人才梯队与核心人才资源池的建设

人才梯队与核心人才资源池的建设有何关系，如何做好？

人才梯队与核心人才资源池的建设

• 目的
  • 建立和完善公司人才培养机制，将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过制定有效的员工职业发展通道及核心人才资源池制度，合理地选拔、培养、评估核心人才队伍，完善核心骨干人才的长效培养机制，为公司可持续发展提供人力支持。
• 原则
  • 内部培养为主，外部引进为辅
• 人才梯队建设组织及主要职能
  • 公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、各部门负责人组成，负责指导各部门人才梯队建设
  • 各部门作为人才培养的基地，负责后备人才的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定
• 人才梯队与人才培养
  • 人才梯队设置
    • 一级梯队：部门经理
    • 二级梯队：项目经理
    • 核心人才、关键岗位
      • 关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等
    • 三级梯队：组长、分为主管级、资深主管级
    • 四级梯队：员工。分为助理级、初级、中级、高级、资深级
    • 核心人才资源池的后备人选
      • 后备人才指从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。
  • 人才培养与选拔
    • 各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。人才培养方案报人才发展领导小组审批
    • 培养方式包括参加培训课程、轮岗培训等方式
• 核心人才资源池
  • 机制
    • 根据公司核心人才的战略需求以及管理现状，通过建立核心人才资源池，选拔合适的核心人才进行系统、集中的强化培养，有效缩短核心人才培养周期，显著提升核心人才队伍整体胜任程度
  • 入池选拔标准
    • 入池人员来源为三、四级梯队中优秀人才
    • 知识全面、经历丰富、业绩出色
    • 有较强的综合素质，包括：沟通协调能力、应变能力、执行力、创新能力、团队合作能力、人际关系能力、承压能力等
    • 身体健康，心里素质良好，不畏高强度的工作负荷和精神压力
  • 入池甄选流程
    • 各部门应根据未来1-3年人才需求情况制定后备人才需求计划，由部门负责人提名或员工自荐，提交至人力资源部报总经理审批
    • 应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下四个环节：任职资格条件审核、测试评估（职业性向、对该职位的理解等）、绩效评估和面谈
    • 甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应公示，且公示时间不应少于十天
    • 经批准后的后备人才进入公司人才资源池
• 核心人才选拔程序
  • 确定关键岗位
    • 关键岗位上报流程
      • 公司级关键岗位： 由总经理根据公司发展规划及架构设置需要，直接报经理办公会审议
      • 部门级关键岗位： 由各本部进行组织架构梳理及人才盘点，拟定关键岗位需求报人力资源部，人力资源部整理汇总各部门关键岗位需求后，上报公司经理办公会审议。
      • 经经理办公会审议通过，并经总经理批准后的岗位方可确定为公司关键岗位进行竞聘流程
      • 人力资源部根据经理办公会审议结果，发布关键岗位竞聘信息
  • 人才盘点
    • 竞聘资格
      • 个人基本能力与素质
      • 个人考核成绩
      • 在本公司工作业绩，可包括：突出工作业绩、为本公司作出的贡献、创新的业务能力等
      • 员工关系追踪记录情况
    • 选拔程序
      • 由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定竞聘岗位的后备人员，如无合适人选的进行上报并提出原因，报人力资源部，由人力资源部推荐人选或人才池外补充
      • 每个关键岗位提供1～2名后备人才，人力资源部提供核心后备人才档案
      • 经营层领导对竞聘人才逐一讨论审议，超过半数投票同意方为通过，由总经理批示方可进行聘任手续
• 核心人才试用与考核管理
  • 经经理办公会审议通过的竞聘，依据公司任命通知正式聘任
  • 核心人才试用期一般为1年，最多不超过2年，期满时由人力资源部组织实施转正考核
  • 未通过转正考核者恢复原职并调整回原薪资待遇