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工作岗位研究原理与应用（11468）
工作岗位研究原理与应用（11468）背诵精华，重点知识整理标记。
编辑于2021-12-15 22:21:10- 工作岗位…
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工作岗位研究原理与应用（11468）
第一章工作分析导论
一、客观题
1.工作分析，又称职位分析、岗位轻重、岗位分析或职务分析，是指将企业中所有的工作，按其性质（如任务的繁简难易程度，责任大小，所需的资格条件等）进行分析比较，定出工作说明书等人事管理文件，并根据一定的标准和程序进行归类，以作为招聘、考核、培训、晋升，确定酬的基本依据。
2.工作分析的相关概念：
（1）任务，任务是为实现某一特定目的所从事的具体活动。
（2）职责，职责是指由一名员工承担的各项任务组成的工作活动。
（3）岗位，岗位是在一定的时间内，企业中由特定人员所承担的一项或多项职责的集合。
（4）工作，工作是由一组主要职责相近的岗位组成的集合。
（5）职业，职业是指人们参与社会分工，用专业的技能和知识创造物质或精神财富，获取合理报酬的一项工作。
3.能级是指企业中各个岗位功能的等级。
4.一个岗位能级的高低是由它在企业中的工作性质、任务繁简、责任大小、劳动强度等因素决定的。
5.岗位的功能越大、地位越重要，其能级就越高。
6.工作流程是指企业中的成员为了完成某一特定任务所需要做的一系列的相关工作。
7.工作权限分析应该根据责权对等的原则，核查任职者是否具备完成工作任务所需要的权限。
8.对任职者的资格条件分析包括经验、技能、教育水平、培训、心理及生理因素等。
9.在世界史中，最早论述分工问题的是中国古代政治家管仲。西方关于工作分析的思想最早产生于古希腊时期。
10.泰勒的时间研究和动作研究被认为是科学工作分析的开始。
11.20世纪50年代，麦考密克等在赛迪·范的研究基础上开发了一种新的工作分析方法，即“工作分析问卷”。
12.伴随着《职业大辞典》的编制完成，工作分析逐渐成为基础的人力资源管理工具并在西方企业界得到广泛应用。
13.我国的工作分析起源于人事心理学的研究。
14.系统工作分析最早出现在19世纪末20世纪初美国开展的科学管理活动中，其中泰勒的时间研究和动作研究被认为是科学工作分析的起始。
二、主观题
工作分析是人力资源管理的基础（意义）：
（1）使人力资源规划更为准确；
（2）使工作职责更加明确；
（3）使工作设计更加合理；
（4）使人事管理更加科学。
工作分析在人力资源管理中的应用：
工作设计与再造；
任职资格确认；
员工招聘；
员工培训；
绩效评价；
薪酬管理；
人力资源规划；
职业生涯规划；
劳动安全。
工作分析要遵循的原则主要有以下几个方面：
（1）系统性原则；
（2）动态性原则；
（3）能级原则；
（4）标准化原则；
（5）最优化原则。
工作分析的内容：
工作职责分析；
工作流程分析；
工作权限分析；
工作关系分析；
工作环境分析；
任职资格分析。
第二章工作分析方法
一、客观题
1.访谈法又称为面谈法，是指工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等对工作的意见和看法，是目前企业运用最广泛、最成熟并且最有效的工作分析方法。
2.访谈法的优缺点
优点：
（1）操作简单；
（2）灵活性强；
（3）方便搜集深层次信息；
（4）有利于工作分析的发展。
缺点：
（1）对访谈者技巧要求高；
（2）工作成本较高；
（3）易受个人因素影响。
3.问卷法是让被调查的与工作分析相关的任职人员以填写调查问卷的形式回答有关工作岗位问题，从而获取相关工作信息的工作分析方法。
4.问卷法操作简单、成本较低，是目前最常用的一种工作分析方法。问卷法按照问卷设计的形式可以分为开放式问卷、封闭式问卷和混合式问卷。
5.问卷法的优缺点
优点：
（1）节约时间和成本，
（2）对正常工作的影响较小。
（3）适用性广泛。
（4）数据方便处理。
缺点：
（1）问卷设计难度较大。
（2）可控性较差。
（3）不易获取深层次信息。
（4）问卷法不适用于文字理解能力和表达能力较差的人群薪酬制度的公平、合理涉及绝对薪酬和相对薪酬两个问题。
6.观察法是指工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象的作业活动进行观察、收集和记录有关工作信息，并进行分析和归纳总结的方法。
7.观察法适用于周期性、重复性较强的工作，可以进一步分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法三种。
8.工作表演法：对工作周期很长或突发事件较多的工作可以让员工表演决策过程，通过观察员工的工作情况进行工作分析，适用于工作周期长及突发事件较多的工作。
9.观察法的优缺点
优点：
（1）获得的信息较客观；
（2）搜集更多的细节信息；
（3）操作简单。
缺点：
（1）获得的信息有限；
（2）易受人为因素的影响；
（3）耗时较长。
10.工作日志法
