2022高级会计师考试第一章公司战略

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企业战略与财务战略

• 战略管理
  • 企业战略管理的内涵
    • 战略的内涵
      • 特征
        • 全局性
        • 长远性
        • 指导性
        • 应变性
        • 竞争性
        • 风险性
    • 企业战略管理内涵
      • 原则
        • 目标可行性
        • 资源匹配
        • 责任落实
        • 协同管理
      • 要素
        • 确定产品和市场领域（当前和未来）
        • 确定成长方向（产品与市场组合）
        • 认识和利用企业竞争优势
        • 发挥协同效应
      • 体系
        • 企业总体战略
          • 公司层战略，董事会制定
          • 成长型战略/稳定型战略/收缩型战略
        • 经营战略
          • 业务单位战略、竞争战略、事业部战略，战略业务单位制定
          • 成本领先战略、差异化战略、集中化战略
        • 职能战略
          • 根据特定管理职能制定
          • 研究与开发战略、生产战略、人力资源战略、市场营销战略
      • 程序
        • 战略分析
          • 起点，至关重要
          • 外部环境分析
          • 内部环境分析
        • 战略制定
          • 根据战略分析结果，合理设定使命和愿景，并将使命和愿景转化为战略目标
          • 要设定财务关键指标和非财务关键指标的预测值；并确保指标和实际相匹配
        • 战略实施
        • 战略控制
          • 管理会计工具、方法，战略实施的关键业务流程化，对战略实施全方位控制
        • 战略评价
          • 科学性和有效性
        • 战略调整
      • 愿景、使命和战略目标
  • 战略分析
    • 外部环境分析
      • 宏观环境分析
        • PESTEL
          • 政治环境因素
            • 社会制度、政府政策、政治团体和政治形势国际上的贸易壁垒、双边关系等
          • 经济环境因素
            • 经济结构（产业结构及调整）、经济增长率、财政与货币政策、能源与运输成本、利率、汇率等
          • 社会环境因素
            • 教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、文化传统、人口、交通、基础设施等
          • 技术环境因素
            • 创新机制、科技投入、技术总体水平、技术转移和技术换代速度、竞争对手的研发投入、社会技术人才的素质水平和待遇
          • 生态环境因素
            • 各种自然资源和绿色环保因素
          • 法律环境因素
            • 法律限制或立法的变化
      • 行业环境分析
        • 五力模型 分析行业的盈利能力
          • 行业竞争程度分析
            • 现有企业间竞争
              • 行业增长速度
                • 增长速度快，竞争程度低
              • 行业集中程度
                • 集中程度高，竞争度低
              • 差异程度与替代成本
                • 差异程度大，竞争程度低 替代成本低，竞争程度高
              • 规模经济
                • 规模经济程度高，减少恶性竞争
              • 退出成本
                • 退出成本高，竞争程度高
            • 新加入企业竞争威胁
              • 规模经济
                • 规模经济程度高，新企业进入难度大
              • 先进入优势
                • 行业标准或规则优势，同时成本优势，增加新进入难度
              • 销售网与关系网
              • 法律障碍
                • 法律法规限制（许可证、专利权）
            • 替代品威胁
              • 产品或服务的效用和价格
          • 市场议价能力分析
            • 供应商议价能力
              • 供应商的数量
              • 供应商的重要程度
              • 单个供应商的供应量
