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杰弗里·蒂蒙斯，小斯蒂芬·斯皮内利.创业学（第六版）[M]
杰弗里·蒂蒙斯教授在本书中，从创业革命的背景、创业的机遇、创业者的创业精神和伦理、创业者对资源的需求、创业企业融资以及企业创立后的后续发展和退出等方面对创业过程的各个相关环节进行了系统而有针对性的论述。作为一门具有很强应用性的课程，该教材的内容编排和练习十分注重实用性和便利性，有助于学习者很快地将所学知识付诸实施。
编辑于2022-02-26 22:16:15- 风险投资
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杰弗里·蒂蒙斯，小斯蒂芬·斯皮内利.创业学[M].周伟民，吕长春，等译.北京：人民邮电出版社，2005
第一编 商机
第1章 创业革命
创业革命
创业将给国家和全世界带来更大的繁荣
创造就业机会：自1980年以来，美国已经创造了3400多万个新的就业机会，但《财富》500强企业同期却减少了500万个就业岗位。是小企业（雇员少于500人占企业总数99%）提供了大约75%的新增职位。
形成新企业
美国梦：起跑线上的美国人
新行业的形成：
在60年代期间，《财富》500强名单上35%的公司被替代要花20年时间。带了80年代晚期，此替代速度为每5年一次。到了20世纪90年代，3~4年就会替代一次。
摩尔定律：计算机芯片的工作能力每18个月翻一倍，价格不变。
彼得·德鲁克假说：任何技术生产率增长10倍，都会导致经济的不连续性。
创新
风险资本和成长资本
“天使”：像风险投资家一样，为创业过程提供了比金钱更多的东西。他们自己作为成功的企业家，为他们所投资的尚缺乏经验的公司带来了经验、学习曲线、网络、智慧和成熟。他们作为董事和顾问，履行着教练、知己、良师和啦啦队队长的职责。
回报社会的领导力
创业革命：加速和繁荣的10年
全球经济武器
全球创业监控系统（GME）2000年报告：在创业活动处于高水平的国家中，多数的经济增长也高于平均水平。
在报告中21个被调查的国家里，创业活动处于最高水平的3个国家是巴西、韩国与美国。
白手起家的美国百万富翁
这些百万富翁平均年龄为57岁
股权创造新时代的黎明
创业过程就是要把蛋糕做大的过程。
建设创业社会
贫穷变富有
创造平等机会而非平等收入
创业=经济和社会迁移
一个国家的各级政府都应该制定并鼓励有利于创业的政策和实践。我们需要利用这个伟大的国家资产和秘密经济武器来培养并确保机会迁移。
第2章 创业过程
创业揭秘
创业是一种思考、推理和行动的方法，它不仅要受机会的制约，还要求创业者有完整缜密的实施方法和讲求高度平衡技巧的领导艺术。
今天，创业已经超越了传统的创建企业的概念，而是把各种形式、各个阶段的公司和组织都包括进来。
传统的创业概念：创建企业
“后雷龙资本主义时代”的创业学：超越企业创建
“员工需要的不是管理，而是领导！”
企业寒冰纪的希望之光
许多大公司都在应用创业和创业领导原则以谋求企业生存和延续。
隐喻：形容创业——创造性的、艺术性的、即兴化的行为。
创业=悖论
没有潜力或潜力很低的机会可能会是一个很好的商机
为了赚钱，首先你得赔钱
为了创造财富，必须先放弃财富
为了成功，一个人必须先经历失败
创业需要周全的考虑、准备和计划，但它基本上又是一件无法计划的事情
“你必须建立起一种规划和随机应变的习惯，不断综合大脑信息和内心信息，不断对你的选择进行重新评价，直到这个习惯成为你的第二天性。”
为了激发创造性和创新性，严谨和修炼必须贯穿于全过程。
新产品和新技术专利未被利用，就是因为没有商业修炼。
创业特别需要行动和紧迫感，但同样需要耐心和恒心。
你所在的组织规模越大、运作越有序、纪律越严明、控制越严格，你对自己最终命运的控制能力就越小。
如果死守20世纪80年代造就了各行业领先者的最佳管理实践原则——尤其是“客户至上”这一条，就会种下自我毁灭的种子，并将领导地位拱手让与后起竞争者。
为了实现长期股权价值，你必须拒绝短期收益的诱惑。
高潜力企业：思路要大气
“除非这个行当”可以给你带来至少5倍于现在的薪水，否则你所冒的风险和你所付出的辛劳、泪水就不值得了。
能够改变人们生活和工作的创业思路。
业余的创业已经结束了，职业化的创业时代已经来临。
公司越小意味着失败的可能性越大
把握成功几率
临界概念
至少有10~20位员工、年收入达到200万~300万美元、追逐的商机具有高成长潜力。
新公司规模越大，公司在一年期存活率也随之逐步提高。
成长的预期：凡是能够成长的企业，其存活率是整体水平的两倍多，而且成长越早，企业存活的可能性越大。
风险投资对新建企业既不是必要的，也不是企业成功的保证，但是，风险投资支持的公司的表现普遍好于整体水平。
私人投资者加入风险资本家的队伍：私人投资者成为非资本密集型和处于发展早期的创业企业主要的资金来源。
寻找可以为企业增加价值的投资者与合作者
投资者和合伙人不仅仅要带来金钱、友谊、责任和动力，而且他们身边的支持者应该能够利用他们经验、技术、网络关系、智慧为企业增加价值。
选择：基于生活方式的企业
只要方法得当，每个人都能拥有和自己的生活相适应的生活型企业，同时确实能获得比较大的发展潜力。
蒂蒙斯模型：理论与实践在现实世界中的冲突
现实世界中知识与实践的冲突
价值创造：驱动力
商机的驱动
创业带头人和创业团队的驱动
节约和创造资源的驱动
依赖于上述因素的匹配和平衡
是综合性的、整体性的
改变成功几率：确定、设计、塑造、创造
商业计划通过一定的语言和格式，描述了蒂蒙斯模型的三种驱动力的驱动能量，以及它们之间的匹配度和平衡度。
商机的形式、大小、深度决定了资源与团队所需的形式、大小、深度。
从本质上讲，创业者所扮演的角色就是管理和重新定义风险-回报等式。
商机
成长率越高，规模越大，持续时间越长，毛利润、净利润和自由现金流越大，企业的商机就越大。
市场越不完善，商机也越多。
变化程度越大，不连续性和混乱程度越高，企业商机越多。
现行的服务和质量越不一致，提前和延迟的次数越不一致，或者信息和知识的真空和不足越多，商机就越多。
资源：要创造，也要节约
现在短缺的是高素质的创业者和商机，而不是钱
创业团队
乔治·多瑞阿特将军：与拥有B等管理团队和A等思路的企业相比，我更喜欢拥有A等创业者和团队却只有B等思路的企业。
匹配与平衡的重要性
如何在一定的时间内将人力、商机和资源整合到一起，是企业最终成功的决定因素。
一个被推荐企业获得外部融资的潜力取决于整体的匹配性，以及投资者认为他能为此种匹配、匹配度的提高、风险回报和成功机会做多大贡献。
时机的重要性
商机是一个活动靶子
支持该模型的最近研究结果
创业推理：实践中的创业思想
创业者不需要特殊的先天条件，而需要一系列必备技能。
成功的创业者不仅拥有创造、革新的本领，还要具备扎实全面的管理技巧、商业技能以及充分的关系网络。
见习：获得大量经验
经验和专门技能在成功创建新企业的过程中扮演着重要的角色。
大多数成功的创业者都遵循着一套见习的模式，他们通过从自己经营企业的父母那里或亲身的工作经历获得相关的商业经验，为自己成为创业者积极准备。
榜样
家族企业是创业者的温床
神话与现实
什么是可以学会的
创业学本身不是结果，而是一条引导你发现无数思路和商机的道路，它展现了年轻人未来事业的前景。
有些素质是测试无法衡量的
领导技能
人际交往能力
团队建设和合作能力
创造力
动机
学习技能（相对于“知识”）
毅力与决心
价值观、道德准绳、诚实、正直
目标导向
自我约束
俭朴
足智多谋
对付逆境的能力与恢复力
搜索、听取、使用反馈信息的能力
可信
可靠
幽默感
第3章 创造、塑造、识别、抓住商机
思路要大气
“思路大气是至关重要的，如果你要创建一家公司，就要准备好为此而奔波一生。所以你就应该想着建立一个大公司。这样至少你可以辛苦而富有，而不单单只有辛苦。”
仔细考察商机
毛毛虫变蝴蝶
新企业真相
企业的兴奋点循环与食物链
风险资本兴奋点循环：最好的技术与市场空间→最优秀的管理团队→最快的攻击速度→最好的风险资本家、董事会与顾问→最好的证券包销商→最大的市场资本值→最大至10%的稳定内部回报率→最好的技术与市场空间
理解这个循环和资本市场食物链中不同投资者的偏好可以帮助你回答“为什么这个企业会存在，它为谁而存在”的问题。
避免从一开始就浪费时间追逐不适宜的风险投资家及其他人
什么时候思路变成了商机
商机具有吸引力强、持久、适时的特性，它根植于可以为客户或最终用户创造或增加价值的产品或服务中。
现实世界
面对市场力量和经济约束
营利企业在一个自由的企业系统中运作，这个系统的特性是具有私人所有权和对利润的要求。
商机的培养者和驱动者
追寻巨变
值得推崇的业务/收入模型规则
赚多少钱不要紧，要紧的是能够赚钱
思路的角色
思路是一种工具
通常在原始或潜力型产品或服务和客户真正愿意花钱购买的产品或服务相配之前，必定会经历一系列反复“试错”的过程。
捕鼠器大谬论
仅有思路是没有价值的
谬论的形成因素
过于强调创始人天分
低估了市场的激烈竞争
对某项发明或新产品的心理占有欲导致事业的狭窄
希望做的更好——完美主义
最早拥有最好的思路并不是成功的保证
模式识别
经验因素
识别模式的过程不只是逻辑推理、线性规划、添加的过程，还常常依靠直觉和感性，包括对“两墩”或两墩以上的经验、专有技术和关系网络的创造性联系，或者说是交叉联想。
将某个领域或市场方面的知识与极为不同的技术、商业或营销知识联系起来
将在另一行业被验证成功的商业模式搬到另一个行业。
把在一个地理区域（国外）被验证的商业创意应用到另一个国家（国内）。
提高创造性思维能力
释放创造力的方法
10个头脑风暴法法则：
确定你目的
选择参与者
选择协调人
进行自发而广泛的集体讨论
不要批评，也不要否定别人
将意见完整地记录下来
开拓思维，将想象力发挥到极致
避免对某一思路花过多的时间
识别最有希望的思路
提炼各种思路并排练其优先顺序
团队创造力
通过一小组人集体交换意见产生问题的创造性解决方案和其他方式相比，或者更好，或者相当。
小资本的大商机
在20世纪90年代，很多创业者开始意识到，成功的关键是依靠自有资源，这种依靠自有资源的艺术“在新建企业中就像实时系统的‘零库存’，它揭示出隐藏的问题，并促使公司解决这些问题”。
