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2022高级会计-公司战略
2022年高级会计师职称考试，第一章，公司战略部分
编辑于2022-03-02 21:40:09- 相似推荐
- 大纲
企业战略与财务战略
战略管理
企业战略管理的内涵
战略的内涵
特征
全局性
长远性
指导性
应变性
竞争性
风险性
企业战略管理内涵
原则
目标可行性
资源匹配
责任落实
协同管理
要素
确定产品和市场领域（当前和未来）
确定成长方向（产品与市场组合）
认识和利用企业竞争优势
发挥协同效应
体系
企业总体战略
公司层战略，董事会制定
成长型战略/稳定型战略/收缩型战略
经营战略
业务单位战略、竞争战略、事业部战略，战略业务单位制定
成本领先战略、差异化战略、集中化战略
职能战略
根据特定管理职能制定
研究与开发战略、生产战略、人力资源战略、市场营销战略
程序
战略分析
起点，至关重要
外部环境分析
内部环境分析
战略制定
根据战略分析结果，合理设定使命和愿景，并将使命和愿景转化为战略目标
要设定财务关键指标和非财务关键指标的预测值；并确保指标和实际相匹配
战略实施
战略控制
管理会计工具、方法，战略实施的关键业务流程化，对战略实施全方位控制
战略评价
科学性和有效性
战略调整
愿景、使命和战略目标
战略分析
外部环境分析
宏观环境分析
PESTEL
政治环境因素
社会制度、政府政策、政治团体和政治形势国际上的贸易壁垒、双边关系等
经济环境因素
经济结构（产业结构及调整）、经济增长率、财政与货币政策、能源与运输成本、利率、汇率等
社会环境因素
教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、文化传统、人口、交通、基础设施等
技术环境因素
创新机制、科技投入、技术总体水平、技术转移和技术换代速度、竞争对手的研发投入、社会技术人才的素质水平和待遇
生态环境因素
各种自然资源和绿色环保因素
法律环境因素
法律限制或立法的变化
行业环境分析
五力模型 分析行业的盈利能力
行业竞争程度分析
现有企业间竞争
行业增长速度
增长速度快，竞争程度低
行业集中程度
集中程度高，竞争度低
差异程度与替代成本
差异程度大，竞争程度低 替代成本低，竞争程度高
规模经济
规模经济程度高，减少恶性竞争
退出成本
退出成本高，竞争程度高
新加入企业竞争威胁
规模经济
规模经济程度高，新企业进入难度大
先进入优势
行业标准或规则优势，同时成本优势，增加新进入难度
销售网与关系网
法律障碍
法律法规限制（许可证、专利权）
替代品威胁
产品或服务的效用和价格
市场议价能力分析
供应商议价能力
供应商的数量
供应商的重要程度
单个供应商的供应量
购买商议价能力
价格敏感程度
相对议价能力
经营环境分析
竞争性定位分析
划分战略群组
竞争对手分析
消费者分析
融资者分析
劳动力市场状况分析
内部环境分析
企业资源分析
有形资源
物质资源
财务资源
无形资源
技术资源
商誉资源
文化资源
难以被竞争对手模仿、复制或替代，是核心竞争力的来源
人力资源
组织成员向组织提供技能、知识经验和决策能力
企业能力分析
研发能力
保证竞争力的关键
研发计划、研发组织、研发过程和研发成果
生产管理能力
生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理
营销能力
产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力
财务能力
筹集资金的能力、使用和管理所筹资金的获利能力
组织管理能力
职能管理体系的任务分工、岗位责任、集权和分权的情况、组织结构（直线职能型、事业部型）、管理层次和管理范围的匹配
企业核心竞争力分析
含义
特有的、能经得起时间考验的、具有延展性的，并且竞争对手难以模仿的技术或者能力
构成要素
对顾客有价值、与竞争对手相比有优势且很难被模仿或复制
通常是战略分析的重点，可以借助战略地图和价值链理论
价值链分析
基本活动
进货作业、生产作业、出货作业、市场营销、售后服务
辅助活动
采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施
确定核心竞争力
价值形成+资源状态
关键环节+竞争优势
价值活动本身
价值链内部联系
价值链的纵向联系
战略地图分析
平衡积分卡
财务维度
客户维度
内部业务流程维度
学习与成长维度
分析相互关系绘制战略因果关系图
战略制定
程序
战略适宜性分析
考虑因素
市场扩张
市场收缩
维持市场份额