            • 购买商议价能力
              • 价格敏感程度
              • 相对议价能力
      • 经营环境分析
        • 竞争性定位分析
          • 划分战略群组
        • 竞争对手分析
        • 消费者分析
        • 融资者分析
        • 劳动力市场状况分析
    • 内部环境分析
      • 企业资源分析
        • 有形资源
          • 物质资源
          • 财务资源
        • 无形资源
          • 技术资源
          • 商誉资源
          • 文化资源
          • 难以被竞争对手模仿、复制或替代，是核心竞争力的来源
        • 人力资源
          • 组织成员向组织提供技能、知识经验和决策能力
      • 企业能力分析
        • 研发能力
          • 保证竞争力的关键
            • 研发计划、研发组织、研发过程和研发成果
        • 生产管理能力
          • 生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理
        • 营销能力
          • 产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力
        • 财务能力
          • 筹集资金的能力、使用和管理所筹资金的获利能力
        • 组织管理能力
          • 职能管理体系的任务分工、岗位责任、集权和分权的情况、组织结构（直线职能型、事业部型）、管理层次和管理范围的匹配
      • 企业核心竞争力分析
        • 含义
          • 特有的、能经得起时间考验的、具有延展性的，并且竞争对手难以模仿的技术或者能力
        • 构成要素
          • 对顾客有价值、与竞争对手相比有优势且很难被模仿或复制
        • 通常是战略分析的重点，可以借助战略地图和价值链理论
      • 价值链分析
        • 基本活动
          • 进货作业、生产作业、出货作业、市场营销、售后服务
        • 辅助活动
          • 采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施
        • 确定核心竞争力
          • 价值形成+资源状态
            • 关键环节+竞争优势
              • 价值活动本身
              • 价值链内部联系
              • 价值链的纵向联系
      • 战略地图分析
        • 平衡积分卡
          • 财务维度
          • 客户维度
          • 内部业务流程维度
          • 学习与成长维度
          • 分析相互关系绘制战略因果关系图
  • 战略制定
    • 程序
      • 战略适宜性分析
        • 考虑因素
          • 市场扩张
          • 市场收缩
          • 维持市场份额
        • 生命周期分析
        • 资源和能力考虑
        • 企业概况分析
      • 战略筛选
        • 情景分析法
          • 高度不确定情况
        • 评级评分法
          • 预定因素
        • 决策树法
          • 顺序、复杂
      • 可行性分析
        • 必须考虑因素
          • 资金支持——足够
          • 绩效——必需
          • 市场地位、营销技巧——必需、必要
          • 竞争对手挑战——应对
          • 管理层和经营层能力——必要
          • 技术——足以
          • 原料和服务——获得
          • 商品和服务——交付
          • 时间——足够
      • 可接受分析
        • 评估考虑因素
          • 期望值、预期绩效、风险
        • 衡量方法
          • 评估投资回报，量化战略性问题
      • 战略选择和制定行动计划
        • 计划与目标相联系，尤其是利润相关指标，以便监控业绩
        • 将竞争对手反击降到最低
    • 类型
      • 战略层级
        • 企业总体战略制定、经营战略制定和职能战略制定
      • 发展思路
        • 内部发展战略制定、并购战略制定、联合发展和战略联盟制定和国际化战略制定
  • 战略实施
    • 模式
      • 主体的责任与权力转移程度不同