实时
对于要抓住商机的创业者而言，商机之窗必须是打开的，而且这扇窗必须开足够长的时间以实现必须的市场回报。
商机与分析框架之间的关系
商机的识别，最重要的是创业领导人以及管理团队与商机的匹配程度。
筛选商机
商机聚焦
许多投资者因为选择了错误的评判指标而被套牢。
能够存活的公司应该是能够进行交易的公司。客户数、交易额以及重复交易额成为了公认的评判标准。
筛选标准：高潜力企业的特征
蒂蒙斯创业机会评价框架提供了一些量化方式，使创业者可以对行业和市场问题、竞争优势问题、经济性和收获问题、管理团队问题、致命缺陷问题做出判断，以及这些要素加起来是否组成一个有足够吸引力的商机
这些标准中任何一项占主导地位 的力量都可以转化为成功的进入机会，不管是否存在某个方面的致命缺陷
潜力巨大的商业商机会有蒂蒙斯创业机会评价框架特征中的很多条，或者，他们在一条或几条中占有绝对优势，从而使得竞争无法接近。
行业和市场问题
市场
潜力较高的企业能够确定一种产品或服务的夹缝市场，这项产品或服务迎合一重要客户群的需要，为客户提供高增值或高创值的利益。客户群可以触及，他们愿意接受产品或服务，没有其他的品牌忠诚。通过成本节约或其他增值、创值过程实现的特定产品或服务的潜在回收期应小于1年，这一过程必须是可以确定、可以重复、可以验证的。而且，产品或服务的生命周期必须长于收回投资并获取适当利润所需的时间。公司能够得到扩张，突破单一产品公司的模式。
市场结构
市场结构：包括销售者的数目、销售者的规模、分销、进入和退出环境、购买者的数量、成本条件、需求对价格变化的敏感度等因素。
细分的、不完善的市场或者新兴行业常常存在一些真空和不对称性，它们会产生一些还没有人进入或进入者不多的夹缝市场。
那些高度集中、完全竞争性、处于成熟期或者衰退期的行业是典型的没有吸引力的行业。
对资本的要求，以及要赢得分销和营销优势所需付出的成本形成了禁止新企业进入的重要因素。而且高度集中型市场内的削价战略和其他竞争战略可能成为进入的强大壁垒。
市场规模
有吸引力的新企业向大规模和成长型市场（即指，获得很小的一块市场份额，就可以产生极大的、持续增长的销售量的市场）销售产品。
未知的市场或销售额少于1000万美元的市场也是缺乏吸引力的。
成长率
一个有吸引力的市场是容量大而且持续成长型的——在持续增加的市场上获得一部分份额对其他竞争者不会构成什么威胁，并且即使只占很小的市场份额也代表着可观的、不断增长的销售量。
市场容量
市场上存在商机的另一个信号是市场容量全速增长——现在的供应商无法满足需求。
可获得的市场份额
成为市场大份额占有者，并获取至少20%的市场份额的潜力是很重要的，因为这种潜力可以为一家公司创造很高的价值
在大多数寻找高潜力公司的投资家眼里，一家只能获得5%的市场份额的公司是没有吸引力的。
成本结构
具有吸引力的商机存在于规模经济不那么重要的行业里
有吸引力的商机倡导边干边学的低成本经营方式
经济性
税后利润
有吸引力的商机至少要有10%~15%的持久利润率，一般要求达到15%~20%。
税后利润率低于5%的企业是很脆弱的
达到盈亏平衡点和正现金流所需要的时间
必须有可能在两年内达到盈亏平衡点和正现金流
投资回报率潜力
具有相当吸引力的商机拥有25%以上的年投资回报率
资本要求
已经有资本基础或者资本需求不高的企业是有吸引力的
内部收益率潜力
每年25%以上的复合回报率被认为是企业相当健康的表现。
自由现金流特征
低资产密集度和高利润企业可以产生较高利润和持续的增长。
毛利率
超过40%~50%的毛利率提供了一个巨大的缓冲垫，这样的缓冲为容忍更多的错误、提供更多的适应性，也为从错误中吸取教训提供了条件。
较高的和持久的毛利率意味着，一个企业可以更早的达到它的盈亏平衡点，这一目标一般都希望能在投两年内达到。
达到盈亏平衡点所需的时间——现金流、利润和亏损（P&L)
能够很快产生正现金流、在资金上自给自足的公司是投资者高度期望的
收获问题
增值潜力
那些能够要求溢价出售的企业的特征是，它们对买家具有能给买方带来巨大增值的战略意义，例如分销、客户基础、地理覆盖面、所有权技术、契约权利等等。
估计倍数和可比性
退出机制和战略
计划具有关键性的意义，因为退出行业比进入行业要困难的多。
以严肃的态度对待公司最终收获的方式和可能性是创业过程中一直存在的首要问题。
资本市场环境
一些最成功的公司就是在债务资本和权益资本最容易获得，而且成本相对较低的时候创建的。
竞争优势问题
可变成本和固定成本
有吸引力的商机总是有潜力成为产品成本最低和营销、分销成本最低的生产商。
控制的程度
有吸引力的商机总是对价格、成本和分销渠道拥有中等或较强的潜在控制力。
进入壁垒
把其他竞争者阻挡在行业外
管理团队问题
创业团队
在相同的技术、市场和服务领域已经经历过类似的企业盈亏，团队成员的技能能够相互弥补、相互融合。
行业和技术经验
正直
信任和正直是使经济上的相互依赖成为可能的润滑油和黏合剂。
认知的诚实度
致命缺陷问题
个人标准
目标与匹配度
“成功就是得到你想要的东西。快乐就是想要你得到的东西。”
好/差的方面
机会成本
因为创建一个企业（不管存活与否）比通常所想像的需要花费更长的时间，所以在评价商机时要考虑一下其他可选方案。
向往
强调个人准则的实例就是对某种特定生活方式的向往，这种向往可能会排除掉追求某个特定商机的想法（这个商机对其他人来说，可能还是商机）。
风险/回报容许度
成功的创业者只冒精确预计过的愤怒关系，或避免不必要的风险。
赌徒和过分厌恶风险的创业者都不太可能保持长期的成功。
压力承受度
战略差异
匹配度
在考虑到外部环境的前提下，驱动力量（创始人和团队、商机和资源要求）和时机的匹配度多大？
团队
服务管理
不论竞争对手是大还是小，遵循“涡轮服务”概念——保持连续供给——可以成为有力的竞争武器。
时机
要学会顺水行舟，而不能逆潮流而动
技术
灵活性
保持快速地进入和退出，在必要时采用和放弃一些措施的能力是一项主要的战略武器，特别是在与大型组织进行竞争的时候。
商机导向
定价
新企业最常犯的错误就是定价过低。
比竞争的对手的定价稍低一点被理性地认为是赢得市场进入的必要手段。
分销渠道
新的分销渠道可以越过和推翻传统渠道
容错空间
收集信息
寻找思路
现有的企业
购买一家持续经营的企业能够节省时间和金钱，同时也能降低风险。
破产公司的财务碎骸中也可能存在着一些绝妙的商机。
特许专营
专利
产品许可证
公司
非营利研究机构
大学
行业和商业上的接触
行业展览会和协会会议
客户
分销商和批发商
竞争者
以前的雇主
专业人士的接触
咨询
要使受过技术训练的创业者获得成功的思路，方法之一是，为自己感兴趣的领域内的人提供咨询和针对性工程设计。
网络
塑造你的商机
出版物来源
筛选创业商机
筛选创业商机
四项锁定标准
它们为客户或最终用户创造或增加了极大价值。
它们能做到这一点的原因是它们能够解决一项重大问题，或满足某项重大需求或愿望，因此有人愿意付高价购买。
它们有需求旺盛的市场和丰厚的利润，还具有容易赚钱的特点：
规模大——5000万美元以上；
成长速度快——20%以上；
毛利润高——40%以上；
较早实现了充足的自由现金流——不断进账的收入、固定和流动资本低；
盈利潜力高——税后利润为10%~15%以上
为投资者提供切实可行又极具吸引力的回报——投资回报率在25%~30%以上。
它们就当时的时间和市场来说很匹配创始人及其管理团队，风险回报率也比较令人满意。
快速筛选
能否快速高校第放弃某些思路对创业者来说是项很重要的技能。
市场和利润率相关问题
需求/愿望/问题—— 已识别出
客户—— 可以接触到并且客户愿意接受
用户的回报期—— <1年
增加的价值或创造的价值—— IRR>40%
市场规模—— 5000万~1亿美元
市场成长率—— >20%
毛利率—— >40%，而且能够持续下去
总体潜力：
市场潜力
利润率潜力
竞争优势
固定和可变成本—— 最低
控制程度—— 较强
价格和成本
供应和分销渠道
竞争者进入壁垒—— 可以创造
专有权优势—— 具有防御性
交货周期优势（产品、技术、人、资源、地点）—— 迟缓的竞争
服务链—— 强优势
合约优势—— 排他
关系网络—— 能接触到关键人物
总体潜力：
成本
渠道
进入壁垒
时机
价值创造和实现问题
税后利润—— 10%~15%或更多并且持久
达到盈亏平衡所需的时间—— <2年
获得正现金流所需的时间—— <2年
投资回报率潜力—— 40%~70%+，持久
价值—— 高战略价值
资本要求—— 低到中等；找得到投资
退出机制—— 首次公开上市；收购
总体价值创造潜力
时机
利润/自由现金流
退出/清算
总体潜力
利润和市场
竞争优势
价值创造和实现
匹配度：“机会”+“资源”+“团队”
风险回报平衡
时机
其他紧要问题：必须知道或可能造成失败的问题。（
企业商机筛选练习
企业商机筛选练习的目的是把思路的筛选过程细分成可以操作的几大块。
在一个团队中，每个团队成员都应该先独立完成练习，然后小组碰头把结果合并在一起。
每次完成企业商机筛选练习后，应该将快速筛选重新再做一遍，重新评估打分。
当满意地完成了所有练习后，合并的文档就会为下一步制作商业计划提供必要的素材。
它还会为你的商机形成过程提供可靠的审查记录。
该过程是价值创造和建立高潜力企业的核心部分，绝不能删除或删减。
这个早期种子阶段也是和准团队成员“尝试结合”的绝佳时期。
匹配度问题：商机、所需资源（以及资源的成本）、其他团队成员（如果有的话）、时机和风险回报比率对我合适吗？
完成这些练习能帮助你了解这些不确定性和风险，还能帮助你找出减少不确定性和风险的办法。 同时是对你在创办新企业前应该如何去面对这个艰巨、单调而艰苦的辛勤工作过程的一场预演。 而且，撰写商业计划中的许多内容都来自于你练习中的答案。 最理想的是每个团队成员都独立完成这些练习。
商机概念和战略阐述
企业商机概览
商机塑造研究和练习
客户接触研究和练习
挖掘价值链——找出“空白点”
企业经济学——你如何在空白点赚钱
资本和收获——你将如何从企业中获得收益
竞争前景——你的战略分析
创始人义务
缺陷、假设和负面后果——风险再思考
