沟通管理

沟通管理，读书笔记，公式化分解沟通场景和处理方式。能让沟通能力得到提升的有力导图！

沟通管理

• 第一部分 听
  • 先听再说
    • 沟通最大的问题在于：人们想当然的认为已经沟通过了。 口如悬河只能把人推开，把嘴闭上，耳朵支起来才是他人愿意和你沟通的头号秘诀。
    • 结构化倾听
      • 情绪
        • 一旦出现：总是、老是、每次、经常、永远等情绪路标词汇-对方在宣泄情绪
        • 这时候不要与对方辩论事实，需要安抚对方情绪，这是沟通基础。
      • 事实
        • 4W法
        • 如果对方使用：我觉得、我判断、我认为，很可能不是事实。
      • 期待
        • 结合情绪和事实判断。
    • 反向叙述
      • 当无法从只言片语中获取足够信息时候-需要按照自己的逻辑重新描述一遍结构化倾听获取的信息，请对方确认。
      • 方法
        • 响应情绪：情绪会阻碍沟通，首先要接受对方情绪，给予正面回应，让对方慢慢回到理性状态，不要纠缠。
        • 确认事实：就是挖掘事实，需要不厌其烦的确认，知道对方给出肯定的确认。
        • 明确行动：把对方的期待翻译成未来可实施的行动，让对方感受到你听懂了他的话，并按照他的期待行动。
    • 上台阶-两个小工具
      • 一个小的记事本
        • 记笔记：页面分为两栏，判断为事实的左边，右边为非事实部分，比如：情绪，我的感受。
        • 边听边问自己：我需要做什么，该如何行动，最重要的把行动整理出来，标记。
        • 推荐使用ipad等工具，不推荐使用电脑；Notability-推荐。
      • 必要时候录音-转文字-高效。
    • 重点
      • 一半的信息会被忽略，我们不知道哪一半，需要对沟通充满敬畏。
      • 大脑里要有框框，按照事实，情绪，期待分类。
      • 对方给出信息较少时候，反向叙述方式追问。
      • 不仅要听懂对方的隐含信息，更要让对方明白我明确听懂了。
  • 听话听音
    • 人类都拥有同样的心理结构。（乌合之众-大众心理研究）-推荐 人-沟通中最重要的变量。
    • 沟通模式分类
      • 控制型-老虎
        • 沟通特点：习惯说祈使句，喜欢下指令，表达直接，总想进入说正事环节等。
        • 集体活动时候的表现：率先打破局面，掌控感强。
        • 目标感强，当机立断。
      • 表现型-孔雀
        • 沟通特点：自来熟，维护关系放在第一位，胜任公关工作。
        • 善于发生肢体接触：没有社交距离障碍，不喜欢肢体接触的人一般不是孔雀型。
        • 努力展现自己，高度在意感受。
      • 谨慎型-猫头鹰
        • 沟通特点：表态前收集足够信息，给人一种兴致不高感觉，善于观察人和事。
        • 集体活动时候表现：慢，厌恶风险。
        • 处事周全，讲求事实依据，对结构、系统、流程迷恋，对严谨型系统有崇拜，大多也是Excel高手。
      • 温和型-考拉
        • 沟通特点：缓慢，温和，友好。
        • 积极主动友好：随便，我都行，听你的。
        • 不会主动拉进关系，善意，不争不抢，不愿意得罪人，友好。
    • 怎样与以上人沟通
      • 不同类型的人会有不通的方式，放弃-喜欢/不喜欢的偏见，掌握对他们最有效的沟通方式。
      • 与老虎型沟通
        • 沟通时不需要过多铺垫，不需要循序渐进，一两个回合解决他的疑惑。
        • 不要成为一个信息黑箱，给他足够的掌控感，尤其是上级-让他知道你的进度，但是老虎型切记不要天天汇报，沟通一个频率即可，下属-告诉目标，过程不用管，直接要结果。
        • 目标感强，一旦老虎客气，不发表真示意图-要让他把目标说出来。
      • 与孔雀型