        • 指挥型模式
          • 特点：高层考虑如何制定
            • 领导者高权威
            • 制执目标一致
            • 准确有效收集信息及时汇总领导者
          • 缺点：制执分开，下层缺乏动力和创造力，甚至拒绝执行
        • 变革型模式
          • 特点：高管层考虑如何实施
          • 缺点：没有解决获得准确信息的问题
          • 长远看环境不确定性强的企业应避免采用
        • 合作型模式
          • 特点：高管层考虑卷入其他层级管理者
            • 充分讨论，克服指挥型和变革型局限性
          • 缺点：互相协商可能降低合理性，谋略者与执行者未能充分调动全体智慧和积极性
          • 复杂而缺少稳定性适宜采用
        • 文化型模式
          • 特点：高管考虑如何动员全体员工参与，共同文化基础，实施迅速，风险小，企业发展迅速
          • 局限性：对职工各方面素质要求高
        • 增长型模式
          • 特点:高层考虑如何激励下层管理人员积极性和主动性，鼓励员工首创精神，自下而上
          • 局限性：要求很好战略支持系统，否则难以收到预期效果
    • 支持系统
      • 组织支持系统
        • 支持系统的基础和关键
          • 组织结构调整
          • 业务流程调整
          • 权责关系调整
      • 资源支持系统
        • 人力资源
        • 财务资源
        • 技术和信息资源
  • 战略控制
    • 内涵
      • 广义
        • 战略制定控制
          • 决定战略
        • 管理控制
          • 如何执行战略
        • 作业控制
          • 具体任务被有效执行
      • 狭义
        • 管理控制
    • 管理控制程序
      • 战略目标分解
        • 管理控制第一步
          • 目标→规划→计划
      • 控制标准制定
        • 具体环节
          • 明确目标影响因素或目标驱动因素
          • 找出影响战略目标执行的重要变量
          • 关键风险变量作为控制重点
          • 制定先进可行的管理控制标准
        • 划分
          • 财务标准和非财务标准
          • 定量标准和定性标准
          • 相对数标准和绝对数标准
          • 行业标准、历史水平、战略计划标准
      • 内部控制报告
        • 关键
          • 实际业绩计量与差异分析
            • 关键：分清可控差异和不可控差异，明确重点；并根据项目重要程度和差异程度确定控制程度（紧控制或松控制）
      • 经营业绩评价
        • 侧重对管理者或控制者业绩的评价
          • 原则
            • 企业业绩评价与经营者业绩评价相结合
            • 经营成果指标评价与驱动因素指标评价相结合
            • 企业内部评价与企业外部评价相结合
            • 财务指标评价与非财务指标评价相结合
      • 管理者报酬
        • 激励相容
          • 股票期权、股票增值权、虚拟股票、业绩股份，股票期权是最主要的长期激励方式
    • 管理控制模式
      • 制度控制模式
        • 概念：规章、准则
        • 优点：规则明确；操作简单，便于全员执行；环境与条件限制较少 缺点：限制管理者及员工主观能动性；定量控制不够，缺乏与企业目标的直接衔接
        • 适用范围：所有企业（特别是基础差的企业)
      • 预算控制模式
        • 概念：预算
        • 优点：行为量化标准明确；总体目标与个体目标紧密衔接；突出过程控制，可及时发现问题，纠正偏差。 缺点：预算制定复杂：某种程度限制管理者和员工主观能动性；预算标准刚性使控制不能随环境变化而变化
        • 适用范围：所有的企业（特别是管理环境和基础好的企业）
      • 评价控制模式
        • 概念：评价，强调控制目标，而非控制过程
        • 优点：既有明确控制目标，又有相应灵活性，有利于管员发挥主观能动性 缺点：缺少程序或过程控制，不利于随时发现与纠正偏差
        • 适用条件与范围：比较窄——要求高素质、文化理念深入人心、自豪感和归属感
      • 激励控制模式
        • 概念：激励，利益导向控制，将利益相关者目标协调起来
        • 优点：将管与所利益相联系，通过利益约束机制规范管理者行为；管及时调整目标和战略，保证企业价值最大化目标实现 缺点：具体目标不明确，对企业文化和管素质要求较高