行动步骤——制定周计划
第5章 创业者于持续的互联网革命：不断扩展的领域
好的企业行为“法则”在互联网时代也不能废弃，而是应该在保持其实质内容完整的基础上根据新环境加以变化。
第6章 特许专营
特许专营就其实质来说，是两大部分——特许专营授权商和特许专营被授权商之间的创业联盟。
当某人经营的公司至少存在一家店铺并且该商机已经经过beta测试时，他就可能成为特许专营授权商。
特许专营是建立在合伙制基础上而非个人努力基础上的大规模成长商机。
合伙人之间的所有活动都反映为建设同一商标或品牌，他们结成创业联盟的使命就是保持并增强品牌。
创造工作岗位与创造财富
特许专营的好处在于它能为个人实现财富积累目标和企业远景提供广泛的选择。
特许专营：创业历史
作为特许专营授权商和特许专营被授权商，这项选择可以让他们共担风险，共享回报，共同创造和发展商机，并共同筹集人力资本和资金。
特许专营：组装机会
主要目标受众（PTA）决定了商机的质量。
没有顾客就没有商机，没有商机就没有企业，而没有持续的商机，就没有特许经营。
主要目标受众
人口统计学小档案
是公司用以界定“一般”顾客的个人特点汇编。
包括：年龄、性别、收入、家庭住址、工作地址、婚姻状况、家庭状况、职业、种族、宗教和国籍。
心理统计学小档案
把潜在顾客按社会阶层、生活方式和个人品质来划分。
地理统计小档案
当地市场，地区市场，国家市场，国际市场。
“聪明的”特许专营会利用不断壮大的特许专营被授权商队伍和公司分店不断收集顾客数据。这些数据有助于动态修订公司远景和商机。
特许专营商机识别的核心是开发主要目标顾客，它是判断特许专营是否对消费者有吸引力和商机是否有效的必要条件。
评估特许专营：最初考察
工具：特许专营风险分析模板
特许专营授权商——高潜力创业模式
成长和规模是特许专营成功的根本所在
特许专营授权的关键要素
优秀的特许专营授权商会支持特许专营被授权商，并在两者之间生成一种共生共荣关系，确保双方都从特许专营中获利。
服务提交系统
服务提交系统是调配资源，从市场是中发掘需求的方法、因此它必须被清楚的定义、规范，并由公司或通过试运营加以测试。
服务提交系统是服务顾客的根本方式和风格，一般设计独特、能通过资源的调配在市场上确立竞争优势——“商业模式”。
培训和经营支持
正规的特许专营授权商培训项目可以起到向特许专营被授权商传递服务提交系统知识的作用，不仅被授权方的经理人能得到相关知识，一线工人也同样接受培训。
商品名和商标是特许专营系统中最宝贵的资产。
如果培训不力，就会损害标准化、一贯的产品服务体系，并最终损害品牌的价值。
现场支持
特许专营授权商提供的现场支持常常是特许专营是否能稳定持续下去的信号和特许专营合伙制是否牢固的反映。
理想的许可协议将规定由特许专营授权商的代理人员定期到特许专营被授权商的分店视察、完成预定目标、如业绩审查、现场培训、设施视察、当地营销审核和运营审计。
市场营销、广告和促销
特许专营授权商应该监督营销开支并增加对它的投入。
广告开支不足会减弱整个系统的营销力度。当这种情况发生时，特许专营所固有的营销优势就会受到损害。
产品采购条款
多数特许专营系统的主要优势是大批量采购和库存优势。
特许专营关系模型
特许专营关系模型开始于商机识别和修订（顾客），然后阐述吸引顾客需求和创造投资回报的服务提交系统的竞争优势和成本。
特许专营授权商的任务围绕规模经济并集中实施；特许专营被授权商的任务集中在必须进行当地现场处理的创业活动上（交易分析）。
应急财务结构反映了主要目标顾客和服务提交系统之间的互动关系。
特许专营系统长期稳定运营的关键是选择合适的合伙人和监督合伙人的关键责任（代理事宜）。
为了了解合伙人的业绩合理波动范围并随时对市场变化做出反应，我们可以通过正规复查过程进行标准化处理并通过非正式谈判保持该系统的非结构变化（动态关系）。
第二编 创始人
第7章 思考和行动中的创业思维
寻求理解
创业者们——在思想和行为上——是由某种态度和行为举止，以及他们所具有的经验、技能、诀窍和社会关系决定的。
因此，创业者能够看到别人所看不到也抓不着的机会，并发展起具有高发展潜力的企业。
达到创业辉煌的三条原则
伟大的公司是建立在一些简单而精致的原则基础上的。
待人如己。
和所有那些在各个层面上为财富创造做出贡献的人共同分享财富。
回报社会。
领导能力和个人行为
人们主要受三种需求的激励：
对成就的需求
是指胜过他人及获得可衡量的个人成就的需求。
一个人与自己定下的标准竞争，并不涉及和其他人的竞争。
对权力的需求
是指影响别人并“影响目标”的需求
对关系的需求
是指获得“关系目标”——即和其他人关系融洽或建立相互友好关系的目标的需求。
研究
可取的且学得到的态度和行为
企业家们可以通过集中发展那些起作用的态度和行为，并对它们进行培养和实践，以及对其余不起作用的态度和行为的剔除，或至少减轻它们的不利影响，来获得更大的成功几率。
成功企业家们具有一些共同的态度和行为：
对挑战做出正面反应以及从错误中学习的能力
个人创造
极大的恒心和决心
6大主题
责任感与决策力：
承担责任和决心比其他任何一项因素都更重要。有了责任承诺和决心，企业家可以克服不可想象的障碍，并大大弥补其他缺点。
责任感和决策力通常意味着个人牺牲。
创业者有很强的竞争意识。
创业者们极有恒心，但他们在判断什么能做，什么不能做，以及他们从哪儿可以得到帮助以解决一项十分困难但又十分必要的问题时，表现得非常现实。
领导力
成功的创业者们富有经验，熟谙他们参与竞争的技术和市场知识，具有扎实的管理技巧以及有据可查的业绩记录。
成功企业家不需要凭正式权利就能向别人施加影响。
成功的创业者彼此之间互相支持、互相扶植——而不是互相竞争。
在公司背景下，“造就英雄”已被认为是成功经理人的一项必备素质。
执着于商机
执着于商机使得创业者能够抓住重点
对风险、模糊和不确定性的容纳度
成功的创业者把压力可以带来的好结果——“更好绩效”最大化，并把负面影响——精疲力尽和沮丧情绪最小化。
创造、自我依赖和适应能力
成功的创业者们非常自信。
成功创业者们有察觉、“提取细节”和概念化的能力。
主动解决问题，或在没有领导力量的情况下，主动填补这个真空。
搜寻并利用反馈信息对从错误和挫折中学习经验以及对未预见到的情况做出反应也很有用。企业家们也常常是优秀的听众和快速的学习者。
创业者们不怕失败；有能力从失败的经验中吸取教训。
超越别人的动机
创业者们是自我驱动器，他们收到内心强烈愿望的驱动，希望和自己定下的标准竞争，追寻并达到富有挑战性的目标。
企业家们对地位和权力的需求很低，他们从创建企业的挑战和兴奋中产生个人动力。
金钱被看做是一种打分工具和方法，而不是这项游戏本身的目标。
成功企业家会要求自己坚持最高标准的正直可信的品性。
他们对自己能做什么、不能做什么持冷静而现实的态度。
其他令人向往的（但不一定能得到的）态度和行为
精力、健康与情绪稳定
虽然每一项都与遗传有很强的联系，它们还是可以通过注意饮食习惯、锻炼和休息稍作调整。
成功的企业家还需要认识到潜在孤独感、压力，甚至是极度的沮丧。
创造力和革新精神
创造力跟遗传有关
创造力和革新精神与文化有关
创造力实际上是可以学到的
智力
抽象思维与推理
解决问题的能力
获取知识的才能
记忆力
对环境的适应能力
必须重视个人与人际关系能力（情商）对成功的影响
商业嗅觉、企业家的感觉和直觉也是特殊的才智
激励的能力
企业家的目标和价值观将建立起一种氛围，使所有随后发生的活动都顺利展开，并且他的鼓舞力，不管采用什么形式，都会对塑造企业产生影响。
价值
个人价值和伦理价值反映了企业家生活的环境和背景，在人生的早期就形成了。
对企业家而言团队的价值是根本价值。
创业领域的人口统计特征转变
性别影响
教育与以往的的工作经历
网络
动机与成功标准
关系与社会化
风险与成长
种族、民族与文化
新一代的企业主
对创业中各种不同群体的探究
非创业思想一瞥
关于对飞行员的灾难性思维方式的研究
不会受伤害：没有什么灾难性的事会发生到他们头上。
表现强大
反对权力
冲动
外部控制
完美主义者：达到完美要付出相当多的时间和成本，这必定导致机会窗口被另一个决策更迅速、行动更敏捷的竞争者砰然关上，或者由于技术的提高而消失。
无所不知
极端独立
见习期概念
见习期的影响和管理
更多成功的创业者在为自己赚钱之前先为他们的雇主赚钱。
具有适合某个特定企业的相关经验、实践知识、态度、行为和技巧可以大大提高成功的机会。
见习之窗
7年是一家具有高成长潜力的企业发展到获利点所需的比较现实的时间段。
个人战略
通过见习期，企业家可以确定实现企业家之梦的战略和行动方案。
创业者纲领
目前及今后5年经营企业最关键的概念、技能和诀窍是：
做能给你能量的事——要从中得到乐趣
找出正确行事的方法并加以实施
说“行”，而不是“不行”或“可能行”。
不墨守成规：韧性和创造力将胜利。
如果你相信你能行，任何事都是可能做成的。
如果你不知道这件事不能做，那么你就要继续做下去。
杯子是半满的，而不是半空的。
不满意事情的现状——寻找改进的方法
以不同的方式做事
不要冒不必要的险——但如果有适合你的机会，要有计划地冒险
企业失败是成功企业家学习的过程——但要把学费压低
乞求谅解要比开始就要求批准更简单
执着于商机和结果——而不是金钱
金钱是在合适的时间、合适的商机下，向合适的人提供的工具和记分卡
赚钱比花钱更有趣
在他人中塑造英雄——团队可以建立企业；个人只能挣钱度日
为你的成就感到自豪——自豪感是会传染的
努力把握对成功起关键作用的细节
正直和可信等同于可长期使用的燃料和黏合剂。
把蛋糕做大——不要把时间浪费在试图分割小块蛋糕上
为长远目标竞争——快速致富的可能性很小
别付费太多——但别失去它
只有登得最高才会看清局面的变化
成功是指得到你想要的；幸福是指你想得到的
回报
第8章 创业经理人
创业领域
合二为一的创业经理人
当一个企业加速发展，过了靠创始人驱动并以创始人为主的生存期时，就会产生要创业者和经理人合二为一的会聚压力。
要达到长期持续增长并最终获得收获的关键是创业者要具有或培养创业经理人的能力。
创始人必须遵从三条调整途径：
从创造型转变为开拓型
从充满热情地投身事业转变为不带感情色彩的客观主义