又称工作写实法，是指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳和总结实现工作分析目的的一种方法。
优点：
（1）信息可靠性高；
（2）所需费用较少；
缺点：
（1）对被调查者的要求较高；
（2）后期整理工作量大；
（3）信息容易缺失。工作日志要随声携带、任职者一般有夸大自己工作量和工作难度的倾向。
11.主管人员分析法，是由主管人员在日常工作中记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求的一种方法。
12.写实分析法主要分为两种形式：工作日志法、主管人员分析法
13.主管人员分析法的优缺点
（1）最大的优点：记录方便。
（2）缺点：分析可能存在偏见
14.资料分析法，资料分析法又称为文献分析法。
15.现代工作分析方法始于20世纪四五十年代，在七八十年代趋于成熟，并获得广泛应用。
16.现代工作分析方法可以分为工作导向型工作分析方法和人员导向型工作分析方法两大类。
17.工作导向型工作分析方法主要包括：关键事件法、职能工作分析法、任务清单分析法等
18.人员导向型工作分析方法主要包括：职位分析问卷法、管理职位分析问卷法、工作要素法、临界特质分析法、能力要求法等。
19.关键事件法是指一种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量收集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征和要求的工作分析方法。
20.关键事件法的优缺点
（1）优点：应用广泛、准确度高。
（2）缺点：费时费力、对中等绩效的员工关注不够。
21.在获取关键事件法法时要选取合适的标准，获取关键事件法的三种方法：工作会议发、访谈法、调查问卷法。
22.职能工作分析法的优缺点
优点：任务描述详细、等级划分清楚。
缺点：费时费力、缺乏背景信息、操作复杂，难以把握。
23.职位分析问卷法是以人为导向的结构化工作分析问卷。
二、主观题
访谈法
优点:
（1）操作简单。
（2）灵活性强。
（3）方便搜集深层次信息。
（4）有利于工作分析的发展。
缺点:
（1）对访谈者技巧要求高。
（2）工作成本较高。
（3）易受个人因素影响。
运用访谈法时需要注意的问题：
信任；
时间和地点要恰当；
介绍工作分析及访谈的目的；
把握好提问的技巧；
注意将封闭式问题与开放式问题相结合；
确保记录的信息无偏差。
问卷法
优点：
（1）节约时间和成本。
（2）对正常工作的影响较小。
（3）适用性广泛。
（4）数据方便处理。
缺点：
（1）问卷设计难度较大。
（2）可控性较差。
（3）不易获取深层次信息。
（4）问卷法不适用于文字理解能力和表达能力较差的人群。
运用问卷法时需要注意的问题：
问题要具体；
有针对性；
说明问卷调查的目的和填写规范；
严密控制问卷调查过程。
操作流程：
问卷设计（职位基本信息；职位目的；工作职责；绩效标准；工作联系；组织架构；工作特征；任职资格；所需培训；职业生涯。）；
问卷测试；
问卷发放；
问卷回收；
问卷归档。
观察法
优点：
（1）获得的信息较客观。
（2）搜集更多的细节信息。
（3）操作简单。
缺点：
（1）获得的信息有限；
（2）易受人为因素的影响；
（3）耗时较长，成本较高。
工作日志法
优点：
信息可靠性高；
所需费用较少。
缺点：
对被调查者的要求较高；
后期整理工作量大；
信息容易缺失。
资料分析法
优点：
分析成本低；
工作效率高。
缺点：
信息往往不够全面；
不能搜集及时的和有效的岗位信息；
需要与其他工作分析方法结合起来使用。
关键事件法
优点：
（1）应用广泛；
（2）准确度高。
缺点：
（1）费时费力；
（2）对中等绩效的员工关注不够。
工作要素法
优点：
（1）开放性程度高；
（2）可靠性高；
（3）应用价值高。
缺点：
（1）初步确定目标工作的工作要素时，过于依赖工作分析人员来总结要素；
（2）评分过程比较复杂，需要强有力的指导与控制；
（3）焦点小组成员在进行工作要素评价时，容易偏向于肯定回答。
设计工作分析问卷时需要注意的方面
1. 要根据工作分析的目的确定需要获得的岗位信息，将要收集的信息转换为问卷中的具体问题。
2. 问题应有针对性。
3. 问卷的具体项目可根据需要进行调整，内容可简可繁。
4. 易于回答的问题放在前面，难以回答的开放式问题放在后面。
5. 问题的排列要有一定逻辑顺序。
6. 采用不同形式提问，有助于引起回答者的兴趣 。
第三章工作分析的流程
一、客观题
1.在工作分析前的准备阶段，要为工作分析的正式开展做好思想上、资源上、行动上的准备。
2.选择工作分析小组成员：
（1）组织高层领导；
（2）工作分析人员。
3.工作分析人员：工作分析专家、主管人员、任职者（最能提供最真实的工作信息）
4.信息分析专家是整个工作分析的核心人物，负责对工作分析进程和结果的控制。
5.工作分析所需信息的类型：工作活动、机器设备、工作条件、对任职者的要求。
6.工作信息的收集者：工作分析专家、工作任职者、工作任职者上级主管。
7.工作分析专家的不足：
①当工作地点分布较广时，在差旅、时间及相关方面的花费会比较高；
②外部专家由于初始对具体的工作业务缺乏了解，所以需要花费大量时间去了解工作业务，可能延缓工作分析进程；