        • 适用范围：较高管理水平，良好经济运行环境
    • 管理控制模式的比较与选择
      • 不同管理控制模式的比较
      • 不同管理控制模式既独立又统一，可以单独采用某一种，也可以采用两种或两种以上
      • 不同管理控制模式具有完整性、灵活性——各企业部门项目可根据自身环境和要求灵活运用不同控制模式
      • 不同管理控制模式具有层次性和适用性——从控制环境要求和控制权授予方面分为不同层级
• 企业总体战略
  • 总体战略
    • 成长性战略
      • 密集型战略
        • 原有业务领域里
          • 市场渗透战略
            • 概念：市场营销努力，现有产品或服务+现有市场
            • 实现途径：提高先客户使用频率、吸引对手顾客和潜在客户
            • 主要措施：增加销售人员、增加销售开支、多样化促销手段或加强公关宣传
            • 适用条件
              • 现产品在现市场未饱和
              • 现客户对产品使用率可以显著提高
              • 产业销售在增长，主竞市场份额在下降
              • 历史销售额与销售费用高度相关
              • 规模扩大能带来明显竞争优势
          • 市场开发战略
            • 概念：现有产品或服务打入新市场
            • 主要途径或措施：开辟其他区域市场和其他细分市场
            • 适用条件
              • 存在未开发或未饱和的市场
              • 可以得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道
              • 企业在现有经营领域十分成功
              • 企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源
              • 企业存在过剩的生产能力
              • 企业的主业属于正在迅速全球化的产业
          • 新产品开发战略
            • 概念：现有市场改进或改变产品或服务以增加销售量
            • 主要途径或措施：开发产品新性能、型号、规格和改进质量。通常需要大量研究和研发费用
            • 适用条件
              • 产品较高市场信誉度和顾客满意度
              • 产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业
              • 所在产业处于高速增长阶段
              • 企业具有较强研究和开发能力
              • 主要竞对以类似价格提供更高质量产品
      • 一体化战略
        • 纵向一体化（深度）
          • 概念：向原生产活动上游或者下游生产阶段扩展
          • 目的：通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交易内部化
          • 主要途径
            • 前向一体化
              • 客户公司
            • 后向一体化
              • 供应商
          • 适用情形
            • 击败对手并在生产领域处于支配地位
        • 横向一体化（广度）
          • 概念：收购、兼并或联合竞争企业
          • 目的：减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势
          • 主要途径
            • 购买：优势企业购买竞争对手
            • 合并：两家竞争且实力和规模接近的企业合并为新企业
            • 联合：两个或两个以上相互竞争企业在某一业务领域联合投资、开发和经营
          • 适用情形
            • 所在产业竞争较为激烈
            • 所在产业规模经济较为显著
            • 符合反垄断法，能在局部地区获得一定垄断地位
            • 所在行业增长潜力较大
            • 具备资金、人力资源条件
      • 多元化战略（增加新的业务领域）
        • 相关多元化
          • 概念：以现有业务为基础进入相关产业
          • 优势：有利于利用原有产业的产品知识、制造能力和营销技能优势获得融合优势
          • 适用情况：产业内具有较强竞争优势，产业成长性和吸引力在下降
        • 非相关多元化