        • 第一时间赞美，肯定，坚持不懈表达。
        • 如果在沟通中没有表达感受，要追问。
        • 探寻，回应感受，重视感受，是最有效的方法。
      • 与猫头鹰型
        • 主动-为他提供信息、流程和规则，推进他判断。
        • 猫头鹰会在沟通中持续提供负面信息-并不是否定，而是提出风险，遇到这种状况，要给出足够的正面信息，用证据征服。
      • 与考拉型
        • 要让他说出背后的压力和顾虑。
      • 与复合型
        • 用复合的方法。
        • 把自己修炼为复合型。
    • 总结
      • 类型 老虎 孔雀 猫头鹰 考拉 特征 控制 取悦 谨慎 温和 害怕 失控 被忽略 混乱 变化 非正常状态 没目标 没表现自己 率先表态 欣然接受变化 有效的沟通方式 目标导向 肯定他 有序 主动推进
  • 让不友好的人好好说话
    • 不友好环境中的沟通如何处理-可以有解决不了的问题，没有沟通不了的问题。
    • 方法
      • 换口径
      • 换时间-如果不能换时间，采取一分钟暂停法。
      • 换场合-有预判-换场合等于升级或者降级沟通，沟通对象会不会认可，需要有预判，如果不能，不能使用。
      • 换角色-把球踢回对方。
    • 真话不全说，假话绝不说-沟通底线
    • 是否要积极回应
      • 有主持人的意识
    • 积极回应成为本能
      • 第一句话肯定-肯定反射-需要修炼。
      • 如果不认同对方或者没有信息，肯定其他方面或者优点。
      • 肯定对方不是为了讨好。
      • 如果是表达负面信息，肯定对方能提供一个良好的氛围。
• 第二部分 不犯低级错误
  • 乔哈利窗
    • 共识区 我的盲区 你的盲区 共同盲区
    • 穷尽自己的已知，列出自己的未知，尽量获取对方的已知，积极扩大共同的未知。
  • 建立共同体
    • 多说我们，少说你。
    • 每说一段，让对方表达自己的意见。
    • 不同意对方观点，万能接话：是个思路，有启发。
  • 目标感
    • 关键词-实现。
    • 目标感=方案力：沟通中把我的目标变为我们的方案，我有一个目标，对此，我有一个方案。
    • 谁的方案更周全，谁的目标更坚定，谁就能赢。
    • 如何找到真正的目标
      • 判断方法-我马上要做的事，和我最终要做的事，是同一件事吗？
      • 确定最终要做的事，才是真正的目标。
    • 升级-6个月后法
      • 展望6个月后的愿景，倒退为了这个目标今天要做哪些调整。
  • 我要到我来-质变
    • 沟通原则之一：建设性
      • 缺乏建设性=停滞不前。
    • 把沟通导向行动
      • 建设性=可执行的最小化行动+可持续的行动阶梯+每个节点的及时反馈。
      • 不合理需求提出时需要有建设性的回复。
    • 不要使用负面词汇。
    • 抓落实，当个行动派。
• 第三部分 如何让人如沐春风
  • 怎样让人对你印象深刻
    • 先从破冰开始
      • 破冰=双线卡位+展现关切+营造掌控
      • 双线卡位-类似经纬线：经线-我的信息，姓名，职务等， 纬线-共同的交集，例如，四同-同校，同乡，同好，同友
      • 展现关切-展现对沟通对象的关切。
      • 营造掌控-把自己的一部分交给对方，营造掌控，可以是联系方式，可以是一些私人信息等。
    • 破冰第二天-再进行一次轻量级的互动。
  • 赞美-怎样提升你的人际友好度
    • 用行动表达赞美
      • 沟通时身体前倾，言语表达赞同，控制摸手机的频率
      • 记笔记
      • 其他
    • 让对方看见-用各种方式，语言，动作，文字等方式。
    • 赞美公式=打追光+轻轻的+深深的+常常的
      • 打追光技巧：
        • 发现差异，赞美差异。
        • 照亮行为，而不是照亮禀赋-赞美解决了问题，而不是智慧。