③有的情况下，工作任职者并不会完全信任和接受外部专家，在提供与工作相关的信息方面会有所保留。
8.工作任职者搜集工作信息的优势：
（1）工作任职者能够提供关于工作的完整信息。
（2）通常可以使用大量的任职者对同一岗位的工作提供信息。
（3）当需要对大量的岗位进行工作分析时，使用工作任职者来搜集工作信息是最有效率的方法。
9.工作任职者搜集工作信息的缺陷：
（1）工作任职者不一定愿意报告他们工作的内容。
（2）工作任职者往往需要接受关于搜集工作信息方法的培训。
（3）一部分工作任职者往往会带有功利目的，夸大他们的工作。
10.任职者的上级主管有机会观察任职者的工作，能够客观地提供信息。
11.工作信息来源：书面资料、任职者报告、同事报告、直接的观察。
12.为了保证信息的有用性：需考虑工作分析的目的、需考虑所分析岗位的不同特点、需考虑实际条件的限制、还需考虑工作分析方法与人员的相互匹配性。
13.最为常用的工作信息搜集方法：面谈法、问卷法、观察法、工作日志法
14.面谈法，又称访谈法，应用最广泛的搜集方法。
15.面谈法的优点包括：
①可以对工作者工作态度、工作动机等深层次的内容有详细和比较深刻的了解；
②能够简单而迅速地搜集多方面的工作分析资料；
③能够及时进行控制和引导；
④便于及时沟通；
⑤可以得到具体准确、直观性强的信息；
⑥可以使受访者更了解工作分析的目的和必要性。
16.根据面谈的对象，面谈法可以分为：个别员工面谈法、集体员工面谈法、主管人员面谈法
17.观察法，比较适用于短时期的外显行为特征的分析，常用于相对简单、重复性高且容易观察的工作。
18.工作信息的分析主要包括：整理信息、审查与确认信息、分析信息三个环节。18.工作说明书是对工作的目的、职责、任务、权限以及任职者的资格条件等的书面描述。
19.工作说明书是工作分析的最终结果之一。
二、主观题
工作分析的流程，主要包括：
工作分析前的准备；
工作信息的搜集；
工作信息的分析与标准化；
工作分析结果的形成；
工作分析结果的应用五个阶段。
工作分析的必要性分析：
（1）组织管理体系；业务流程运行不畅；
（2）新技术；新方法；新工艺或新系统的引进使工作内容或工作性质发生重要变化时,需要对组织中的工作进行重新界定；
（3）组织的战略计划得不到有效的落实,引起对工作分析的需求；
（4）组织中出现岗位职责不清；分工不明；人浮于事；工作说明书和实际工作不符等事项时,需要理顺各种工作关系；
（5）其他人力资源管理工作缺乏信息基础,需要通过工作分析来获取有关的全面信息
工作分析的目的主要有以下几项：
（1）正确描述和认识各种特定工作；
（2）编制或修订工作说明书；
（3）对工作进行设计或再设计；
（4）明确岗位资格要求，制订招聘标准和招聘测试方案；
（5）确定组织的培训需求并制订培训计划，提高培训的针对性和培训的效果；
（6）明确工作任务；职责；权力及与其相关工作的关系，减少相互推诿现象；
（7）进行工作评价，平衡薪酬待遇，实现公平公正；
（8）为制定考核程序及方法提供依据，提高评价的客观性和公正性等。
工作分析的整体实施计划：
（1）工作分析的目的和意义；
（2）工作分析项目的组织形式与实施者；
（3）工作分析所需搜集的信息内容；
（4）工作分析实施的步骤和时间安排；
（5）工作分析方法的选择；
（6）工作分析的结果；
（7）工作分析结果的审核与评价。
工作分析所需信息的内容6WlH
做什么（what）；
为什么做（why）；
让谁做（who）；
何时做（when）；
哪里做（where）；
为谁做（forwhom）；
如何做（how）。
它有利于我们对工作分析所需要的信息形成一个整体的认识。
工作说明书的应用：
（1）工作说明书的使用培训：
①召集所有员工，在组织内公开宣讲；
②各部门内部针对具体职位开展的培训；
③对人力资源部门管理人员的培训。
（2）制定各种具体的应用文件：岗位绩效指标等
（3）健全工作说明书的管理机制：
①健全信息管理体系；
②建立灵敏的信息反馈机制；
③重视对工作说明书的过程管理。
（4）工作说明书在人力资源管理系统中的具体应用：
①人力资源规划；
②招聘与录用；
③培训与开发；
④绩效评价；
⑤薪酬设计；
⑥劳动安全；
⑦工作设计与再设计。
第四章工作分析的结果
一、客观题
1.工作描述是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一说明。
2.工作描述的内容被分为两部分：核心内容、可选择性内容
3.工作识别又称工作标识、工作认定；主要包括工作名称、工作身份、工作编号、工作地点等。
4.工作名称是工作识别中最重要的项目，工作识别又称工作标识、工作认定，其作用是将工作与组织中其他工作分开，主要包括工作名称、工作身份、工作编号、工作地点等。
5.确定工作名称时的注意点：
（1）工作名称的重要性反映在它的心理作用上，因为它代表了员工的地位。
（2）工作名称应该较准确地反映其主要工作职责。
（3）工作名称应该指明任职者在组织等级中的相关位置，如“初级设计师”名称就比“高级设计师”等级低。
（4）工作名称应尽量按照社会上通行、公认的做法来拟定。