          • 概念：进入与当前产业不相关的产业
          • 适用情况：当前产业缺乏吸引力，不具备较强能力和技能转向相关产品或服务——现实的选择
          • 优点：有利于实现规模经济，分散企业的经营风险，增强企业竞争力
          • 缺点：分散企业资源、增加管理难度和运作费用
    • 稳定性战略 （没有重大改变、基本保持现状、安全经营）
      • 无增战略
        • 实施条件
          • 过去经营相当成功，内外环境没有重大变化
          • 不存在重大经营问题或隐患，没必要调整或调整会带来资源分配困难
          • 注意：每年需要按通胀率调整目标
      • 维持利润战略
        • 实施条件
          • 经济不景气，维持过去经济效益，稳定发展，渡过暂时难关
      • 暂停战略
        • 实施条件
          • 快速发展后，遇到问题效率下降，一定时期内可降低目标和发展速度
      • 谨慎实施战略
        • 实施条件
          • 外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，有意识降低进度
    • 收缩型战略 （收缩和撤退）
      • 转向战略
        • 概念
          • 调整型收缩战略。现有市场吸引力微弱、失去活力趋向衰退，市场占有率收到侵蚀，经营困难；或发现更好领域和机会，为了从原有领域脱身实行手速
        • 目的
          • 逐步收回资金和抽出资源用以发展新的领域，推动更快发展
      • 放弃战略
        • 概念
          • 适应性收缩战略。下属战略经营单位或主要部门转让、出卖或停止经营。转向战略无效采取的收缩战略。
        • 目的
          • 去经营赘瘤，收回资金，集中资源，加强其他部门经营实力，或利用获得资源发展新的事业领域或改善经营素质，抓住更大发展机会
      • 归核化战略
        • 概念
          • 战略外包。将自身不擅长的非核心业务，通过出售、撤销、收购、分拆等措施剥离，并通过加强内部开发能力、外部购买和建立战略联盟实现对核心业务的强化和支援。 是多元化经营中对自身优化整合的决策过程
        • 目的
          • 业务归拢到最具竞争优势的行业，经营重点放在核心行业价值链中自身优势最大的环节，促进核心能力的培育、维护和发展
      • 解散与破产战略 （依法解散，破产清算，了结债务和业务，维护股东利益）
        • 解散
        • 破产
  • 总体战略选择
    • 影响因素
      • 过去的战略
        • 过去是起点，调整要充分利用现有资源
      • 决策者对风险的态度
        • 乐于承担风险/回避风险
      • 环境应变性
        • 市场环境变革的创造者；市场环境适应者；市场环境变化受害者
      • 企业文化与管理者风格
      • 竞争者行为与反应
      • 战略目标实现的时限
    • 成长战略选择
      • 特征
        • 往往比产品所在市场增长更快（表现在绝对市场份额和相对市场份额增加）
        • 大大超过社会平均利润水平
        • 倾向于非价格手段竞争
        • 倾向于创造本身不存在的产品和服务的需求改变外部环境并使之适合自身
      • 适用条件
        • 必须与宏观经济景气度和产业状况相适应
        • 符合政策法规和条例约束
        • 与可获得资源相适应
        • 与企业文化相适应
    • 稳定型战略选择
      • 特征
        • 对过去业绩满意，追求既定的或与过去相似的经营目标
        • 战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增
        • 市场占有率不变情况下，随总市场容量增长的销售额增长，不属于典型的成长型战略
      • 适用条件
        • 市场需求和行业结构稳定或者外部环境动荡较小，竞争挑战和发展机会都相对较少
        • 市场需求有较大幅度增长，或外部环境提供较多发展机遇，也采取稳定型战略（如自身资源不足）
        • 实施成长型战略后，市场占有率过高可能会引起竞争对手攻击和政府干预
        • 企管不愿承担风险，或为了避免增长过快带来的管理难度
    • 收缩型战略选择
      • 特征
        • 收缩、调整和撤退，削减市场规模，放弃某些产品，甚至完全退出目前领域
        • 逐步缩小产销规模，降低市场占有率，相应降低某些经济效益指标
        • 目标重点改善现金流量，争取较大收益和资金价值
        • 具有过渡性质
      • 适用条件
        • 外部环境变化，经济陷入衰退
