属自主性和创造力的内部驱动。
      • 2||| 内外驱动力演化的特征：
        • 驱动力的演化是一个从外向内的连续渐变光谱。
        • 用这样一个光谱来认识驱动，而不再是简单的内外二元视角，管理者就能够相对准确地判断员工目前处于怎样的驱动状况，并知道应采取什么措施令他的驱动进一步内化
    • 2. 外部驱动如何演化成为内部驱动
    • 3. 影响管理者能否内化下属驱动力的因素
      • 1. 管理者自己所处的驱动阶段：
        • 1||| 管理者需要至少和下属处于相同的驱动阶段，最好是比下属的驱动更加内化。 年轻人将越来越重视自我实现，如果管理者没有跟上，驱动不匹配会令激励难以发生。
        • 2||| 管理者首先需要不断内化自己的驱动，开启内在的自我探索和成长。
      • 2. 管理者是否能放下小我和评判心：
        • 1||| 需要管理者放下企图证明自己强的小我，放下对下属的评判心；
        • 2||| 以开放、谦卑的心态将下属当作是平等的个体，去了解对方，相信其学习成长的潜力。
• 作为管理者，最好的投资，就是培养你的分身,管理的本质就是唤起员工的驱动力!