生命周期分析
资源和能力考虑
企业概况分析
战略筛选
情景分析法
高度不确定情况
评级评分法
预定因素
决策树法
顺序、复杂
可行性分析
必须考虑因素
资金支持——足够
绩效——必需
市场地位、营销技巧——必需、必要
竞争对手挑战——应对
管理层和经营层能力——必要
技术——足以
原料和服务——获得
商品和服务——交付
时间——足够
可接受分析
评估考虑因素
期望值、预期绩效、风险
衡量方法
评估投资回报，量化战略性问题
战略选择和制定行动计划
计划与目标相联系，尤其是利润相关指标，以便监控业绩
将竞争对手反击降到最低
类型
战略层级
企业总体战略制定、经营战略制定和职能战略制定
发展思路
内部发展战略制定、并购战略制定、联合发展和战略联盟制定和国际化战略制定
战略实施
模式
主体的责任与权力转移程度不同
指挥型模式
特点：高层考虑如何制定
领导者高权威
制执目标一致
准确有效收集信息及时汇总领导者
缺点：制执分开，下层缺乏动力和创造力，甚至拒绝执行
变革型模式
特点：高管层考虑如何实施
缺点：没有解决获得准确信息的问题
长远看环境不确定性强的企业应避免采用
合作型模式
特点：高管层考虑卷入其他层级管理者
充分讨论，克服指挥型和变革型局限性
缺点：互相协商可能降低合理性，谋略者与执行者未能充分调动全体智慧和积极性
复杂而缺少稳定性适宜采用
文化型模式
特点：高管考虑如何动员全体员工参与，共同文化基础，实施迅速，风险小，企业发展迅速
局限性：对职工各方面素质要求高
增长型模式
特点:高层考虑如何激励下层管理人员积极性和主动性，鼓励员工首创精神，自下而上
局限性：要求很好战略支持系统，否则难以收到预期效果
支持系统
组织支持系统
支持系统的基础和关键
组织结构调整
业务流程调整
权责关系调整
资源支持系统
人力资源
财务资源
技术和信息资源
战略控制
内涵
广义
战略制定控制
决定战略
管理控制
如何执行战略
作业控制
具体任务被有效执行
狭义
管理控制
管理控制程序
战略目标分解
管理控制第一步
目标→规划→计划
控制标准制定
具体环节
明确目标影响因素或目标驱动因素
找出影响战略目标执行的重要变量
关键风险变量作为控制重点
制定先进可行的管理控制标准
划分
财务标准和非财务标准
定量标准和定性标准
相对数标准和绝对数标准
行业标准、历史水平、战略计划标准
内部控制报告
关键
实际业绩计量与差异分析
关键：分清可控差异和不可控差异，明确重点；并根据项目重要程度和差异程度确定控制程度（紧控制或松控制）
经营业绩评价
侧重对管理者或控制者业绩的评价
原则
企业业绩评价与经营者业绩评价相结合
经营成果指标评价与驱动因素指标评价相结合
企业内部评价与企业外部评价相结合
财务指标评价与非财务指标评价相结合
管理者报酬
激励相容
股票期权、股票增值权、虚拟股票、业绩股份，股票期权是最主要的长期激励方式
管理控制模式
制度控制模式
概念：规章、准则
优点：规则明确；操作简单，便于全员执行；环境与条件限制较少 缺点：限制管理者及员工主观能动性；定量控制不够，缺乏与企业目标的直接衔接
适用范围：所有企业（特别是基础差的企业)
预算控制模式
概念：预算
优点：行为量化标准明确；总体目标与个体目标紧密衔接；突出过程控制，可及时发现问题，纠正偏差。 缺点：预算制定复杂：某种程度限制管理者和员工主观能动性；预算标准刚性使控制不能随环境变化而变化
适用范围：所有的企业（特别是管理环境和基础好的企业）
评价控制模式
概念：评价，强调控制目标，而非控制过程
优点：既有明确控制目标，又有相应灵活性，有利于管员发挥主观能动性 缺点：缺少程序或过程控制，不利于随时发现与纠正偏差
适用条件与范围：比较窄——要求高素质、文化理念深入人心、自豪感和归属感
激励控制模式
概念：激励，利益导向控制，将利益相关者目标协调起来
优点：将管与所利益相联系，通过利益约束机制规范管理者行为；管及时调整目标和战略，保证企业价值最大化目标实现 缺点：具体目标不明确，对企业文化和管素质要求较高
适用范围：较高管理水平，良好经济运行环境
管理控制模式的比较与选择
不同管理控制模式的比较
不同管理控制模式既独立又统一，可以单独采用某一种，也可以采用两种或两种以上
不同管理控制模式具有完整性、灵活性——各企业部门项目可根据自身环境和要求灵活运用不同控制模式
不同管理控制模式具有层次性和适用性——从控制环境要求和控制权授予方面分为不同层级
企业总体战略
成长性战略
稳定性战略
收缩型战略
经营战略与职能战略
经营战略的类型
职能战略的类型
业务组合管理模型
波士顿矩阵
SWOT分析
财务战略
财务战略概述
投资战略
融资战略
分配战略
主题