从个人对组织行为的直接控制转变为间接的非个人控制
创业者可以比他们的公司更快的学习与成长
发展一家具有高速增长潜力的企业需要管理技能
主要驱动力量和企业模式
一个处于萌芽期/初创期的新兴企业具有变化大、不确定性高的特点，表现出较强的创业特征。由一支团队领导；受创始人的目标、价值、责任承诺和对机遇的认知所驱动；耗费资源最少。
成熟公司，处于成熟阶段并具有变化小、不确定性低的特点；发展稳定或日趋弱小；由一个行政官或监护人领导；受资源所有权和管理效率驱动；属于反应型公司。
成长阶段
理论观点
初始阶段：通常包含开始的两三年，是风险最大的一个阶段，特点体现在领头创业者和一两个关键团队成员竭尽全力地直接驱动公司前进以及他们所要付出的巨大精力和创业才能。
高成长阶段：对创始创业者来说，最困难的挑战可能就发生在高成长阶段。创业者必须放弃对一些关键决策的权利和控制，必须在不放弃根本领导权并对结果负责的前提下下放一些关键职责。
成熟阶段：稳定成长和盈利
稳定阶段
高成长管理
高成长公司里，权利和控制力是下放给各个负责人旳。给个人都有义务把蛋糕做大，权利和影响力不仅来自于完成自己的目标，还来自于为完成别人的目标做贡献。
成功创业者和创业经理人可以通过非正式权利渠道向别人施加影响。
成功创业者之间是互相支持、互相扶植——而非互相竞争的，要认识到共同获利的互惠性并付诸实施。
从推进公司发展的角度来说，“造就英雄”的能力被确认为成功创业经理人必须具有的品质。
时间和变化的综合作用
在高成长阶段，唯一保持不变的就是变化、模糊和不确定性。变化是一贯的，它创造了高度的不确定性、模糊和风险，然后再它们的综合作用下使已经十分珍贵的商品——时间变得更加稀缺。
非线性和非参数事件
创业管理的特点是非线性和非参数事件。
公司里的事件是成束出现，跳跃式发展的。
经验相对不足
公司的诞生和成长通常都属于独特事件，不可以复制。
反直觉、非常规的决策方式
流动型结构和程序
从公司的目标、标准，或导向和目的的明确性来说，组织结构和程序非正式和柔性表示在保持财务和经营连续性的同时担负起随时吸收、消化快速变化的责任。
创业文化
经理人不太计较地位、权利和个人控制力。他们所关心的是一定要把任务，目标和角色弄清楚，而不是组织结构表是否过时。
他们更关心影响决策的争论观点的论据、说明力、知识和论证逻辑，而非争论者的个人头衔或正式职位所表明的身份地位。
创业经理人需要知道些什么
处理矛盾、消除差异、平衡各种观点和要求
权利和说服技能；伴随团队和雇员参与而出现的问题解决技能；理解如何设计和构造组织变化的技能。
管理素质
重要的是要有一支成员之间技能互补的管理团队，而不是完全由一个人掌握单独一套技能或各个侧面。
建立创业文化的技能
人际/团队工作的技能
通过团里创造出有助于产生高绩效的氛围和精神，包括施加绩效压力，对做得好的工作给予奖励并鼓励创新、首创精神和精神冒险；
理解任务之间的联系，以及领导者和跟随者之间的关系；
在合适的情况下发挥领导作用，包括愿意通过指导、建议及其他类似方式积极管理、监督和控制其他人的活动。
领导、眼光、影响
具有把混乱、含糊和不确定的事物清晰化的技能。
能明智地确定谁具有什么责任和权力。
激励大家承担起完成跨部门目标和公司目标，而不仅仅是顾及各自利益的责任。
帮助、训练和冲突管理
高质量的决策需要各个方向的快速信息流动，知识、素质、逻辑和证据必须高于组织的身份地位或形式上的等级划分。
团队作业和人员管理
能够把团队的其他成员或其他对公司有贡献的人塑造成英雄，让别人成为闪光灯的焦点，而非自己。
最有成效的经理人是值得信任的；他们的所作所为都让人产生信任感。
其他管理素质
行政管理
解决问题
沟通
计划
决策制定
项目管理
谈判
管理外部专家
人事管理
法律和税收
公司和证券法
合同法
有关专利和所有者权利的法律
税法
房地产法
破产法
市场营销
市场研究和评估
市场营销计划
产品定价
销售管理
直销
服务管理
分销管理
产品管理
新产品开发计划
运营/生产
生产管理
库存控制
成本分析和控制
质量控制
生产进度和生产流
采购
工作评估
财务
筹集资本
管理现金流
信贷和收款管理
短期融资方式
公开募集和私募资金
簿记、会计和控制
其他特定技能
微机
电子数据表分析
其他
第9章 新企业团队
团队的重要性
通向成功的桥梁
风险资本家们相信团队非常重要
有风险资本投入的企业其生存率高于全国平均数
风险投资的回报相当丰厚
风险投资者们越来越注重并积极参与管理团队的塑造和提高
团队的形成与建设
把团队理念和团队态度作为实现公司远景的关键
远景：
企业创始人努力想达到的目标
一些不成文的行为规则
创业带头人：比其他人具有更大的创业远景和更强的自动力与自信心来实践他们的远景，将其变为现实。
团队理念和团队态度：
凝聚力：相信任何个人都不可能单独成功，除非所有人都成功了。
合作精神：注重互相配合以减轻他人的工作负担从而提高整体的效率，在合伙人和关键成员中树立英雄模范，然后通过庆祝他们的成功来激励员工。
正直：具有在保证工作质量、员工健康或其他相关利益不被侵犯的前提下完成各项任务的信念与承诺。
立足长远目标：没有一夜暴富。
收获的观念：获得的资本收益是衡量成功程度的标准。
致力于价值创造：“努力把蛋糕做大”
平等中的不平等：公司所关注的是如何去选定能胜任关键工作的适当人选及其职责所在。
公正性：对关键员工的奖酬以及职工股权计划的设计应与各人在一段时期内的贡献、工作业绩和工作成果相挂钩。由于贡献大小在事前只能做一个大概的估计，而且意外和不公平的情况往往在所难免，因此必须随时做相应的增减调整。
共同分享收获：创业者在公司收获期要公平公正地分配所获利益。
一个演变的过程
两种主要模式：
某位成员现有一个思路，然后在后来的1~3年时间里三四位合作者陆续加入组成团队，而与此同时企业也逐渐成型；
另一种情况就是在最初就以相同的思路、友谊和经验等因素为基础组建一支完整的团队。
弥补空缺
创始人：需要什么类型的团队取决于商机的性质和创业带头人的能力、作用。
商机：
整个团队的需要取决于创业带头人与商机之间的匹配程度，以及他打算以多快的速度和多大的举措来推进企业。
如果企业打算寻找风险资本或认真的私人投资者支持的话，事先越早地将团队组建起来，其价值就越高，必须分给别人的所有权份额就会越少。
外部资源：
一般情况下，如果某些外部资源只需要一次或只在某阶段有需求，或者这些需求对企业经营的关键任务、目标和活动来说并不重要的话，那么比较妥当的做法是聘请咨询顾问。
如果某项专业技术对于初建企业是必不可缺的，而且创业带头人不具备这项技术，也无法迅速学会，那么企业就必须去聘请一个或几个这方面的专家。
其他需要考虑的因素
价值观、目标和承诺
希望团队成员的个人目标和其他团队成员的目标尽可能相同，并且公司目标和团队成员的总体目标也尽可能相同。
角色的定义
把能力重复或职责重复降到最低
保持一个责任共担、信息共享的适度松散、灵活的扁平结构非常有利于发挥个人优势和个人灵活性，并能提高个人的学习速度和决策制定的效率。
周围群体
家人、朋友和同事，这些参考群体的认可是对创业者所选择的个人事业的极大支持，能进而加强创业者对整个自我形象和自我身份的信心。
常见的误区
利用试运行阶段来考察团队成员对公司的责任感和贡献度。可以降低某些因素本身固有的风险，如对薪水和股份的过早承诺，而且这类承诺一般是长期的。
过分松散的民主气氛
盲目自信
没有动态发展观念
投资者、未来团队成员或创业带头人的破坏性动机
过于信任他人
报酬与激励
让大家一起分享创始人的蛋糕
理念和价值观：要与帮助你创造价值和财富的人一起分享财富
寻找一个好机会、建立一个好团队以及采取分散型持股方式实行财富共享要比拥有多少公司份额重要的多。
这不会是创业者创立的最后一家企业，唯一重要的事是它必须成功。
薪酬制度
为新企业团队设立的薪酬制度应该起到促进管理团队的积极性，使他们更好地把握企业商机的作用。
必须贯穿于团队形成、增强企业创业氛围和建立高效团队的整个过程中。
关键问题
有关报酬的最佳解决方案，能够尽可能公平地反映每位团队成员的责任、风险和相对贡献。
差异化：不同的团队成员很少会对企业做出同样大小的贡献，因此合理的薪酬制度应该反映出这种差异。
业绩：报酬应该是业绩（而不是努力程度）的函数。而且该业绩指的是每个人在企业早期生命的整个过程中所表现出来的业绩，而不仅仅是此过程中某个阶段的业绩。
灵活性：灵活的薪酬制度包括年金补助，提取一定份额的股票以备日后调整等，这些机制有助于让人们产生一种公平感。
时机的考虑
股票托管协议：有助于培养员工为促使企业成功而奉献自己的长期敬业精神，同时又为大家在合作不成功的情况下提供了文明而无憾的分手方式。
工资、红利和额外福利都要吞噬现金；在企业获得盈利能力之前，现金往往可以先用于企业的经营和发展。只有在企业顺利实现盈亏平衡后薪水的提高才会促进企业竞争力。
价值因素
以下几个特定方面的贡献对企业有着特殊价值
创业思路
商业计划准备
敬业精神和风险
工作技能、经验、业绩记录或社会关系
员工职责
第10章 个人道德和创业者
道德概述
“高尚的道德是长期成功的唯一最重要的因素”
老套道德观念
应该教授道德吗
道德能传授，也应该被传授
道德学术研究的用处
道德研究有益于增强学生对商业环境中广泛存在的道德问题的认知，能使学生从比较远的距离客观地看待道德，并能提供一个理解道德问题的框架。
道德判断标准的发展阶段分类
阶段 导向 主题 1 处罚和顺从 顺从即道德 2 相对主义，以获利为目的 简单交换 3 个人间的协调 采取互惠原则 4 法律和秩序 正式司法 5 合法的社会契约 程序式司法 6 普遍的道德原则 个人意识
（百度4,谷歌6）
道德的主导力量——诚信
有效诚信战略的重要特征
公司价值和员工责任定义明确，表述清楚。
公司领导者个人带头实践他们自己制定的公司价值取向，诚实可信，言出即行。
公司价值融进了管理决策的各个渠道并反映到了组织的关键活动中：计划制定、目标设立、商机捕捉、资源分配、信息收集和传播、绩效评估、人事提拔和选拔等。
公司的体系和结构能有效支持并加强公司价值建设。
公司的全体经理人都掌握制定正确道德决策的必备技能、知识和能力。
创业者的观点
道德行为是企业获得长期成功的核心内容，因为道德能把企业成功同个人紧紧地联系在一起。