        • 经营失误
        • 发现更有利发展机会
• 经营战略与职能战略
  • 经营战略
    • 内涵
      • 给定的业务或者行业用于区分我和竞对的方式，或者特定市场环境如何营造、获得竞争优势的途径和方法
      • 成本领先战略
        • 概念
          • 降低成本
          • 核心——加大内部成本控制，在研发、生产、销售、服务、广告等领域把成本降到最低，做成本领先者
        • 具体类型：简化产品型、改进设计型、材料节约型、人工费用降低型、生产创新及自动化型
      • 差异化战略
        • 概念
          • 与竞对不一样的产品或服务满足顾客特殊要求，从而形成竞争优势
          • 核心——取得某种价值的独特性，带来额外溢价，当溢价超过因此增加的成本，形成竞争优势（即差异化包括产品设计、性能、品牌形象、技术、组织人事、盈利模式、营销渠道或客户服务）
        • 具体类型
          • 产品差异化、服务差异化、人才差异化、形象差异化
      • 集中化战略
        • 概念
          • 针对特定购买群、产品细分市场或区域市场，采取成本领先或者差异化以获取竞争优势
          • 将资源和能力集中于目标细分市场，实现成本领先或差异化
          • 成本领先和差异化是围绕整个行业
        • 具体类型
          • 根据集中化内容分：产品集中化、顾客集中化、地区集中化、低占有率集中化
          • 根据实施方法分：单纯集中化、成本集中化、差别集中化、业务集中化
    • 选择
      • 因素
        • 市场竞争范围
          • 明确市场竞争范围是经营战略选择首要因素。市场细分是确定市场竞争范围的基本方法。市场细分决策为经营战略选择明确了方向
        • 竞争优势来源
          • 低成本优势和独特性优势
      • 成本领先战略选择
        • 特征
          • 通过低成本优势取得行业领先地位
          • 成本领先并不等同于价格最低
          • 成本领先能赚取高于平均水平的收益
          • 重大的技术变革可以使企业得以彻底改变成本地位
          • 成功取决于日复一日地实施战略技能
        • 适用条件
          • 大批量生产企业，产量要达到经济规模，才会有较低成本
          • 较高市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额
          • 必须采用先进生产设备，使生产效率提高，使产品成本进一步降低
          • 严格控制一切费用开支，全力以赴降低成本，最大限度减少研发、服务、摊销、广告及其他一切费用
      • 差异化战略选择
        • 相关内容
          • 差异化不等于可以忽略成本，但此时降低成本不是公司首要战略目标
          • 如果成功实施，成为产业中赢得高水平收益的积极战略
          • 要有排他性的思想准备（如与提高市场份额不可兼顾）
          • 总是（通常）伴随高成本代价
        • 适用条件
          • 强研究开发能力，研究人员要有创造性眼光
          • 具备产品质量或技术领先的声望
          • 在业内历史悠久或吸取其他企业技能并自成一体
          • 强市场营销能力
          • 研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间强协调性
      • 集中化战略选择
        • 相关内容
          • 围绕某一特殊目标服务，通过满足特殊对象需要实现差异化或低成本
          • 围绕特定目标密集型生产经营，相对竞对更高效率、更好效果为特殊对象服务
          • 市场面狭小，可以更好了解顾客，提供更好产品和服务
          • 两种形式：低成本集中化、差异集中化
        • 适用条件
          • 具有完全不同市场客户群
          • 没有其他竞对试图在目标细分市场实施集中化战略
          • 因素不同形成专门化市场，市场之间隔离越强，越有利于集中化实施
          • 行业各细分部门在规模、成长率、获利能力存在很大差异
  • 职能战略的类型
    • 内涵
      • 为贯彻、实施和支持企业战略和经营战略在特定职能领域制定的战略。重点是各种资源利用效率最大化。
      • 特点
        • 属性：规定努力方向，服从企业发展方向
        • 单一性或专业性：特定职能部门或生产经营环节需要出发
        • 针对性：针对某一优势、薄弱环节、经营问题制定
    • 作用
      • 具体：增加实际内容，明确职能部门必须完成工作，丰富和完善公司战略和经营战略