6.工作编号又称岗位编号、工作代码，主要是为了方便职位的管理，组织可以根据自己的实际情况来决定应包含的信息。需要符合的要求：唯一性、方便性、可扩性、可用性。
7.工作概要又称工作目的，是用简练的语言文字阐述工作的总体性质、中心任务以及要达到的工作目标。
8.工作概要是使该工作与其他工作区分开来的标志性文件。
9.工作职责包括工作的职能与责任，是工作描述的主体。
10.工作关系描述又称工作联系描述，它包括两部分：一是该工作职位在组织中的位置；二是指任职者与组织内外其他部门或人员之间的关系。
11.绩效标准又称为业绩标准、业绩变量，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责完成情况的规定，是提取职位层次的绩效考核指标的重要基础和依据。
12.确定绩效标准需遵守SMART原则，具体来说：
（1）S代表具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
（2）M代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
（3）A代表可实现（attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
（4）R代表现实性（realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
（5）T代表时限性（timebound），指注重完成绩效指标的特定期限。
13.工作环境是指工作者工作时所处的外部环境，一般包括工作的物理环境和心理环境。
14.工作分析的结果：工作描述、工作说明书、任职资格。
15.工作规范又称岗位规范或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。
16.一般性人员的任职条件：身体素质、心理素质、知识经验、职业品德。
17.管理岗位工作规范：职责要求、知识要求、能力要求、经历要求。
18.员工岗位工作规范：
（1）应知。胜任本岗位工作要求具备的专业理论知识。
（2）应会。胜任本岗位工作要求具备的技术能力。
（3）工作示例。根据“应知”“应会”的要求，列出本岗位的典型工作项目，以便判定工人的实际工作经验，以及应知应会的程度。
19.工作说明书，又称职位说明书、岗位说明书，是对企业各类工作岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容与方法、工作应用实例、工作条件与工作环境以及人员资格条件等所做的统一要求。
20.合格的工作说明书必须达到以下标准：准确性、完备性、普遍性、简约性、预见性、可操作性
21.工作说明书的内容：
（1）工作标志；
（2）工作概要；
（3）工作职责与任务；
（4）工作联系（又称工作关系）；
（5）工作的绩效标准；
（6）工作环境条件；
（7）工作规范。
二、主观题
工作描述的含义：工作描述是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一说明。
工作描述的基本内容：
（1）工作识别；
（2）工作概要；
（3）工作关系；
（4）工作职责；
（5）绩效标准；
（6）工作环境。
工作描述与工作规范都是工作分析的结果，两者之间存在着十分密切的联系，但也有一定的区别，主要表现在以下两方面。
（1）从编制的直接目的看，工作描述是以“工作”为中心对岗位进行全面系统深入的说明，为岗位评价、岗位分类以及组织劳动人事管理提供依据。
（2）从其内容涉及的范围来看，工作描述的内容十分广泛，包括对岗位各有关事项的性质、特征、程序、方法的说明，而工作规范的内容较为简单，主要涉及对岗位人员任职资格条件的要求。
工作说明书的含义：工作说明书，又称职位说明书、岗位说明书，是对企业各类工作岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容与方法、工作应用实例、工作条件与工作环境以及人员资格条件等所做的统一要求。
工作说明书的作用：
（1）有利于实现组织优化；
（2）员工目标管理的依据；
（3）为招聘、录用、培训员工提供依据；
（4）是绩效考核的基本依据；
（5）进行工作评价是确定薪酬的前提。
工作说明书的内容：
（1）工作标志；
（2）工作概要；
（3）工作职责与任务；
（4）工作联系（又称工作关系）；
（5）工作的绩效标准；
（6）工作环境条件；
（7）工作规范。
编制工作说明书的问题：
（1）对工作说明书的内容结构认识不清；
（2）对工作职责界定不清；
（3）编写过程存在很大的随意性和盲目性；
（4）工作说明书内容零乱、不成体系；
（5）工作说明书更新不及时。
科学编写工作说明书应该注意的几个问题：
（1）定位清晰，高层认同；
（2）员工的参与和配合；
（3）逐步分层实施；
（4）格式统一，用语准确，内容得当；
（5）及时沟通；
（6）建立动态管理机制。
编制工作说明书的一般准则：
（1）确定工作说明书的内容；
（2）选择工作说明书的格式（叙述形式、表格形式）；
（3）岗位界定；
（4）使用专业词汇；
（5）使用规范文字；
（6）使用正确的表述方式；
（7）使用统一的格式；
（8）多层次、多角度审核把关。
第五章工作设计