创业者的棘手问题
在压力下行动
不同观念
法律问题
目的和手段实例
诚信的实例
再谈道德练习
第三编 资源需求
第11章 资源需求
创业者利用资源的方法
资源包括
人，如管理团队、董事会、律师、会计师和顾问；
财务资源；
资产，如厂房和设备；
商业计划。
创业的定义是指创造或抓住商机并把握商机的整个过程，不管目前已经控制着多少资源。
创业者在企业成长的各个阶段都会努力争取用尽可能少的资源来推进企业的发展。他们需要的不是拥有资源，而是要控制这些资源。这样会减少风险：
阶段性资本投入
由于追求节俭，只需要投入绝对数额很小的原始资本。
资本的投入被分为几个阶段，与企业发展的关键时刻相对应。降低了创业者和投资者的财务风险以及股权被削弱的风险。
较少的资本。所需的资本金额较少，这样就降低了财务风险和创始人股权被削弱的风险。
更多的灵活性。
没有资源所有权的创业者在快速决定经营企业还是放弃时处于更有利的地位。
创业者可以对思路进行尝试和检验，以应付快速变化的市场与技术等，而不需要因为拥有企业的全部资产和资源而对其负责。
低沉没成本。在任何时间都可以放弃企业。
低成本。
固定成本降低，对盈亏平衡点来说是有利的。
如果商机具有宽容度大和回报高的经济特性，那企业所面临的可变成本上升完全可以由丰厚的利润抵消。
风险降低。如资源陈旧过时被淘汰的风险。
依靠自有资源战略：对资源进行配置和最小化处理。
资源最小化：由于缺乏资源密集度，分多个阶段投入资源并且在每个阶段或决策点投入最少的资源。
建立你的智囊团
合适的顾问和智囊团为你的企业提供极为重要的价值。这些人所具有的关键性的才能、经验和资源可以决定企业会成功还是会失败。
运用他人资源
对社会意思的准确把握、印象管理的技巧、劝说和影响别人的技巧及较高的社会适应力都可能与成功新企业所需的活动相关。
外部人资源
董事会
决策
如果新企业的组织形式是公司制，那它必须设立董事会。
风险投资者几乎总会要求成立董事会，并由他们担任董事。
创始人明确自身所缺乏的相关经验、专门技能和网络，以及企业目前哪些方面需要由外部董事提供。
选择标准：以专业知识和人际关系来增加价值
选择过程同时也是在形成管理团队的过程中发现空缺，并寻找合适的人来填补这些空缺的过程。
高素质的董事是为了获得学习和职业发展机会，而不是为了钱接受董事工作的。
和董事会之间建立良好关系、共创成果的简单规则：
把你的董事会作为个人资源来对待。
对你的董事一贯诚实。
建立一个薪酬委员会。
建立一个审计委员会。
永远不要建立执行委员会。
责任：可以先了解董事候选人对风险的总体态度，然后评价一下这种态度是否是公司管理团队所需要的。
困扰
外部股东可能通过私募或柜台交易市场获得股票，他们对新企业涉及的风险、实现回报的速度和回报的多少可能存在不现实的期望。这种股东对董事会和公司来说是一个长久的困扰源。
时间和风险
有经验的董事知道加入一家初级阶段企业要比加入一个相对成熟企业投入的时间多，参与度也更强。
正式董事会的几种替代方式
公司顾问委员会的作用是提供建议，而不是制定决策，因此顾问对决策不承担个人责任。
非正式董事会可以带来必需的专业知识，而不必卷入法律问题和正规董事会的许多复杂手续。也避免了因为某董事不胜任而不得不免除对他的任命的尴尬情况。
律师
决策，创业者最需要获得法律帮助的领域
公司组建
特许专营和许可经营
合同和协议
正式诉讼、责任保护等
房地产、保险及其他事务
版权、商标、专利和知识产权保护
雇员计划
税务筹划和复审
联邦、州和其他法规和报告
兼并与收购
破产法
其他事宜：从帮助收入拖欠账款到劳动关系等一系列事情
个人需要
选择标准：以专业知识和人际关系来增加价值
银行家和其他贷款人
决策：银行家或其他贷款人也应该是公司的合伙人，而不是难缠的小股东
选择标准：以专业知识和人际关系来增加价值
会计师
决策：
帮助创业者进行战略评价
帮助企业筹集债务和股权资本
推动兼并和收购
设置董事
帮助平衡企业决策和重要的个人需求和目标的关系
选择标准：以专业知识和人际关系来增加价值
服务：评估服务水平和对公司的关注程度
需求：不管是当前需求，还是将来的需求，必须和公司的能力相当。
成本：
相互关系
顾问
新创企业通常需要的帮助在于将对公司产生长远影响的一次性的关键任务和决策方面。
新创企业聘用顾问的原因：
弥补专业经验的不足
瞄准一个大的细分市场
承担一个项目，此项目需要一大笔设备的初期投资
建立有效顾问关系的有益的建议
反复确定和明了方案的预期结果
选择好顾问，就应该建立长期的合作关系，这样才有时间让顾问发挥作用，推动企业快速发展
对于外部资源，沟通是至关重要的成功要素
选择标准：以专业知识和人际关系来增加价值
寻找顾问过程中的考虑：
好的顾问不会收到地域的限制；他们可以出差并且可以通过电子手段工作。
最好的举荐系统是口碑。
总是认真审阅顾问的证明材料。看看顾问过去做过的解决方案。
与顾问面谈时要对顾问的人际技巧进行评价。
询问职业相关人士，请他们帮助确认顾问是否具有好的声望。
采用书面协议的形式，指明顾问的责任和任务的目的、项目持续时间、报酬的形式和金额。
财务资源
分析财务需求
电子数据表
电子数据表可以预测现金流。
第12章 商业计划
制作商业计划
高发展潜力企业的商业计划表明企业具有以下能力：
能为客户或最终用户创造或增加极大的价值。
能够解决一项重大问题，或满足某项重大需求或愿望，为此人们愿意多支付一些。
容易赚钱
规模足够大
成长速度快
利润很高
较早地获得了自由现金流并且现金流充足
盈利潜力高
为投资者提供很有吸引力并且也能实现的回报
创始人和管理团队配合的很好，也很适合市场状况和风险回报平衡。
风险包括
技术风险
市场风险
管理风险
竞争和战略风险
财务风险
商业计划在打印出来时就过时了
始终处于进行中的工作，需要有灵活性
人们应该把商业计划当作一项始终处于进行中的工作。
商业计划不等于企业
制定商业计划是明确新企业的发展蓝图、战略、资源和人员要求的最好方式之一。
缺少商业计划，想从正规或非正规投资者那里筹集资金都是极为困难的。
仅仅有一项计划，并不意味着企业会自动获得成功。
准备商业计划时要做的事：
让所有管理团队成员参与商业计划的准备。
计划要有逻辑、完整并有可读性——还要尽量短一些。
要投入大量时间和一定资金来准备该计划，表明对企业的责任心。
描述关键性的风险和假设，说明为什么在这些情况下还可以创办企业，怎么办。
揭示并讨论企业中的所有现存问题或潜在问题。
确定几种可选择的融资源。
讲清楚要进行的交易：所有权股份的多少和投资者将怎么赢得利益。
富于创造力地获得潜在投资者的关注和兴趣。
要记住计划并不等于事业，实施比计划的价值高得多。
一定要把接受订单和客户放在首位，即使那意味着你必须推迟计划的撰写，因为订单和客户将产生正的现金流。
知道你的目标投资者群（比如，风险资本家、天使投资者、银行或租赁公司）以及他们真正想要的和不想要的，并相应地修改你的计划。
要将比较客观的市场和销售预期值作为财务报表的假设条件，而不是反过来做。
准备商业计划时不要做的事
管理团队中不要有无名的神秘人物。
不要讲模凌两可、含糊不清和不能肯定的话。
不要用行话来描述技术产品或制造过程，或用只有专家才能理解的方式来描述，因为这会限制计划的用处。
不要把钱花在制作漂亮的小册子、精美的幻灯演示或其他“噱头”上——相反，只要显示“本质内容”就行了。
当你能签单收现金时，不要把时间浪费在撰写计划上。
在你只是和人握了一次手或达成口头协议，但钱并没有进银行之前，不要假定你已经做成了一笔买卖。
从实践中获得的一些秘诀
关于：风险投资者
有大量的风险投资者。只要你碰到其中之一，就可以结束对所有风险投资者的拜访了
要从风险投资者那里得到“不”的答复和得到“是”的答复一样难；限定你的目标并迫使其他人说不。
对你正在谈的其他风险投资者的情况要说的含糊一些
在没见到风险投资公司合伙人前，不要与该公司的投资顾问或低级职员见两次面
关于：商业计划
在执行摘要里强调你的企业理念
数字并不重要；但经济性（如价值预期和商业模型）真的很重要
让商业计划看起来感觉很好；不要用填表的形式——你以后会用到它
准备大量已发表的文章、合同、市场研究报告、采购订单等的复印件
准备企业中关键人物的详细简历和资历证明
如果你自己不能做这些具体工作，一定要聘用某个能替你做的人
关于：交易
一定要让你现在的投资者和你保持一样迫切的心情
为你的企业创造一个市场
永远不要对某个报价说不
聘用一个完成过许多企业交易的律师
不要停止销售，直到钱进入银行
面对这项挑战——永不说谎
关于：筹资过程
它比你所能想象的要难得多
你能比你所想象的坚持时间更长
风险投资者未来他们的余生必须做这件事
谦卑倾听
简化的商业计划
4-10页
包括商机的核心内容、公司的竞争优势以及创业者常有的创造性见解等
谁来制定创业计划
本人
仔细观察问题
目标和行动之间的关系
有关如何开展创业行动的问题必须得到令人信服的答复并以书面的形式作出证明。
如果企业打算凭商业计划来筹集资金，团队必须自己规划，自己撰写计划。投资者想要确定他们所看到的就是他们能得到的。
信息细分和整合
以制定商业计划为目的的一个有效信息组织方式是把信息细分成几个部分，如目标市场部分、行业部分、财务计划部分等，然后把信息整合成商业计划。
各部分的制定顺序可以变化，不同的部分也可以同时进行。
确定行动步骤
信息细分
创建一个总日程表
创建行动日历表
做工作和撰写计划，过程中请律师、客观的外部人、不是潜在投资者的风险投资家来帮忙审阅商业计划。
准备商业计划
第四编 创业企业融资
第13章 创业融资
风险融资：创业者的致命弱点
确定资本需求
财务战略框架
商机引导并决定了企业战略，然后企业战略又决定了财务需求、融资源和交易结构以及财务战略。
自由现金流：资金消耗率、OOC和TTC
自由现金流参数
现金消耗率（burn rate）
OOC时间（现金耗尽时间）
TTC时间（融资结束时间）
理想状态是在还不急需现金的时候开始筹集资金
现金流：
/ 息税前利润（EBIT） 减 上缴税收（税率乘以EBIT） 加 折旧、摊销和其他非现金收费 减 增加的营业营运资本 减 资本开支
营业营运资本
