企业持续高速成长的底层思维

顶层思想的统一，要从思想层面统一到文化上，达到这种一致性的企业文化就具有极强的生命力。顶层思维、战略思维、基线思维、变革思维，一起构成了企业管理的基因，也是支撑企业持续高增的底层密码。

企业高速成长的底层思维

• 汇川技术董事长朱兴明认为:
  • 顶层思想要统一，最重要的是从思想层面统一到文化上，达到这种一致性的企业文化极具生命力。 顶层思维、战略思维、基线思维、变革思维，一起构成了汇川的基因，是支撑汇川持续高增的底层密码。
• 顶层思维
  • 顶层思维的目标：达成一致即
    • 垂直一致（从上到下要一致），且
    • 水平一致（同级别的人理解必须一致）
  • 1.最顶层的思维是文化
    • 遵循价值创造和人性规则，触及灵魂，触及企业家而不只是员工的名利和切身利益。 涉及到对自身的灵魂拷问、财富观（怎么分钱）、人生观和名誉观等。
    • 何为顶层思维？
      • 构建发展意图、发展途径、企业的治理架构图、经营管理方针、HR顶层思想，这些最核心的顶层思维，达到哲学自洽
      • 公司治理M7模型
    • 汇川的新文化
      • 愿景与使命：推进工业文明 共创美好生活
      • 核心价值观：以成就客户为先 以贡献者为本 坚持开放协作 持续追求卓越
    • 文化要做到内外一致：
      • 一是企业内外一致
      • 二是企业家/高管内心和外在一致
  • 2.人力资源的顶层思想
    • 人才不是竞争力，管理人才的能力才是竞争力
      • ● 招得进，怎么能招到想要的人；
      • ● 留得住，能不能把人才留下来；
      • ● 用得好，把人放在适合的岗位上；
      • ● 付得起，付得起人才的待遇。
    • 人力资源部要敢讲真话，在顶层思想上一定要构建好
    • 汇川的“三倾斜三导向”：
      • 激励倾向于有战功的人、直接面对客户的前台员工、敢挑战艰苦挑战新东西的人
    • 涉及到人的问题，规则设置清晰，把话说明，不要怕丢人。
  • 3.权力划分的顶层思想
    • 讨论人的时候，民主，大家说了算，2/3投票；
    • 讨论事的时候，集中，大家可以先发表意见，主管拍板；
    • 讨论产品、技术的时候，专业，研发主管、营销主管必须拍板兜底，以便快速决策。
    • 专家决策，主管一票否决
    • 分层团队管理决策机制
      • 子主题
    • 企业决策要快，凡事都有人负责到底是企业高效的第一个原则
    • 主管在业务决策上能一票定音，但也必须承担做决策的责任
    • 哪怕决策是错的，都比不决策好
• 战略思维
  • 企业到一定规模以后，最核心的驱动力就是战略： 选择做什么、不做什么，走哪条路、不走哪条路
    • 不光是方向的问题，还有路径、有节奏、有现状的复盘； 最重要输出，护城河、商业模式
  • 什么是战略？
  • 关于战略
    • 德鲁克说战略不是研究未来做什么，而是研究做什么才有未来。
    • 特劳特认为战略制定的本质是要在客户心智中建立差异化的定位，并由此引领企业的内部运营
  • 1.建构战略驱动力的三大要素
    • 三要素：我在哪里？我去哪里？我的目标？
    • 五看三定：看行业、看市场、看客户、看竞争、看自己，然后输出战略机会点 定战略控制点、定目标和定策略
  • 2.制定战略的体系化运作体制
    • 战略制定具备双通道，一是从上而下，二是从下而上
    • 时间安排，从4月份开始到9月份，前两年的战略回顾、未来三年战略是5年的业务战略，即中期战略。 企业级的战略是5+3，未来8年的战略。
    • 10月份开始制定预算，1月份发布，2月份必定各个组织的KPI和个人KPI
    • 战略模型BLM
    • 华为在BLM模型上的两个发明
      • 一是双差分析（业绩差、机会差），一家增长型企业需要不断地发现并抓住新机会
      • 二是简化版的“五看三定”
      • 复盘的时候用的是业绩差和机会差的双复盘
    • KPI基于4个方面分析分解
      • 第一，先谈钱。利润损失几何？对钱负责
      • 第二，再谈客户，对客户运营、关系、品牌、满意度的影响？
      • 第三，谈内部运营，客户层面感受、满意度不好，是因为内部运营没有做好支撑。
      • 第四，谈人和组织，是根因分析，任何事情最终溯源都是到人和组织。
    • 平衡计分卡模型（BSC）
    • 战略规划工具-商业画布
      • 商业画布指引企业如何无遗漏地思考和设计业务，是一套科学的方法论
  • 3.构建差异化的战略优势
    • 技术和营销是每家企业价值创造的高价值点
    • 通过技术创新、产品创新、营销创新和服务创新获取收入，赚取利润，然后叠加制造创造价值的区域。
    • 把制造做好，最重要的是把营销和服务做好，把技术和工艺创新做好，形成更多的高价值区。唯有如此，企业才能健康的发展。
  • 战略，一是输出业务模式，二是输出战略控制点——微笑曲线 如果不输出这两个东西，等于空谈。
    • 从价值创造全流程识别关键控制点
• 基线思维
  • 基线，一定要找业界最佳。对标管理
    • 最重要的精细化管理思维，实质是建立管理的标准。如果企业做不到基线，就谈不上精益管理，全是凭感觉在管理
  • 基线的定义：
    • 基线是一家企业数字化管理的基础，没有基线就谈不上数字化管理。
  • 汇川LTC流程——营销管理流程，从线索到机会的转化率，从机会到订单的转化率，从订单到回款的转化率和转换周期。
  • 华为全世界的订单，从订单信息到产线，只需要17分钟。汇川以前是48个小时，现在订单信息到产线信息能做到1个多小时，这就是效率
  • 基线的确定有4个途径
    • 竞争对手
    • 客户的要求，把最好的客户、最严格的客户的要求作为标准
    • 业界的最佳
    • 提升15%
• 变革思维
  • 变革的基本目标：客户满意与运营高效。
  • 业务流程分三类：
    • 一是价值流，跟创造价值直接关联。
    • 二是使能流程，使价值流程在运作过程中能力更强。
    • 三是支撑流，支撑上面的使能流和价值流。
  • 什么叫流程？
    • 流程一定是业务最佳实践的总结，一定要让最熟悉业务、做得最好的人来建流程
  • 流程的内涵
    • 无基线不规则，任何规则里都有基线
    • 无规则，不流程。在所有的业务流程里，如果没有规则支撑，这个流程是没用的
  • IPD变革的产品开发思维
    • 华为最重要的核心业务流程。
  • 营销两个事情最重要
    • 针对某一个客户某一个项目的营销过程管理，这需要通过由IT平台流程化运作支撑的LTC流程管理
    • 针对某个客户的经营，通过MCR（客户关系管理）流程管理。