      • 轻轻的赞美，即简洁，不给人造成负担。
      • 深深的赞美，对方的优秀影响了我。
      • 常常的赞美，赞美别人不是为了别人，是为了我，赞美他就是利己。
    • 如何回应赞美-保留一个开放性的结尾，让对话可以无限延续。
  • 怎样成为鼓舞人心的高手
    • 激励公式：激励=及时赞美+行为建模+反馈闭环---做得好+怎么做到的+对我的启发。
    • 重点说行为建模
      • 对下级
      • 对平级
      • 对上级
      • 激励升级-持续激励。
  • 说服-让别人永远支持你
    • 说服绝不是忽悠
    • 说服=说话有分量+凿穿心理防线
    • 如何有分量-充分的准备带来的心理优势和信息优势
      • 对领导-把自己的小目标融入到他的大目标中。
      • 基层管理者-如预算经理，针对办事的流程。
      • 总结：研究对方目标（工作流程）+最佳实践+承诺关键成果。
    • 如何凿穿心里放线-吹风+慢熬
      • 吹风-提前沟通，针对所有对吹风对象有影响的人，对方没说行就是不行。
      • 对方没有给出肯定答案，就需要慢熬，熬的目的是挖掘对方不同意的原因，解决问题。
    • 如果对方对你的方案有成见，抵触：找出对方的原因，情绪或者流程，解决对方的利益关注点。
    • 说服的终极武器-可视化。
  • 辅导-怎样教会别人更好的做事
    • 准则：教行动方法，不教价值观。
    • 辅导=植入目标+发现盲区+实战演练
      • 植入目标不是我的目标，是你的目标，对方能接受的目标。
      • 发现盲区：你做我看，我做你看。
      • 实战演练：唤起对方的注意，让对方感受到你关注他的成长，而不是只想让他把活干好。
    • 升级1-选对人和淘汰人
      • 选对人-价值观一致。
      • 淘汰人-对胜任者的公平。
    • 升级2-行动后回顾（AAR）：不关注对与错，关注发生问题当时的思考方式；关注的不是事情本身，而是让下属面对上级的问题，当时他是怎么想的。
  • 安慰-怎样得体的表达你的善意
    • 安慰=轻度介入+提供支持，同情心不等于同理心。
      • 轻度介入-对方没有表达出需求，就不用提供主动安慰。
      • 提供支持-让对方能够感受你的陪伴与善意的安慰，提供帮助不要超出能力，可以把帮助做为选项放入提供的支持中。
    • 升级-怎么接受对方的安慰
      • 第一，自己能扛住的自己扛，友善结束对话。
      • 第二，对应别人的安慰表示感谢。
      • 第三，对于不得体的安慰，赶紧用封闭的句式结束对话。
    • 安慰是一种被动沟通，需要节制并且温和的传递力量。
• 第四部分 让人按照你的期待去做
  • 批评-让难听的话也能得到正反馈
    • 批评=控制环境+定义问题+刷新动作+设定反馈点+完成重启
      • 控制环境：控制批评的场合和时间
        • 场合：能一对一就不要当众。
        • 时间：第一时间，不能攒起来翻旧账。
      • 定义问题
        • 批评前要调查清楚，有信息优势，有依据，尤其要和被批评者确认。
        • 批评过程
          • 第一，直接沟通，给对方一个心理预期接受。
          • 第二，发生了什么，让对方从他的角度阐述一遍事实。
          • 第三，他怎么看这件事，让对方做自我剖析。
          • 第四，你尝试了哪些办法，是对对方有没有主动解决这个问题的探测。
          • 第五，还有什么补充，开放且简洁，「还有吗？」收尾。
      • 刷新动作
        • 把批评转为一个具体行动，告诉对方怎么做。
      • 设定反馈点
        • 设定反馈点就是设定闭环，确定对方下次是否能够解决问题。
      • 完成重启
        • 不是必选项，可选项。
