“业财融合”的要点，且看华为财务人员如何懂业务

做一个远见、有抱负、有战略思维能力、懂业务、识风险的财务人员。探讨了华为财务人员如何懂业务的路径和方法。

“业财融合”的要点 华为财务人员如何懂业务

• 0战略落地、资源配置和业财融合三大领域的“八大痛点”
  • 1 ：“业务跑得快，抱怨财务菜”
    • 财务懂业务、业务懂财务
    • 业务导向扩张，财务导向控制，平衡扩张与控制，守住底线思维、风险思维
    • 业务懂财务，懂财报三张表
    • 业财融合
  • 2 ：“业务吹牛不上税，战略规划难落地”
    • 业务领先模型，全面预算管理
    • 战略落地
  • 3 “ 业务战略高大上，一线作战手无粮 ”。
  • 4 “ 资源按哭按闹分配，员工心体力憔悴 ”。
  • 5 “ 预算目标偏差大，管理没有好方法 ”。
    • 概算、要预算、要核算、决算
  • 6 “ 蜻蜓点水看经营， 1 号位黯然伤神 ”。
    • 三个暴露：暴露问题，暴露风险，暴露机会
    • 三个问题：全年预测，问题差距，策略行动
    • 反躬自问，我们本人也是体制、机制的一部分，必须要思考怎么改进
  • 资源配置
  • 7 “ 年初忙得团团转，年终盘点没钱赚 ”。
    • 结果和预期、功劳和苦劳的问题
    • 军人最大的贡献，不是牺牲，而是胜利
    • 员工最大的贡献，不是加班，不是苦劳，打胜仗，打粮食，签单，赚钱，才是功劳
  • 8 “ 业务数据真好看，财务结果很难堪 ”。
    • 有收入的合同，有利润的收入，有现金的利润
  • 财务融入路径、组织、流程、干部、激励、内部运营、赋能、风险把控、变革等维度
• 01华为对业财融合的看法
  • 有远见、有抱负、有战略思维能力、懂业务、识风险
    • 有远见
      • 3~5 年的财务战略规划。不为短期利益竭泽而渔。
    • 有抱负
      • 要进取。
    • 有战略
      • 高级干部的核心要求，对资源配置节奏的把握
      • 心里有方向，方向要大致正确，组织始终充满活力。
    • 懂业务、识风险。
  • 经线已是世界一流，加强纬线管理优化
    • 经线：专业条线，比如资金、预算、核算、报告、报表、税务、内控
    • 纬线：业财融合，上游的研发，前端的销售，采购、制造，人力资源的协同。
      • 财务数据中心的作用
      • 财务看到所有的数据
      • 通过财务数据来驱动运营改进、合同优化、研发效率提高
  • 管理下沉，现场解决问题，作战中赋能
    • 去一要打仗，见客户的CFO 、渠道的 CFO ，回款更快，条款更顺
    • 业务风险控制，财务垂直管理，对职业生涯负责
    • 守住底线，筑牢大坝，让水在沟里流
• 02业财融合的十大要点
  • （一）有追求：长期有效增长、价值整合
    • 1.平衡扩张与控制
      • 扩张
        • 1.机会大于成本。
          • 归根结底，抓住机会实现增长。业务思维，一把手思维，扩张机会大于成本。
        • 2.人力资本的增值优于财务资本增值。
          • 人要能学东西，能成长，有组织能力。
        • 3.压强原则，逆周期增长。
          • 聚焦研发，加大研发投入，投资未来。
          • 市场不好时敢于布局。
      • 控制
        • 1.业务为主导，财经为监督。
          • 业务导向扩张，财务适当地点刹车，平衡扩张与控制。
        • 2.以规则的确定应对结果的不确定。
          • 通过变革来固化流程，让流程的高效运作来协同拉通，降低内卷，实现熵减。
          • 一线精兵组织聚焦不确定性，把握风险和效益。
          • 后台、中台职能平台，相对确定，对效率负责。
          • 怎样应对不确定性
            • 以公司战略和个人目标的确定应对宏观环境的不确定
            • 以公司和个人能力的提升应对外部需求的不确定
            • 以规则的确定应对结果和外部环境的不确定
        • 3.分权制衡、有效审计、建立监控体系。
          • 资金、审计、账务是垂直管理，向上捅破天，向下扎到根
          • 核算规则、收入确认规则等账务处理，不能让一线来定，统一由账务共享中心统一处理。
          • 核算是战争指挥权，由集团统一垂直管理。
          • 向一线业务端授权，有利于把控风险、做出业务判断，有利于多打粮食，增加土壤肥力。
        • 4.流程化、职业化。
          • 流程化是最好的控制。
          • 财务都在总部，没在区域。就是没有真正融入，连基本的人员融入也没做到。
          • 人跟业务在一起，流程里有财务，想绕也绕不过去，发挥财务价值，“形似 + 神似”。
          • 流程有财务，财务的专业水平水准不够，至少有财务的意见，实现了“形似”。
          • 倒逼财务组织提升专业能力，发表更有价值的专业意见，就是“神似”。