一、客观题
1.工作设计是指为了有效地达到组织目标与满足个人需求而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。
2.工作设计分为两类：一是对企业中新设置的工作岗位进行设计；二是对已经存在的缺乏激励效应的工作进行重新设计，也称工作再设计。
3.工作设计的基本原则：效率原则、工作生活质量原则、系统化设计原则。
4.工作设计的要求：确保组织任务的顺利完成、有助于发挥人的能力，提高组织效率、明确岗位职责、应考虑现实的可能性。
5.工作设计意味着用新的工作体系取代旧的工作体系，其实质是一场组织变革。
6.工作设计的改进涉及组织中的各种因素，主要包括内容：任务、技术、结构、人员现代工作设计理论：双因素理论、社会技术系统理论、跨学科理论、HP工作设计理论、柔性工作设计理论。
7.保健因素的满足程度对员工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用，保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。
8.激励因素，这些因素是能满足个人自我实现需要的因素，包括成就、赏识、具有挑战性、增加的工作责任以及成长和发展的机会，如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。
9.HP工作设计理论，也称优秀业绩工作体系法，这是将科学管理理念与人际关系方法结合起来的一个工作设计方法。
10.最常见的工作设计方法主要有：工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作团队、压缩工作周、弹性工作制、工作分享制、应急工制度、远程工作。
11.增加员工工作任务的横向多样性的另一种早期努力是工作扩大化。
12.工作丰富化是增加工作的深度，意味着，工作丰富化允许员工对他们的工作施加更大的控制。
13.最早采用自我管理工作团队来制造汽车的是沃尔沃汽车公司。
14.弹性工作制是要求员工每周一定的时数，但在限定范围内可以自由地变更工作时间的一种时间安排方案。
15.弹性工作制的实施也是有限制的，有许多工作并不适宜采用弹性工作制。例如，百货商店的营业员、办公室接待员、装配线上的操作工人等。
16.工作轮换，实际中有两种类型的工作轮换：纵向和横向的工作轮换。纵向轮换指的是升职或降职。
17.工作扩大化，工作扩大化通过增加一个员工所执行任务的数目，在一定程度上实现了工作的多样性。
18.知识型员工的个性特点：自主意识强、注重自我价值的实现、藐视行政权力、流动性大。
19.知识型员工的工作特点：工作具有创造性、工作过程难以监控、工作成果很难衡量
20.激励知识型员工的四个因素分别是：个体成长（约占34％）、工作自主程度（约占31％）、业务成就（约占28％）、薪酬福利（约占7％）。
21.针对知识型员工的工作设计应遵循“以能为本”的理念，对知识型员工的工作进行设计时，必须向员工授权。
22.授权是指将职责和权力委派给下属。
二、主观题
工作设计的基本原则：
（1）效率原则：使组织成员更好地明确工作职责与分工范畴，形成良好的工作协调与合作关系，提高组织的有序性、均衡性与连续性，创建符合员工个体特征的工作活动模式，促进员工能力充分发挥。
（2）工作生活质量原则：工作生活质量体现了员工与工作中各方面之间的关系，反映了员工生理与心理需要在工作中得到满足的程度。
（3）系统化设计原则：努力寻求各方面因素的最佳组合，使之在工作系统中构成良好的协调关系。
工作设计的内容：
（1）工作任务；
（2）工作职能；
（3）工作关系；
（4）工作结果；
（5）对工作结果的反馈；
（6）人员特性；
（7）工作环境。
工作设计的要求：
（1）确保组织任务的顺利完成；
（2）有助于发挥人的能力，提高组织效率；
（3）明确岗位职责；
（4）应考虑现实的可能性。
工作设计的一般步骤：
（1）需求分析（工作设计的第一步）；
（2）可行性分析；
（3）评估工作特征；
（4）制订工作设计方案；
（5）评价与推广。
工作轮换的优点：
（1）它拓宽了员工的工作领域，给予他们更多的工作体验。
（2）更广泛的工作体验也使得人们对组织中的其他活动有了更多的了解。
工作轮换的缺点：
（1）将一名员工从先前的岗位转入一个新的岗位，这需要增加培训成本，还会导致绩效下降。
（2）工作轮换还可能使那些聪明而富有进取心的员工的积极性受到影响。因为这些人喜欢在他们所选定的专业中寻找更大的、更具体的责任。
（3）会导致旷工和事故增加。
第六章工作评价
一、客观题
1.工作评价也称岗位评价。工作评价简单地说就是评定工作的相对价值。
2.工作评价具有以下特点：工作岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程，工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程，工作岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的人员。
3.工作评价具有以下基本功能：以量值表现岗位的特征，比较岗位价值的大小，为实现薪酬管理的内部公平、公正提供依据。