      • 向高层阐明职能部门如何实施战略，增加高层战略信心
      • 说明职能部门之间相互依赖关系以及潜在矛盾，有利于部门间协调和战略实现
    • 类型
      • 研发战略
        • 产品和市场。进攻型战略、防御型战略、技术引进型战略及部分市场战略
      • 生产战略
        • 生产运作。基于成本、基于质量、基于时间
      • 营销战略
        • 市场营销目标、产品和市场定位、营销策略及组合。分析与确定顾客需求、向顾客传递产品或服务信息、确定产品或服务价格
      • 财务战略
        • 资本合理配置与有效适用，提高资本运营效率，增强企业竞争优势。分析和确定资金需要量，保证经营活动对资金需要，确定融资渠道和方式，调整和优化内部资本结构，通过有效资产管理手段提高资金适用效率，通过资金最优化利用，保证企业战略目标实现
      • 人力资源战略
        • 人员管理、人员选拔和任用、绩效考核、工资福利、员工培训与发展
  • 业务组合管理模型
    • 波士顿矩阵
      • 内涵：业务增长率+市场占有率，明星、金牛、瘦狗、问题，分析竞争力
      • 横——业务市场份额（市场占有率），纵——业务增长率（销售增长率）
      • 市场占有率计算
        • 绝对市场占有率：本企业销售量/市场销售总量
        • 相对市场占有率：本企业占有率/特定竞对占有率
        • 数值越大，竞争地位强
    • SWOT分析
      • 内涵：内部（优势S+劣势W）+外部（机会O+威胁T）
      • 优势与劣势着眼自身实力与竞对比较，包括单项优劣势和综合优劣势 机会和威胁着眼外部环境变化
• 财务战略
  • 财务战略概述
    • 内涵
      • 超额利润或价值最大化，焦点是资本来源的合理配置与有效使用
    • 特征
      • 从属性、系统性、指导性、复杂性
    • 目标
      • 通过资本配置与使用实现企业价值最大化（内：价值创造+外：价值实现） 价值指内在价值，将要创造的未来现金流量的现值
    • 分类 （资本筹措和使用特征划分）
      • 扩张型财务战略
        • 实施目的：配合一体化战略和多元化战略 以实现资产规模扩张为目的
        • 实施措施：利润留存+外部筹资（负债较多）
        • 特点：对外投资规模扩大，资金需要量大，现金流出增加，资产报酬率下降，债务负担加重
        • 优点：新产品或新市场可能未来带来新的利润增长点和现金净流量 缺点：一旦投资失误 ，可能导致财务恶化甚至破产
      • 稳健型财务战略
        • 实施目的：配合市场开发或市场渗透战略 以实现财务业绩稳定增长和资产规模平稳扩张为目的
        • 实施措施：慎重并购或进入核心能力不相关领域，优化现有资源配置和提高资源利用效率，将利润积累作为实现资产规模扩张的基本资金来源，谨慎利用负债
        • 特点：充分利用现有资源，对外集中竞争优势，兼有战略防御和战略进攻双重特点，过渡性战略
        • 缺点：已属夕阳产业，发展前景黯淡，可能带来财务危机，影响未来盈利能力和现金流量
      • 收缩型（防御型）财务战略
        • 实施目的：配合收缩、剥离、清算。 以预防财务危机和求得生存及新的发展为目的
        • 实施措施：削减业务和精简机构，盘活存量资产，节约资本支出，集中财力增强核心业务市场竞争力
        • 特点：规模迅速降低，现金流入量增加，资产报酬率提高，债务负担减轻
        • 优点：财务状况稳健，为其他财务战略积聚资源 缺点：失去部分产品领域和市场空间，若无新机会会影响未来盈利增长和现金流量
    • 财务战略选择
      • 基于经济周期
        • 经济复苏
          • 扩张型财务战略
            • 实施措施：增加厂房设备，招募新员工、融资租赁资产，增加存货，开发新产品
        • 经济繁荣
          • 扩张型财务战略+ 稳健型财务战略 组合
            • 实施措施：繁荣初期继续扩充厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加雇员；繁荣后期采取稳健型财务战略
        • 经济衰退
          • 防御型财务战略+ 扩张型 承接的财务战略
            • 在经济处于低谷时期，继续采用防御型财务战略，保持市场份额，压缩管理费用，削减存货，减少临时性雇员。在衰退后期为转向扩张型财务战略做准备
      • 基于企业生命周期
        • 初创期经营风险高的原因
          • 新产品能否研发成功
          • 新产品能否如期量产
          • 新产品量产后能否适销对路
          • 新产品是否实现预期利润
  • 投资战略
  • 融资战略
  • 分配战略