    • 2.平衡效率与效益
      • 跑得快、周转快、运营资产占用少
    • 3.价值整合者
      • 从记账的老会计、账房先生转型
      • 业务做价值创造。是长江中的活水，数据在流动，业务流在流动，实现企业的价值创造。
      • 财务通过核算规则来对业务创造的价值进行衡量评价。收入，成本，利润有多少。
      • 人力资源开展价值分配，分钱，激励。
      • 财务在末端， 是全流程的数据的拉通者， 价值整合者
  • （二）多融入：财经积极融入业务，与业务快速成长
    • 华为财务融入业务的三个阶段：
      • 第一阶段，起步阶段，活下去。
        • 1988 年手工记账， 1993 年鹏程会计软件， IT 系统辅助记账，在当时非常领先。
        • 1996年华为启用 Oracle 的 ERP 软件。
        • 1998 年引入 KPMG 顾问，统一流程、统一制度、统一监控，统一编码。
      • 第二阶段，服务专业化阶段，“活得好”。
        • 1999 年引进港籍员工，外派海外，为海外财务奠定基础。
        • 2005 年，海外销售超 50% ，项目财务组织，组建账务共享中心。
          • 只是想为降低成本建共享中心，没有必要建
          • 共享中心的核心功能是统一化、标准化，提升效率。
          • 其次是降低成本。
        • 2006年建售前财经组织，财务介入合同评审、概算等业务前端。
        • 2007 年 IFS （集成财经服务））变革，融入业务。
        • 2008 年成立财经管理部、区域财经管理部、销售融资与资金管理部、产品线财经管理部等 COE （能力中心）与 BP （业务伙伴）组织。
      • 第三阶段，财务全面融入业务，“活得久”。
        • 2011 年成立 CNBG/CBG/EBG/SBG 财经组织，签发财经流程架构，流程化、职业化，在流程上财经开始融入业务。
        • 财务融入业务主要有三点：
          • 第一，人员融入，人要下沉跟业务在一起。
          • 第二， 流程融入 。
          • 第三， 专业技能融入
  • （三）卓越运营：对自己狠一点，财务成果促经营
    • 财务能力弱、出报告慢、运营效率低，数据不清，业财融合就是盲人摸象。
    • 1.预算
      • 建立由自外向内、以客户为起点、自下而上项目卷级、以利润中心为基础的预算核算体系。
      • 从战略制定到战略解码，到业务计划、全面预算、滚动预测、核算，再到业绩考评的闭环管理。
    • 2.账务
      • 账务全球垂直管理、标准化，5天出所有分产品线的，分区域的，分客户的多维度的财务报告。
      • 严格按照国际会计准则、中国会计准则、当地国家会计准则出 3 套财务报告。
      • 三层日清日结。在业务运行中完成，在账务管理部完成，在资金管理部完成。
      • 核算贴近业务，结合场景建立多级共享模式。
      • 支付系统的绩效评价要基于作业质量，组织保持合理冗余。
    • 3.资金
      • 集中管理，建立统一的司库制度，日清日结全球布局，多元化的融资体系和资金结算中心。
    • 4.税务
      • 避免因显性的税务受益而影响隐性的税务成本，避免因短期税务利益而忽略长期税务负担。
      • 业界顶尖专家进行关联交易的设计。
    • 5.风控
      • 点是审计，稽查，冷威慑。
        • 不敢
      • 线是流程，业务在流程中跑的过程，是一条线。业务主管担负90% 的内控责任。
        • 不能
      • 面是集成，所有流程的内控。
      • 场是场域，工会、党委、道德遵从委员会等
        • 概要
      • 点、线、面、场联动，不敢、不能、不想“三层防线”
        • 第一层，在业务运作中控制风险（最重要的防线， 90%) ；
        • 第二层，内控及风险监管的行业部门，针对跨流程跨领域进行高风险拉通管理；
        • 第三层，内部审计部，通过独立评估和事后调查建立冷威慑。
  • （四）组织融入：构建三个面向的财务组织
    • 三个面向：面向业务，面向客户，面向一线。
    • 人员、流程、专业技能融入的第一点人员融入要有合适的组织，三支柱组织：
      • COE能力中心。以经线为主如经营管理、账务、资金、税务、销售融资、风险内控等，在集团机关层面从专业条线行使职能。
      • BP业务伙伴。懂业务，远离、远离职能，区域财经、 BG 财经、BU 财经、供应链财经、采购财经、制造财经等。
      • 共享中心。账务共享，税务、人力资源。标准化、提升效率、降低成本。
  • （五）流程融入：能力要构筑在流程上，流程是公司的底座、基石
    • Operating/ 运营流程IPD、MTL、LTC、Retail ITR 等。
    • Enabling/ 使能流程。战略制定到执行，还包括 MCR （管理客户关系）， SD （服务交付）、 MCI （资本运作）等。