4.工作岗位评价所需要的岗位信息可通过两个渠道获得：直接的信息来源，间接的信息来源。
5.选择评价因素的基本原则：
（1）少而精的原则；
（2）界限清晰便于测量的原则；
（3）综合性原则；
（4）可比性原则。
6.工作责任要素：
①质量责任，是指评价岗位对质量指标的责任大小；
②产量责任，是指评价岗位工作对产量指标的责任大小；
③消耗责任，是指评价岗位物资消耗对成本的影响程度。
7.工作技能要素：
①技术知识要求；
②操作复杂程度；
③看管设备复杂；
④品种质量难易程度；
⑤处理预防事故复杂程度
8.劳动强度要素，劳动强度是指岗位在生产过程中对劳动者身体的影响，反映岗位劳动者的体力消耗和生理、心理紧张程度。
9.工作环境要素，工作环境反映岗位劳动环境中的有害因素对劳动者健康的影响程度。
10.社会心理要素，社会心理因素是指社会对某类岗位的各种舆论，对该类岗位人员在心理上所产生的影响。
11.工作岗位评价的方法主要有四种：排列法、分类法、因素比较法和评分法。
12.排列法是根据各种工作的相对价值大小或对组织贡献的大小由高到低对其进行排列的一种工作评价方法，是诸多工作评价方法中最简单、最易操作的一种。
13.排列法的优点：简单易行，费用比较低，将每个岗位作为一个整体来进行行评价，避免了工作要素的分解引起的矛盾和争论。
14.排列法的缺点：主观判断、需要有经验的评委、无法确定不同岗位之间价值的具体差异、此方法显得相对简单、粗糙。
15.由于排列法简单、易行，但缺乏精确性，所以它适用于结构稳定、规模较小的企业。
16.分类法最初是由美国联邦政府开始使用的，其主要特征是能够快速地对大量的岗位进行评价。
17.分类法的优缺点
优点：比排列法准确客观、较强的灵活性和适应性。
缺点：存在主观性、无法确定不同等级之间差距有多大。
18.评分法的优缺点
优点：就是其科学性、客观性、准确性。
缺点：工作评价系统的设计比较困难，专业性强，工作量大，较为费时费力。
19.因素比较法的优点：评定结果较为公平、耗费时间少、减少了工作量
二、主观题
工作评价的基本功能：
（1）以量值表现岗位的特征。
（2）比较岗位价值的大小。
（3）为实现薪酬管理的内部公平、公正提供依据。
选择评价因素的基本原则：
（1）少而精的原则；
（2）界限清晰便于测量的原则；
（3）综合性原则；
（4）可比性原则。
排列法
优点：
（1）简单易行，费用比较低；
（2）将每个岗位作为一个整体来进行行评价，避免了工作要素的分解引起的矛盾和争论。
缺点：
（1）这种方法完全是凭借评定人员的知识和经验主观进行评价，缺乏严格的、科学的评价标准，使评价结果弹性大，容易受到其他因素的干扰。
（2）要做出正确的排列，需要评价人员有丰富的知识和经验，对每个被评价岗位的工作细节了如指掌。
（3）虽然可以将不同岗位之间的价值高低判断出来，但无法确定不同岗位之间价值的具体差异。
（4）由于没有对工作岗位进行因素比较，此方法显得相对简单、粗糙。
分类法
优点：
（1）比较简单，所需经费、人员和时间也相对较少。
（2）由于等级标准都是参照有关影响因素制定的，所以其结果比排列法更准确、客观。
（3）分类法得出的等级结构能如实反映组织结构的情况。
（4）分类法在实际应用中有较强的灵活性和适应性。
缺点：
（1）等级说明过于一般化，对不同系统的岗位评价存在着相当大的主观性，也容易导致许多争议与分歧。
（2）等级标准常在知道分级结果之后才能被确定下来，从而影响了评定结果，使其准确度较差。
（3）与排列法一样，分类法也很难说明不同等级岗位之间的价值差距到底有多大。
评分法
优点：
科学性、客观性、准确性及由此所带来的相对公平性。
缺点：
工作评价系统的设计比较困难，专业性强，工作量大，较为费时费力。
因素比较法
优点：
（1）评定结果较为公平。因素比较法把各种不同工作中的相同因素相互比较，然后再将各因素的工资累计，减少了主观性。
（2）耗费时间少。进行评定时，所选定的影响因素较少，从而避免了重复，简化了评价工作的内容，缩短了评价时间。
（3）减少了工作量。因素比较法事先确定标准岗位的系列等级，然后以此为基础，分别对其他各类岗位进行评定，大大减少了工作量。
缺点：
（1）各影响因素在岗位价值中所占的百分比，完全是评价人员的主观判断，这必然影响评定的准确性、客观性。
（2）操作起来相对比较复杂，而且很难对员工们做出解释，尤其是对各因素的工资分配有时候很难说明其理由
第七章工作分析与员工招聘
一、客观题
1.人力资源规划，是指组织从发展战略和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测未来的组织任务和环境对人力资源的需求，以及为满足这些需求而提供人力资源的过程。
2.影响人力资源需求预测的因素可以从组织内部和组织外部进行考察。
3.人力资源需求预测的方法较多，可分为定性预测法和定量预测法两大类。具体的方法有现状预测法、经验预测法、德尔菲法、自下而上法、趋势分析法。
4.现状预测法。这是一种最简单的预测方法，适用于短期预测，这种方法假定组织现有人员的结构和人员数量满足目前的人力资源需要。
5.经验预测法。经验预测法即利用现有的信息和资料，根据以往的经验，结合组织本身的特点来预测组织在中、短期内的人力资源需求。