        • 批评的最后一句让对方说，比如，接下来你准备怎么做？你的目标是什么？
    • 升级-如何接受批评
      • 第一，不要再公开场合暴露自己的情绪。
      • 第二，不要在批评过程中急于解释，发起建设性沟通。
      • 第三，不要安抚对方情绪，把注意力转移到解决问题的上。
      • 第四，主动约对方，约定反馈点。
  • 提意见-怎样改变自己说了不算的事
    • 提意见改为提建议，建议=带来一个解决方案。
    • 提意见=事前征求同意+定义对方关系+提供具体建议
      • 事前征求同意：准备，完成-事实、情绪、目标；控制时间和场合。
        • 对方回答：我现在没有时间或者叫上谁谁谁一起，多半是不接受。
      • 定义双方关系：无法证明双方是共同体的关系的情况不该提意见。
        • 比如：这事其实和我没啥关系，这句话就是最坏的形式。
      • 提供具体建议：建议要具体，要把自己做为方案中的一员。
    • 提意见常态化
      • 你希望我做什么？
      • 你希望我不要再做什么？
      • 你建议我在什么地方，哪些事情上投入更多？
    • 升级-如何接受意见
      • 第一，对对方情绪的接纳，理解、感谢他。
      • 第二，一定要给对方一个正反馈。
      • 第三，主动留痕，即反馈对对方的重视，也给对方尊重的感觉。
      • 第四，对方意见不靠谱，只需要展示出好的态度就够了。
  • 绩效面谈-怎样事半功倍的发挥你的领导力
    • 绩效面谈不等于工作评价，是为了让对方未来有更优异的表现。
    • 绩效面谈=营造正式感+换框架
      • 营造正式感
        • 第一，时间，提前预约，亲自预约，可以预约时准备几个问题，让其有掌控感
          • 你接下来对自己的发展如何打算？
          • 有什么解决不了的问题？
          • 等等。
        • 第二，空间，独立的，不收干扰的封闭空间；尽量不要选择领导者办公室。
          • 领导者准备好员工业绩，工作成果用于展示。
          • 落座建议：成90度。
        • 第三，话语意义的正式感。
          • 评论员工绩效要量化，得分和扣分要说清，后续对员工的要求也要提出来，让对方有针对性的改进。
      • 换框架
        • 简单说就是让员工从大局看待自己的工作
          • 你知道明年公司最重要的目标吗？
          • 公司的目标对部门意味着什么？
          • 对你意味着什么？
        • 一但下属有了对标对象，要引导对方，带他从领导者的角度出发看问题。
      • 最后的结尾留给员工说，引导员工说出未来的打算并确认，给对方掌控感和对选择的自主决定。
    • 升级-如何接受绩效面谈
      • 第一，对方态度随便，不值得追随，需要尽快做出改变。
      • 第二，对方绩效面谈水平不高
        • 一，可能我们没有看到全局。
        • 二，领导准备不够充分，反而为主，发起主动探索，比如请求对方给你打分等。
      • 第三，水平很高，真正考验的是谁的准备程度更高，更能掌控谈话的主动权。
  • 会议主持-怎样降低你的存在感和提高你的控场力
    • 正式半正式的会议中，主持人看似在台前，实际扮演的是幕后，所以主持人不应该是主角，存在感越低越好。
    • 当你的角色即是主持人，又是决策者的时候，最好区别开来，设立一个专门的主持人。
    • 会议主持人=牧羊人，防止会议发散，聚焦主题。
    • 回忆主持=行为设计+全程控场
      • 行为设计：前提是会议的目标
        • 设计场地，场地传达了丰富的信息
          • 工作现场，如工位，会议时间短，只谈具体事情。
          • 度假村，敞开聊。
        • 设计时间：同样传递了丰富的信息。