/ 交易现金余额 加 应收账款 加 库存 加 其他营运流动资产（如：预付开支） 减 应付账款 减 应付税 减 其他营运短期债务（如：应计开支）
精心制定融资战略
关键变量
迄今为止的成果和业绩
投资者能感到的风险
行业和技术
企业的发展潜力和预期退出时间
企业预期成长速度
企业年龄和发展阶段
投资者要求的回报率或内部回报率
需要的资金量和企业原来的估价
创始人在企业成长、控制、清算和收获方面的目标
相对议价地位
投资者要求的条件和承诺
短期债务（即一年期或不到一年的债务）用作企业的营运资本，并用销售所得来偿付
长期债务（即1~5年期贷款或5年以上的长期贷款）用作营运资本或用来购置资产或设备，这些资本和设备又可以抵押获得贷款。
股权融资用于填补通过银行解决不了的融资缺口，它既保留了创业者的所有权又降低了还款风险。
财务生命周期
各种融资源有不同的偏好和做法。
处于不同发展阶段和成长率不同的公司，其可利用的融资源变化很大。
许多股权融资源在公司没有超越早期成长阶段时是不会向公司提供资金的。而那些向早期发展阶段公司提供资金的融资源，特别是个人融资源、朋友以及其他非正式投资者或投资天使，当公司能够继续成功发展时，却无法满足公司后期发展阶段的资金需求。
投资者偏好
要确定真正的融资源并制定出相应的筹资战略，需要知道投资者或贷款人正在寻求的投资类型。
第14章 获取风险资本和成长资本
资本市场食物链
股权资本市场就像一条“食物链”，该链上级别越高的参与者预期获取的交易规模越大。
创始人最难做的决策之一就是决定是否应放弃股权，仅掌握公司的名义控制权，从而换取创造更大价值的机会。
保护你的股权
原则：尽可能长时间地坚持利用自己的全部资源。
不管资金来自何处，资金进入越早，资金的成本越高。在对企业发展不造成实质性障碍的前提下，创造性地依靠自有资源策略可以极大地保留股权。
考虑获取风险投资前的三个核心问题：
企业是否需要外部股权资本？
创始人是否想要外部股权资本？
谁来投资？
股权融资要求管理团队充分确认投资者能给企业带来的附加价值，并找出那些能为企业带来特定专业知识的投资者。
选择投资者最重要的一项标准是他们能给企业带来什么价值——资金以外的价值。
时机
延误时机除了造成现金流方面的问题外，还会严重损害企业管理团队的可信度。
因为等到现金短缺才筹集资金这种行为本身就会被人认为是管理团队缺乏规划，因此会在公司与投资者谈判时产生严重的负面效果。
如果企业过早地筹集资金，创始人的股权就可能被不必要的削弱，并且财务上保持节俭这条财务纪律也会慢慢失去效力。
投资天使和非正式投资者
谁是投资天使和非正式投资者
只有资产达到100万美元以上的个人才能成为投资天使。
适合以下类型的企业：
资金需求在5万~50万美元之间。
5~10年内的销售额有望达到200万~2000万美元。
销售额增长率以及利润增长率在每年10%~20%的已建、小型、私人所有的企业，因为该增长率不足以吸引到专业投资者，如果风险投资公司。
特殊情况，如还未开发出原型的高技术发明者的早期融资。
预计在3~5年内能实现大量自由现金流的公司。
天使投资人明显更偏好投资于位置在1小时车程内的公司。
寻找非正式投资者
联系投资者
在会面时，创业者必须简明扼要地讲清企业的关键特征：
面临怎样的市场机会？
有何绝对优势？
企业如何赚钱？
创业时机和团队成员组成的合理性？
投资者如何退出投资企业？
创业者必须避免在同一时间会见两个以上的非正式投资者。
不管这次会面的结果如何，创业者都要从会面中尽量打听到其他潜在投资者的名字。
如果这次会面的结果达成了良好投资意向，通常这名十分熟悉产品和市场的投资者会引来其他投资者的参与。
评估过程
明智的做法是选择一位在提供资金以外同时能提供有益咨询的非正式投资者，投资者可以把他的知识、才智和人际关系网贡献出来，并且和创业者保持目标一致。
风险资本：金矿和陷阱
认真筛选潜在投资者，明确判断他们与创始人在专业知识和人际关系网方面的互补性，将会产生重要的结果。
是否能加强关键管理层队伍
扩大客户和供应商基础
推荐新投资源
什么是风险投资
风险投资行业是为具有高增长潜力的企业的创业者提供资本和其他资源的行业，目的是获得搞的投资回报。
在整个投资过程中，风险投资机构可以从以下几方面来增加企业的价值：
识别及评估商业机会——管理战略、进入战略和成长战略等；
进行投资谈判并达成协议；
对公司进行监督和指导；
提供技术和管理帮助；
吸引额外资金、董事和管理人员、供应商及其他关键利益相关者和资源。
风险投资行业
风险投资过程
资本的可得性和成本取决于以下因素：
管理团队素质和商机这两方面的风险。
行业、市场、技术的吸引力及其相互之间的吻合度。
发展潜力和风险。
预期成长速度。
公司的年龄和发展阶段。
所需资本量。
创始人对公司成长、控制、资本流动性和收获的目标。
投资者目标和战略的匹配程度。
投资者和创始人就当时的投资市场所具有的相对议价能力。
投资者寻找的是“超优交易”
使命
建立具有高获利能力并在行业主导市场上占据重要地位的公司。
在4~7年内以较高的市盈率上市或合并。
完善的管理团队
由行业“超级明星”领导。
具有该行业中被认可的创业、全面管理和损益管理经验。
有重要创新者或技术/营销领头人。
拥有互补和相互融合的技能。
有不同寻常的坚韧、想象力和敬业精神。
具有诚信度高的信誉。
专有产品或服务
有极具竞争力的领先优势、“非公平”优势和可持续优势或可抵御优势
产品或服务具有高增值特点、可早日给用户带来回报。
通过合同或法律规定，享有或能取得排他的权利。
有旺盛生命力、可持续发展的大市场
将在5年内吸纳一家1亿美元的市场进入者。
目前销售额为2亿美元，或更多，并以每年25%以上的速度成长。
现在没有占主导地位的竞争者。
有明确界定的客户和分销渠道。
具有容错性和高回报的经济特性，如：
毛利为40%~50%，或更多。
税后利润率为10%或10%以上。
达到正现金流或损益平衡点的时间较早。
交易估值和回报率
第一轮资本需求较大
能够在5年内实现15倍或15倍以上的市盈率，同时给予投资者10倍于原始投资的回报。
有可能还有几轮回报非常高的融资。
有反股权稀释的权利和首次公开发行认股权以及其他明确的收获/清算选择权。
识别风险资本投资者
来源和指南：最好的信息来源是那些最近尝试过筹集资金的其他创业者，不管他们的筹资有没有成功，他们在这方面都能提供很多宝贵的建议。
找什么样的投资者：
正在考虑新的投资项目并且能提供创业者所需的资金；
对处于特定成长阶段的公司感兴趣；
理解并偏好该行业（即市场、产品、技术或服务重点）；
能提供有价值的商业建议、道义支持并能帮助企业接触到更大的商业圈或融资圈；
有信誉、公平、有道德，并且与创业者会有很好的私交；
有10年或10年以上为小公司提供咨询服务或创建工作的良好业绩记录。
要注意什么
态度
创业者始终见不到投资公司的合伙人。
投资者认为他能比创业带头人或公司的管理团队能更好地经营企业
责任过多
不专一
缺乏经验
声誉不佳
掠夺性定价
如何了解投资者情况
最好的信息源是以前进行过融资的CEO/创始人
和风险投资者打交道
永远不要说谎。用事实说话。
永远不要对一份报价说不。
创业者可以问题的问题
了解投资者的许多情况并提高自己的可信度：
请问您觉得我们的战略、我们对竞争的评价和我们商业计划怎么样？
您是否发现有我们没有谈到的竞争对手？您觉得我们的薄弱点在哪里？我们该怎么和别人竞争？
您觉得我们应该怎样改变对企业和规划的思路，才能抓住商机呢？
我们的团队是否像您希望的那样强？您会怎样改善我们这支团队？何时开始？
您是否能大致说一下，如果您投资xx美元，您觉得我们的公司大概值多少？
例行调研：双向交流
在投资者对你的企业进行调研时，你也应该自己对风险投资者展开调研。
其他股权融资源
小企业管理委员会（SBA）的7（a）担保商业贷款项目
小企业投资公司（small business investment companies,SBIC）
经营许可权由SBA颁发，并可从SBA获得债务资本。
主要针对小型新兴企业对风险投资的需求并致力于提高它们的成长机会。
该项目的好处：
符合SBIC项目帮助资格的小企业可以获得股权资本、长期贷款和管理专家的帮助；
参加SBIC项目的风险投资者可以从联邦政府以优惠利率接的资金，补充他们的私有投资资本。
不论在什么情况下，SBIC投资的最高限额为他们股权资本的20%
SBIC偏向于投资那些回报有保障的领域
SBIC一般不会向新建企业或早期阶段的企业提供资金，但会向比较成熟的公司投资。
过渡资本
因为该融资包括利息支付，投资者应认真考察现有现金流和未来现金流以及预期目标。
私募资金
公司向一些私人投资者发行股票，而不是向公众公开发行股票。
私募资金和公开上市相比，需要的书面工作极少。
首次公开上市（IPO）
当公司公开发行股票时，它的成熟度越高，股票发行的条件就越好，公司会得到较高的估价，并且创始人未得到所需资金不得不放弃的股权越少。
上市的一些好处：
能比从私募资金和风险资本那里筹集到更多的资金，同时股权稀释较少。
能改善资产负债表并能减少或消除债务，因而提高了公司净值。能获得必要的现金来追逐商机，其他方式负担不起。
当公司在最不需要额外资金时筹资，可以接触其他融资渠道并提高议价能力。
能提高在客户、卖主、关键人物和可能投资者中的可信度。
能为所有人和投资者赢得预期的资本流动性。
能以免税交换股票方式，而非支付现金的方式来兼并其他公司，为公司兼并创造了选择机会。
创造了以股权激励新雇员和现有雇员的方法。
上市之后再私募
员工持股计划
ESOP是一项让雇员成为公司投资者的计划，由此创造了内部融资渠道。
“既能投资购买公司的股票又能获得许多税收优惠，这两者的结合使ESOP成了一项有吸引力的工具。”
第15章 交易的估价、结构和谈判
估价的艺术和技巧
私人公司和私人投资者构成的创业融资市场比资本市场更为多变、更不完备、更难进入。
创业公司的价值很难估算，与其说它是项科学计算工作，还不如说是项艺术工作。
公司的价值是多少
价值的决定因素
创业公司的估价有3项考虑因素：
现金
时间
风险
长期价值创造和季度收益
使命所要求的企业战略完全不同于仅仅瞄准季度收益最大化
决定价值的心理因素
极高估价背后的心理波动
受贪欲支使对一家好公司充满了热情