6.德尔菲法。德尔菲法又称为专家预测法，一般采用调查问卷和小组讨论的形式，听取专家们对人力资源需求的分析意见，并通过多次反复而达成较为一致的意见。
7.自下而上法。自下而上法即根据组织内各个部门或细分单位在未来时期内对人员需求的资料进行归纳、汇总，形成组织在未来对人员需求的总体规划。
8.趋势分析法。趋势分析法是指利用组织的历史资料，根据某些因素的变化趋势来预测人力资源需求。
9.人力资源供给预测，内部人力资源供给预测，外部人力资源供给预测。
10.组织人力资源供求平衡分析会出现三种情况：供求平衡、供不应求、供过于求。
11.人员预算实际就是企业的招聘工作计划，人员预算的主要内容包括以下几个方面：人员数量、人员类型、岗位、时间。
12.关键胜任能力是指与人们的工作绩效有直接因果关系的一系列能力、个性、工作风格等因素。主要包括技术技能、认知能力、工作风格、人际技能等认知能力，人们分析和思考问题的能力。
13.工作风格，这些工作风格主要涉及一个人在某种情境下是如何采取行动的。面试提问的方式，结构化面试、非结构化面试、混合面试。
二、主观题
人员预算的主要内容包括以下几个方面：
（1）人员数量。
（2）人员类型。
（3）岗位。
（4）时间。
（5）薪酬预算。
工作分析与员工招聘的关系：
（1）招聘工作是组织人力资源管理中一项经常性工作。
（2）组织在发展过程中可能出现业务的扩张、现有人员流失、关键人才短缺等情况，这都需要通过招聘的方式来补充人员，以完成组织中特定的任务。
工作分析在招聘各环节中的作用（招聘流程中的环节）：
（1）确定招聘需求；
（2）确定招聘信息；
（3）发布招聘信息；
（4）应聘者资料筛选；
（5）招聘测试；
（6）面试录用者；
（7）选拔、录用；
（8）工作安置和试用。
能岗匹配原理的内容：
（1）人有能级的区别；
（2）不同专长的人无法比较其能级；
（3）同一系列不同层次的岗位对能力的结构和能力的大小有不同的要求；
（4）不同系列相同层次的岗住对能力有不同的要求；
（5）能级与岗位的要求应符合。
第八章工作分析与员工培训
一、客观题
1.员工培训是指使用一定的科学方法，通过对员工在知识、技术、能力和态度方面的训练，提高员工的能力，从而提高员工当前或未来的工作绩效。
2.测定绩效不佳的原因：技术、能力、知识、态度
3.工作分析有利于员工培训需求的确定。
4.工作分析是设计员工培训方案的基础。
5.培训需求分析，指的是在工作过程中确定培训需求，并确保在满足这些需求的同时，公司的金钱、时间及努力不会浪费在无谓的培训活动中。
6.培训需求分析是培训成功的关键步骤，包括：组织分析、工作分析、个人分析。
7.工作分析有利于员工培训需求的确定、工作分析是设计员工培训方案的基础。
8.培训方案设计的原则：
（1）明确培训目标；
（2）了解受训者情况；
（3）知识性与趣味性相结合；
（4）注重实际体验；
（5）考虑个体差异；
（6）反馈。
9.常见的培训方法主要有以下几种：
①课堂讲授法；
②工作指导法；
③视听技术法；
④研讨法；
⑤案例研究法；
⑥角色扮演法；
⑦游戏法；
⑧工作轮换法；
⑨网络培训法；
⑩参观访问法。
10.培训效果从哪些方面进行评估：
（1）所确定的工作任务是否符合实际；
（2）培训目标是否直接与工作任务相关；
（3）培训目标的实现程度；
（4）管理者对经过培训的员工的感受如何。
二、主观题
员工培训的重要性：
（1）培训能够使员工更加认同组织文化，更加清楚组织目标；
（2）培训能使员工加深对岗位要求的理解，提高员工分析问题、解决问题的能力和专业技术水平，减少工作失误和事故；
（3）培训可以提高企业开发与研制新产品的能力；
（4）当培训产生效果时，就可以减少管理成本，使管理者从日常管理事务中解脱出来，用更多的精力考虑全局性、战略性问题；
（5）当企业要推行管理变革时，良好的培训环境有利于促进员工转变观念，同时也为员工适应企业变革的需要做好技能上的准备；
（6）培训具有激励作用，有利于提高员工的工作积极性，增强员工的归属感和成就感。
培训需求分析的步骤：
（1）记录绩效表现中存在的问题。
（2）对绩效问题进行调查。
（3）制订培训需求分析计划。
（4）选择分析工具。
（5）实施分析。
（6）整理分析数据。
（7）撰写分析报告。
工作分析与培训需求确定：
（1）根据组织战略目标需要确定需进行分析的工作。
（2）根据该工作岗位的工作说明书列出基本的任务及完成这些任务所需技能、知识的清单。
（3）列出员工完成每一项工作任务的具体步骤。
（4）根据内外部环境的变化重新确认工作任务和所需技能。
（5）为各工作岗位制定针对培训需求分析的调查表。
第九章工作分析与绩效管理
一、客观题
1.绩效管理是依据一定的标准，对单位或个人的工作业绩进行管理的过程。
2.绩效管理的目的在于正确评价团队或个人的工作任务完成情况，促使组织成员产生与组织战略目标一致的行为，促进员工的成长与能力开发，并为员工的奖惩、升降职提供依据。
3.绩效管理体系：
（1）绩效计划；
（2）绩效辅导；
（3）绩效考核；
（4）绩效反馈；
（5）考核结果应用。
4.绩效管理与培训工作有着密切的联系，绩效管理有利于提高培训的针对性和有效性，减少盲目性。