    • Supporting/ 支撑流程。比如 Manage HR （管理人力资源流程）、 Manage Finances （管理财经流程）。
    • 财务流程。从概算、预算、核算、决算嵌进业务。
  • （六）抓干部：CFO 要4“度”3“懂”
    • 四“度”
      • 高度：战略眼光、大局观，品德高尚
      • 温度：善于沟通与人连接的能力
      • 灰度：敢于并且善于坚持原则
      • 深度：了解业务，系统思维。能say no ，还能say how
    • 三“懂”
      • 懂战略 ，理解公司的战略方向，方向大致正确，不跑偏。
      • 懂业务 ，明白业务运作的，价格怎么定，渠道返点怎么返，零售端的费用核算分配；
      • 懂专业， COE首先就要懂专业，精深的专业能力。
  • （七）勤赋能：结合实战，分层赋能
    • 训战结合三部曲
      • 自我认知
      • 理论训练
      • 实战演练
    • 分层赋能
      • 管理能力
      • 专业能力
      • 项目管理
      • 新员工培训
        • 业务管理纲要
        • 财经管理纲要
        • 人力资源管理纲要
        • 懂战略 懂业务 懂财务
          • 角色认知
          • 能力提升
          • 战略制定
          • 经营管理
          • 内控定价
  • （八）激活力：利出一孔，才能力出一孔
    • 财务与业务工资拉齐。
    • 奖金按价值贡献分配。公司整体效益、组织部门效益、个人绩效。
    • 分红按股数分配。工资、奖金、TUP （基于时间单元的计划）分红。
    • 非物质激励
  • （九）控风险：4个 “三” 机制底线思维
    • 1.三类风险
      • 战略风险
      • 运营风险
      • 财务风险。税率、汇率、资金
    • 2.三道防线
      • 业务主官承担90% 的风险
      • 内控与稽查队伍协助业务主官把控风险
      • 内审冷威慑
    • 3.三层审结。
      • 资金日清日结
      • 核算合规真实
      • 贴身 BP 服务
    • 4.三角联动。
      • 财务风险控制中心审视所有风险，运营风险、财务风险
      • 项目上的微观风险
      • 宏观经济风险中心
  • （十）准确把握时机，推动持续变革
    • 华为30 年变革全景图
      • 1998 年统一流程、统一制度、统一监控、统一编码的 4 个统一
      • 2005 年财经共享中心，全球资金统一调配、 IFS （集成财经服务）变革，L2C在流程中嵌入财经，真正实现业财融合。
        • 一是人员融入，
        • 二是流程融入，
        • 获取信息、了解业务，“形似”
        • 三是专业技能融入。
          • 让业务离不开财务，“神似”
      • 2013 年启动账实相符的变革，
      • 2014 年数出一孔，流程 IT 、财经数据源清洁、 全面预算管理变革。
        • 业务战略制定、战略解码，到预算、滚动预测、核算、绩效考核的闭环，拉通业务战略到财务结果。
      • 2018 年 IBF （集成计划预算）
    • 到底什么时候选择变革？
      • 外部环境变化了
      • 战略方向变化了
      • 管理团队变化了，新员工来了很多，新老融合有问题，需要通过变革来统一思想。
      • 所处阶段变化了，创业阶段，新的规模，从10 亿、 50 亿、百亿级了
      • 想引入新的管理工具和方法
      • 内卷严重，做熵减变革
      • CEO CFO 想做而不能，那就引入外力，做变革
      • 不换脑袋就换人，先僵化、后固化、再优化。
• 03标杆业财融合的启示
  • 业财融入，主要是三大融入：
    • 人员融入
    • 流程融入
    • 形似
    • 专业融入
      • 神似
  • 10 个要点三句话。
    • 第一，方向大致正确
      • 最高贡献是胜利，不是牺牲。 打胜仗而不是苦劳，不是夜以继日的加班。
      • 财务人员要有追求，主动融入业务。对准“以客户为中心”这个目标。
    • 第二，激活组织。一把手三件事情：
      • 第一，请客户吃饭。是以客户为中心；
      • 第二，排兵布阵、选干部。是建立面向业务、面向客户、面向一线的组织；
      • 第三，分好钱。是激活组织。
    • 第三，构筑能力。
      • 通过流程赋能提升能力，把控风险。
      • 持续对标，最起码学会“抄作业”。
• N一首小诗，致敬业财融合：
  • 云水共锁峰，业财两怡融。
  • 金枝点滴雨，玉叶岩际风。
  • 靶心正中立，声气自相通。
  • 作战莫泾渭，逢客无异同。
  • 初春闹乳燕，岁暮喜分红。
  • 岂是乾坤小，终非转头空。