害怕抓不住股票升值机会
一个理论观点
确定边界和值域，而不是算出数字
估价是一个值域，其边界由各种不同方法及每个方法的基本假设确定。
在此值域内，买方和卖方必须自己判定自己的合适区域，判断哪一点是你卖或买的分界线。
投资者要求的回报率
风险资本投资所要求的回报率由几项基本因素决定：
系统风险
资金流动性
价值增加的评估值
投资者要求的所有权份额
投资者要求的回报率决定了投资者要求的所有权份额
公司定价理论
理想状况下，风险资本投资者都会预期今后两三轮的融资是，开始每股1美元，到B轮涨四五倍，到C轮再翻一倍，然后到IPO时再在每股8美元的基础上翻一倍。
现实
正现金流仍然是真正的快乐所在！
估价方法
风险投资法
适用于投资于某家当时现金流为负，但几年后预计会产生很多收入的公司
基本方法
计算未来收入流的现值
第一芝加哥方法
采用较低的折现率计算预期的现金流
所有权稀释法
贴现现金流
创业者和投资者之间存在一些内在矛盾
创业者希望随时能得到融资，而投资者只想在时间允许的范围内尽可能晚地提供资金或只在公司需要资金的时候提供。
资金使用者想尽可能多的筹集资金，而投资者只想提供该融资阶段需要的资金
阶段资本投入
风险投资者只投入公司为完成某些阶段发展而需要的资金。
通过阶段性投资，如果项目前景黯淡，风险投资者就可以放弃该项目。
确定交易结构
得到的一些教训
当你确实需要资金的时候再筹集
尽可能多地了解筹资过程和如何管理该过程
明白你的相对议价地位
如果你能得到的全部就是资金，你得到的东西实际并不很多
总假设交易不会达成
总保留有备选资金源
法律专家和其他专家的消息会有不确切的地方——你要自己一点点从他们那里挤出细节
资金使用者在和资金供应者打交道时，总是处于不利地位
如果在你试图筹集资金的时候，你的资金已经用完了，资金供应者会借机从你那里大捞一笔
初建企业的创业者是第一次筹集资金；资金供应者已经经历过许多次，他们每天都以此为生。
谈判
成功的谈判时谈判双方都认为他们做成了一笔公平的买卖。
原则性谈判
人：把人和问题分离开来
兴趣：集中在兴趣，而不是各自所处的位置上
选择：在决定做什么之前，先认清各种可能性
标准：坚持结果要以客观标准为基础这一点
沙陷阱
法律限定范围
创业者如果不认真阅读最后提交的文件是很危险的
任用一名没有经验、不能胜任的律师风险也极大
要给自己留有一定的选择余地并保留一定的现金
公司地位和规模的吸引力
避免踏入这个陷阱的最好方法是，不管债务融资还是股权融资，找那些懂技术、了解市场、有专业人员网并在竞争市场上显示出超群智慧的资金支持者，同时把注意力集中在那些和公司经营十分相配的相关专业技术上。
未知领域
创业者必须十分详细地了解该领域，特别是各种股权来源的要求和选择
机会成本
筹集资金所需投入的精力可能是获取资本中最容易被忽视的一个方面
就人力资本来说，高层管理人员花费一半时间用于筹集一笔大额外部资金是司空见惯的
大量的机会成本还存在于不得不放弃原本可以做的生意和可抓住的市场机会上
低估其他成本
低估筹集资金和运用资金
极易被忽视的“成本”是信息披露
贪婪
创业者——特别是现金用完或几近用完的创业者——可能会对所有资金来者不拒。
太着急
相信交易已经完成并过早结束与其他投资者谈判的陷阱。
没有耐心
急于获得融资，会使自己处于很大的风险之中。
“拿了钱就跑”的短视行为
许多创始人忽视了一些投资者经常会贡献的附加价值，而错误地把精力投入到争取“更合算的交易”上。
第16章 获取债务资本
周期模式
信贷供给是周期性的
提醒
为了解决自身的资产负债问题，银行通常会要求信誉最好的借款人最先还付。
贷款人的观点
对可能亏损特别敏感
债务资本源
商业信用贷款
商业信用贷款在资产负债表上反映为应付账款，或应付销售款。
供应商提供这种商业信用贷款是获得新客户的一种方式，并且通常把坏账的风险计入其商品价格。
新建企业获得商业信用贷款的能力取决于其管理层的素质和信誉，以及它和其供应商建立起来的关系。
要持续获得商业信用贷款的关键是不断支付一些款项，即使这些款项不足以支付全部货款。
商业信用贷款可能有的形式：
延长付款期限；
在销售旺季之前发货，在该季节后收入货款；
货物存储，售出后再收款；
设备货款或租赁。
商业银行融资
他们担心新建企业的失败率较高，因此不太热衷于给这些公司贷款
商业银行是现有中小企业（不是新建企业）的主要债务融资源
信用额度贷款
信用额度：是银行和借款人之间达成的正式或非正式协议，规定了借款人向银行申请的一年期贷款的最大额度。
信用额度资金用于像增加库存、应收账款融资等的季节性融资。按惯例，这些贷款的偿付由出售或清算用贷款融资所获得的短期资产来完成。
信用额度的执行手段是一系列可循环使用的90天期票据。
远期销售融资
向购买其设备的购买方提供分期付款的经销商或制造商把分期付款合同出售并转让给银行或销售融资公司。
银行按分期付款的总价贴现值买下该合同，并把它作为条件销售合同中制造商/经销商权益转让的抵押品。
银行的分期付款应收票据融资包含对卖方的追索权，即如果购买方没有如约付款，银行有向卖方追索的权利。
远期贷款
远期贷款3项显著特征：
由银行提供，期限最长为5年
要求定期偿付
拟定远期贷款协议时可按照借方的特殊需求和要求
远期贷款的定价可能较高，这反映了长期贷款所隐含的较高风险
动产抵押和设备贷款
一般情况下，机械和设备抵押信贷主要限于新机械或设备，或性能较好并能售出的二手机械或设备。
条件销售合同
条件销售合同用于为企业购买新设备提供大额融资。
在设备购买款项全部付完之前，卖方一直拥有对设备的所有权。
销售合同是由银行提供融资的，如果买方不偿还贷款，则银行对卖方有追索权。
条件销售合同的真实利率很高，买方/借方必须确保新设备带来的生产率增长和利润增长能弥补利息的支出。
工厂改造贷款
为改造企业固定资产和厂房而进行的贷款融资叫做工程改造贷款。
属于中长期贷款
通常将要改造的那部分固定资产或厂房以第一抵押权或第二抵押权融通获得资金。
商业融资公司
银行贷款的主要因素是企业的持续成功运作和偿还贷款的现金生成能力。
商业融资公司贷款的基础是资产（应收账款、库存、设备）清算价值，它理解并知道如何销售，在哪里销售，这些资产的清算价值是否足以清偿贷款。
清算价值是指可以通过拍卖或快速销售来实现的金额。
评估价一般都要求有，而且必须由（借款人）可接受的外部评价师做出。
融资公司的索价比银行的利率高，还有提前偿还惩罚条件，并且在应收账款抵押贷款情况下，还对借方未偿付的抵押应收账款享有追索权。
代理融通
按贴现价把应收账款出售给资金融通代理公司。
融通资金总额为抵押应收账款的折扣价。
达不到代理融通信用要求的发票不会被接受为抵押品。
许多融通代理都只在有追索权的基础上提供贷款。
优点：
能很快地将应收账款转为现金。
节省了信贷代理费
信贷和收款人员的工资支出
坏账注销成本
为借款人提供更好的收款服务信用信息
租赁公司
好处：
公司能保留现金，减少对股权资本的需求。
有税收优势，因为租赁付款可以比折扣在更短的期限内扣除掉。
如果租赁期满，被租赁的设备不再需要，或在技术上已经过期，租借人可以归还设备。
贷款决策之前
创业者不应该等到他们实在需要资金时，才去建立和银行的联系。创业者就要面临财务危机时，企业的财务报表情况最差，银行完全有理由怀疑管理层的财务的规划技能——这些都减少了创业者获得贷款的机会。
评估银行：
创业者应该咨询会计、律师及其他和该银行打过交道的创业者。
创业者应该和几家银行的贷款负责人见见面，并系统地了解他们对其公司借款人的态度和方式。
从它们的借方名单中选一些小企业咨询，了解贷款负责人和银行。
接近并与银行家见面
处于早期发展阶段的创业者必须向银行家推销自己和其企业的生命力和潜力。
银行家想了解什么
你需要多少资金？
你何时如何还贷？
是否有偿付贷款的第二手资金？或有实力的担保人？
你何时需要资金？
所有创业者回答这些问题的最好方式之一是拟定一份准备充分的商业计划。
创业者所提供的资料越能表明企业的可信度，企业获得有利贷款决策的速度就越快、越容易。
贷款决策
贷款协议规定了贷款人提供资金的条件
确保他们获得按协议规定偿还的款项。
保护他们作为债权人的地位。
负面保护条款是对借款人的限制。
证明保护条款定义了借款人必须做什么。
获得贷款后，创业者应该培养他们和银行家之间的密切合作关系。
银行家或其他贷款人的贸易合作关系合约
你的银行家是你的合伙人，而不是一个很难对付的少数股权股东。
要诚实坦率、信息共享。
邀请银行家参观你经营的企业。
永远避免透支、延迟付款和延迟提供财务报表。
坦率诚实地回答问题。说实话。说谎是不合法的，并且肯定违背了贷款条款。
理解银行业的业务。
有“应急法宝”。
当银行拒绝贷款的时候该怎么办
当银行拒绝贷款请求时，必须就几项关键问题做出努力来改变他们的决策，否则必须寻找银行以外的其他信贷来源。
焦油陷阱：创业者一定要小心
杠杆融资形成的资本结构不具有容错性，它虽然可能增加投资回报率，但通常不值得冒这么大的风险来达到这一目的。
建议：
在你还不需要的时候借钱。
避免个人担保，根据公司表现的重要标志——如达到的现金水平、营运资金水平和所有者权益水平——来限定融资的资金量和融资时间。
具体细节往往隐藏着重大灾难。仔细阅读每条贷款条款和要求。
尽量避免或修订所谓的触发条款。
持保守和谨慎的态度。
第五编 企业创建和创建后
第17章 高速成长管理：企业创建后的创业学
创立新型的组织模式
雷龙企业的特点：缺乏处理不确定事件和应对急剧变化的创造性和灵活性，用规章、组织结构、等级制度和定量研究来加以弥补。
创业公司的特点：
结构扁平化（通常只有一两个层次），高度适应性和灵活性；
结构看起来呈连环状而非阶梯状；
以客户和关键任务为中心融合成一个整体；
以学习和影响力而非级别和权利为基础。
领导者更多的是凭借丰富的知识和突出业绩形成有效的影响力来说服别人，而不是靠正式级别、职务或资历。
创造终身学习型企业文化，并十分珍视为此做出贡献的人，愿意与他们共同分享财富。
高速成长企业的主要实践方式
迟疑
失误
努力工作
春雷
创造神奇
掠夺
教授和共享或毁灭
离散或重归迟疑
继任者的努力工作或清算
发展壮大
随着企业规模的扩大，其核心管理模式将会从做变成管理，再变成管理管理人员。