5.工作描述是影响绩效的最直接因素，岗位特点决定了绩效评估方式，工作描述是制定绩效考核指标的基础。
6.绩效评估的方式主要包括由谁进行评估、评估的周期安排、绩效评估的信息如何搜集、采取什么样的形式进行评估等。
7.确定关键业绩指标体系的原则：关键性原则、可控性原则，注重行为原则。
8.一般来说，我们认为员工的直接上级是主要的绩效评估人员，这是因为直接上级可以对员工进行直接观察，并且对绩效标准也比较了解。但是除了上级之外，我们还可以选择其他绩效评估人员，如同事，下级，员工本人以及客户等。
9.考虑到企业传统考评周期的长短、工作任务的完成周期、考评工作的难易程度和工作负担，一般以半年作为一轮考评周期比较公平合适。
二、主观题
绩效管理的意义：
（1）改进管理效率，提高工作质量；
（2）帮助员工改进工作，谋求发展；
（3）为制定激励措施提供客观依据；
（4）为员工培训提供明确方向；
（5）是融洽员工关系的桥梁。
绩效管理中的常见问题：
（1）缺乏明确的绩效标准。
（2）绩效指标设置过于繁琐或单一。
（3）绩效标准可衡量性差。
（4）评价者失误。
（5）消极沟通。
（6）使用多重标准。
（7）评价指标权重不合理。
（8）评价周期安排不当。
作分析与绩效管理的关系
1. 工作描述是影响绩效的最直接因素。
2. 岗位特点决定了绩效评估方式。
3. 工作描述是设定绩效指标的基础 。
第十章工作分析与薪酬管理
一、客观题
1.薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬。它包括：薪资、福利、保险等各种直接、间接的劳动报酬。
2.影响薪酬的内在因素:权利和责任、技能和培训、工作时间、工作环境、福利及优惠。
3.工作时间：
（1）在相同的资格条件下，季节性、临时性受雇的员工，通常都比正常受雇的员工的薪酬高。
（2）这些人在受雇期间可能没有社会保障。雇主无需为他们支付保险费。
（3）这些人可能没有福利享受，或者更倾向于将福利部分折算成现金支付给他们。
4.影响薪酬的外在因素:生活费用水平、企业的薪酬负担能力、当地通行的薪酬标准、劳动力市场供求状况、企业所处的阶段特点、企业文化和战略。薪酬体系设计的要点是：对内具有公平性，对外具有竞争力。
5.薪酬体系设计的步骤：
（1）工作分析；
（2）工作评价；
（3）薪酬调查；
（4）薪酬定位；
（5）薪酬结构设计。
6.影响公司薪酬水平的因素有很多，包括国家宏观经济状况、通胀或通缩水平、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化等外部因素，也包括企业盈利能力和支付能力、人员的素质要求等内部因素。
7.许多跨国公司在确定人员工资时，综合考虑三个方面的因素：岗位等级、个人的技能和资历、个人绩效
8.工作评价的目的是通过对工作进行系统的和理性的评价，帮助我们确定工作结构，然后由工作结构决定薪酬结构，从而使企业薪酬制度符合内部公平的要求。
9.进行工作评价的方法主要：排列法、分类法、比较法、评分法
10.薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，即企业在确定薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。
11.薪酬调查的一般程序中，选择调查对象要至少20家。
12.薪酬结构的确定：关键性原则、可控性原则、注重行为原则
13.薪酬结构的确定：薪酬范围、薪率、薪酬的幅度
14.薪酬正常确定以后，还要考虑薪酬结构问题，主要是薪酬范围、薪率、薪酬幅度的确定问题。
15.薪酬范围的确定实际上是企业最低薪酬与最高薪酬的确定问题。
16.最低岗位数量原则的本质是按经济原则设置。
17.最早采用自我管理工作团队的行业是汽车行业。
18.工作分析系统种类一般可以分为工作导向型工作分析系统、人员导向型工作分析系统
19.评价者失误。评价者的失误包括评价者个人的偏见、晕轮效应、居中趋势以及害怕出现敌对情绪等。
20.岗位分类总的原则是以事为中心。
21.作为一个培训效果问题，员工培训需要进行投资收益分析。
22.绩效管理的意义在于有利于提高培训的针对性、有效性。
二、主观题
影响薪酬的内在因素:
（1）权利和责任；
（2）技能和培训；
（3）工作时间；
（4）工作环境；
（5）福利及优惠。
影响薪酬的外在因素：
（1）生活费用水平；
（2）企业的薪酬负担能力；
（3）当地通行的薪酬标准；
（4）劳动力市场供求状况；
（5）企业所处的阶段特点；
（6）企业文化和战略。
薪酬调查的一般程序：
（1）成立薪酬调查小组；
（2）选择调查对象；
（3）取得被调查企业的合作；
（4）选择代表性工作以便比较；
（5）决定资料内容；
（6）准备工作；
（7）搜集资料；
（8）资料的整理与统计；
（9）薪酬资料的更新。
薪酬体系设计的步骤：
（1）工作分析；
（2）工作评价；
（3）薪酬调查；
（4）薪酬定位；
（5）薪酬结构设计。
在确定关键业绩指标时，应注意把握以下三个原则：
关键性原则；
可控性原则；
注重行为原则。
评分法的一般程序：
（1）确定岗位的评价要素；
（2）为诸评价因素下定义并划分等级；
（3）确定各影响因素的点数；
（4）预先制定工资等级；
（5）实施。