成长速度方面的问题
商机超载
资本过多
现金耗用与回收速度的不一致
决策制定：许多企业取得成功是因为它们实施了功能性的每日、每周决策方式而非战略决策方式。
设施和规模扩张……及意外情况
行业动荡
增长速度高的企业往往存在于同样在快速发展的行业中
而且行业中往往会有很多新的进入者同时加入到产品或服务的竞争和替代品的竞争之中。
文化和组织氛围的重要性
文化和组织氛围的六个维度
应用组织氛围理念研究结论：
一个组织的氛围会对业绩产品十分显著的影响。
组织氛围是由人们对组织的期望以及关键管理人员的实践和态度共同形成的。
组织氛围的6个维度
清晰度：组织氛围的清晰度是以工作、程序和任务是否能够得到有组织的、简洁和有效的完成来衡量的。
标准：管理层对雇员取得高标准、出色业绩的期望和所施加压力的程度。
承诺：雇员对于完成组织目标和目的承诺付出的责任。
责任：组织成员不需别人的监督和规劝，自己愿意承担完成目标的责任感。
认可：员工所能感受到的由于其任务完成出色而得到的认可和（非物质上的）嘉奖的程度，而不仅仅是因差错而被惩罚。
团队精神：员工在合作中所能感受到的凝聚力和团队精神的程度。
管理方法
领导方式：
组织中不存在领导权的竞争，领导权建立在专业技能而非权威的基础上。
领导者深谙各项工作之间以及领导者和他们下属之间的关系，而且也有能力通过适当的方式，即通过指导、建议等方式来对不同工作进行有效的领导。
合议
激励大家为实现跨部门目标和公司目标而奋斗。
在管理中采用合议方法要求具备不依靠正式权力与同事和其他管理者的下属（或上级）进行合作和管理的能力，以及平衡各种不同观点和需求的能力。
逻辑推理和理性决定一切，大家愿意在合议基础上改变自己的观点。
交流
务实的管理者能做到信息共享并愿意改变个人观点
鼓励
成功的管理者会通过鼓励创新和有计划的冒险活动来树立信心，而不是靠对未能达到理想情况进行惩罚或批评。
信任
值得信赖和正直坦率。
发展
通过发展企业中层管理者而真正使组织卓越不凡。把对中层管理者的培养计划与公司战略联系起来是相当关键的一步。
21世纪的创业管理
伟大成就链
成就链的起点是给整个公司灌输“伟大”远景及所有者思想的领导力
贯穿整个组织的终身学习理念和高标准工作绩效是公司价值创造文化的关键
教育和奖励团队合作、进步和相互尊重的企业文化为公司的运作和发展提供了润滑剂和黏合剂。
公平慷慨的长短期报酬制度、加上确保每个员工都能了解并使用数字的必要教育
成果：出色的个人、职业和财务成就
远景：
领导方式
远大前景
以企业所有者的态度思考和行动
各尽所能
终身学习型企业文化
培训与教育
高绩效目标/标准
学习的分享/相互学习
发展、提高、改变、创新
创业型思路和价值观
承担责任
取得成就
价值和财富的创造
与创造财富的人共享财富
客户导向和质量导向
广泛的责任/职责
看懂和解释财务报表的数据
通过奖金进行短期的报酬激励
通过参股进行长期的报酬激励
产生结果
完成个人及绩效目标
自豪感和领导权的分享
相互尊重
对新挑战与目标的渴望
第18章 创业者与陷入困境的企业
当玫瑰不再盛开时
陷入困境的原因
战略性问题
对市场定位的错误理解
对与供应商和客户的关系处理不当
进入不相干的业务领域而导致经营过于分散化
捕鼠器短视效应：单凭构想而非商机
盲目追求“大项目”
高科技企业必须利用“先动优势”。公司必须证明其产品的“生命力”并迅速发展成能够公开上市或被大型公司收购的对象。这样的话，大型公司才无法通过技术仿造，利用其现有规模和经销渠道优势获得超过新建企业的市场支配权。
缺乏应急机制
管理问题
缺乏管理技巧、经验和专门技能
财务功能薄弱
关键管理人员流失
会计上的“大公司弊病”：一些公司经常会犯的错误就是过于注重那些应计项目而不是现金流量的情况。
薄弱的企业规划、财务和会计制度、实践和控制
不当定价、信用过度和过度杠杆融资
缺乏现金预算/预测
不完善的管理报告制度
缺乏标准成本核算
对成本理解不当
摆脱危机
最好办法是找到一群曾经经历过这种事的咨询顾问和董事。来自外界的“观点”非常重要。
行动速度必须改变；控制系统必须改变；连组织结构一般也必须改变。
危机的预测
净流动资产余额对总资产比率
金融性资产：现金、有价证券
金融性负债：应付票据、契债
净流动资产余额（NLB，自由现金）：金融性资产减去金融性负债，即企业用来应付紧急情况的现金。
将NLB除以总资产得到预测比率
非量化信号
不能及时出具财务报表
关键创业者行为异常
管理层或顾问——如董事、会计或其他专业顾问——的人员变动
会计的意见有保留，不保证
新的竞争
启动“大项目”
研发支出减少
资产注销和/或“新”负债增加
信用额度降低
危机酝酿阶段
从最初萌芽到最终形成一般要经历18个月到5年的时间
破产的威胁
议价能力
由于贸易债务的清偿顺序列在最后，这些债权人往往最愿意谈判
然而，有担保的债权人由于享有较高的清偿优先级，可能不太愿意谈判
对企业经营的干预
诊断分析
战略分析：确定企业有能力参与竞争的市场，以及制定相应的竞争战略。
管理分析：客观评价哪些人才是企业真正需要的管理人员。
数据分析：准确识别企业经营的核心盈利点并将之量化。
确定可利用的现金
确定资金流向
计算各项业务占销售额的百分比，然后分析成本走势
业务重组：制定以现金流量表示的商业计划
找出差别
营运资金管理
工资
资产使用过度或不足
80%以上削减开支的潜力来自裁员
企业的摆脱困境计划
确定了补救行动
能够用来对实际活动进行监督和控制
帮助企业建立起足够的可信度以赢得采取其他补救行动的时间
帮助企业解决组织问题
有效的计划把任务划分成最小的可实现单位，这样很快就能够顺利完成一系列简单任务，从而使企业开始经历成功的喜悦。
打破组织士气的恶性循环。
是重要的议价工具。使企业顾问可以与债权人就债务清偿问题进行接洽，制定出合适的付款日程表，帮助企业顺利读过危机。
尽快得到现金
获得现金的最佳途径是应收账款贴现。
把原材料库存销售给竞争对手。
把存货以折扣价卖给新的分销渠道，这样做不会影响以后的销售。
暂停支付所有应付账款
与贷款人交涉
与购销债权人交涉
裁员行动
长期补救行动
体系和程序：对有缺陷的制度和程序加以改进，或实施其他体系或程序。
资产处置：清算短期内无法变现的资产。
创造性的解决方案
第19章 收获及未来展望
首先要建立一个了不起的公司
财富和变现能力是建立一个成功企业的结果，而不是原因。
创造收获选择方式
将收获看做减少风险和创造未来创业选择的工具。
企业主固执地拒绝各种收获选择方式，坚持按企业发展的自然进程生存，实际上增加了企业的整体风险，使他们在未来愈发陷入进退无门的窘境。
收获目标
设定一个明确的收获目标：
帮助创业从企业获得税后利润并显著地提高其资产净值。
在企业的发展过程中创造突出的业绩水平和对企业的强烈忠诚。
为企业发展提供强大的驱动力和战略重心，而不至于为盲目追求短期利益最大化而牺牲客户、员工和增值产品及服务。
明确的收获目标并不是简单地卖掉公司然后离开，而是一个为企业创造真正附加价值的长期目标（而企业如果无法创造附加价值，那么在市场上也卖不到好价钱）。
制定收获战略：时机的把握是关键
耐心
成功企业的建立和发展需要好几年的时间。
在突发事件面前保持镇定，不惊慌失措。
现实的估价：不贪婪
外部建议：帮助创业者为整个企业制定和实施战略。
收获选择方式
金牛：资本和现金充裕，拥有巨大的负债和再投资能力。
员工持股计划（ESOP）
管理层收购（MBO）：通过将企业出售给现有合伙人或关键管理人员的方式使创业者从中获得收益。
兼并、收购以及战略联盟
与另一家企业合并是另一种使创业者实现收获的方式。
在战略联盟的情况下，企业创办人可以从一家对他们的技术感兴趣的大型公司吸收到迫切需要的大笔资金。这样的方式往往会导致接下来对创业者的完全收购。
完全出售
公开上市
依靠IPO市场实现收获是一种具有很强周期性的战略，既可能带来大的惊喜，也可能带来极度的失望。
好处：
公开股权市场为获得长期资本开辟了渠道，同时也满足了短期的资金需求。
公开上市不但会提高公司的知名度，而且还会提高包括特许专营权在内的公司产品的销售能力
缺点：
过于关注短期收益和业绩成果是成为上市公司的一种负面影响。
由于对信息披露的要求，上市公司会失去一些经营上的机密性。
还得不断支付信息披露、审计和税务检查的花费。
必须为避免内幕交易而谨慎处理心理流程。
积累财富的工具
创业者可以通过缴纳退休金计划在短时间内积累起很大一笔财富。
收获后的展望
要为未来的几代人维持良好的机制，他们就必须回报他们的社区，并在新一代创业者的形成过程中投入时间和资金。
第20章 制定个人创业战略
规划能帮助创业者更好地把握未来的风险和不确定性：
能帮助他更机智地应对工作，而不是仅靠苦干
能让他保持长期的战略眼光
能帮助他与别人一起测试创业思路和方法的合理性，从而制定出更有效的战略并加以更新
能有助于激励
能让他保持“目标导向”
能让他对这项本质上充满压力的事业进行有效的管理和应对……
自我评估的概念图
自我评估存在两种潜在的障碍：
获取反馈信息很困难；
要从反馈信息中获益十分困难。
个人进行自我评估：
观察自己的思想和行动，并从他人那里获取反馈信息来收集数据：
发现盲点
强化或改变目前对自己优劣势的判断。
研究收集到的数据、理解其实质并确立实习目标，以获取各种知识和经验等。
根据目标和未来要创造或捕捉的商机做出选择。
制定创业战略
把握历史
开始自我评估和规划的一个有效方法是思考自己的创业根源（自己以前做的事，或对生活方式和工作方式的偏好等）并展望未来，想想自己以后最想干的是什么，想过怎样的生活等。
把握现状
个人创业态度和行为（即“创业思想”）:
敬业、决心和恒心
获取成就和成长的动力
目标导向
主动性和个人责任心等
管理能力
所需经验
专门知识
人际关系
获取建设性反馈意见
全面汇总
展望未来
确立具体目标，实在、可衡量、与时间相关联、客观现实，并且是可以达到的。
确立优先级，包括识别矛盾和各方面的平衡，以及如何解决矛盾。
识别妨碍目标实现的潜在问题和障碍。
制定达到目标的具体行动步骤。
指出衡量结果的方法。
确定审核阶段并确定各阶段的日期。
指出达到目标所面临的风险。
指出达到目标所需的帮助和其他资源。
对进度进行周期性审核和目标修订。