        • 设计环境：准备纸和笔，准备好资料，分组坐或者围城一圈坐，主持人的着装都传递了不同的信息。
        • 设计规则：规则要会前制定，常见的规则：电子产品管理-管理注意力；发言时间-防止跑题和超时，会议材料管理-比如不能用ppt而用文档。
      • 全程控场
        • 会前积极跑动：会前积极与参会人沟通，尤其是决策人，发的发言长短，先说后说等，收集与会人的情绪等信息。
        • 开场自我赋能：开场白不要刷存在感，要给会议定个基调，如时间，人人都需要发言，谈论哪几件事情等。
        • 会中敢于干预：防止发散和冷场，防止有人破坏规矩。
        • 结束出口成章：口述一份会议纪要，再加上巧妙表达自己的想法。
    • 升级-会前如何寒暄
      • 第一，不能聊会议的正式内容。
      • 第二，不能聊闲天。
      • 最好是发起请教，请教与工作相关的事情。
• 第五部分 变被动为主动
  • 道歉-怎样把你的错误变成促进关系的机会
    • 道歉的终极奥义不是承认我错了，而是承认你是对的。
    • 道歉=关闭过去+承诺未来
      • 关闭过去
        • 第一，道歉越早，代价越小。
        • 第二，把道歉和弥补损失分开。
        • 第三，诚恳的态度比做任何事都重要。
        • 第四，接纳对方的情绪，引导对方释放情绪。
      • 承诺未来
        • 方法一，带着方案来。
        • 方法二，请教。
        • 方法三，带个小礼物。
    • 不原谅怎么办
      • 不管对方是否接受，都应该把道歉的动作做完。
      • 方法一，小事打个时间隔断，一周为宜。
      • 方法二，大事第一时间请求支援。
    • 升级-如何接受道歉
      • 第一，坦然接受对方的道歉。
      • 第二，要阻止对方把问题升级。
      • 第三，道歉如涉及外部关系，该秉公处理的就要秉公处理。
  • 调解-怎样持续优化你的社会网络
    • 原则：我们必须从「这是谁的课题」出发，把自己的的课题和对方的课题分离开，不干涉他人的课题。
    • 不是解扣，而是补网 ；加固和冲突双方的关系。
    • 调节矛盾=处理情绪+重建目标+最小改善
      • 处理情绪：首先，要引导对方倾诉，其次要接纳对方的情绪，最后制造「认知失调」。
        • 处理情绪时候尽量不要评价另外一个当事人。
        • 制造认知失调不是为了否定，而是指出对方认知的一个盲区。
      • 重建目标：在对方头脑里植入一个新的东西，让对方走出矛盾本身。
      • 最小改善：引导对方做与矛盾无关的事情。
    • 升级-如何预先规避矛盾：规则前置。
  • 求助-怎样用示弱增强你的关系网
    • 那些曾经帮助过你的人会更愿意帮助你一次。
    • 求助=别人帮的了你+自己值得帮
      • 别人帮的了你：前提
        • 方法一，在时间和精力上可启动，明确自己是责任主体，尽可能减少对方的责任。
        • 方法二，在职责边界内可启动，求助事项必须是对方职责范围内可以启动的。
        • 方法三，在关系成都内可启动
          • 首先，交浅言深是大忌，明确双方关系已经到了你可以开口求助的程度。
          • 其次，只要行为得体，对方不会反感为了求助而搞关系。
          • 如果找中间人，不要同时找好几个，给中间人足够的信息量。
          • 第三，别让中间人承担太多责任。
      • 自己值得帮：重要因素
        • 方法一，先干为敬
          • 第一，说明你的目标。
          • 第二，展现你已经做的努力。
          • 第三，提出你的真实诉求。
        • 方法二，真诚领情：不是一手交钱一手交货的行动，而是在这件事情还热乎时候回礼，比如，小礼物、感谢信。
    • 被拒绝了怎么办：在求助之前就要想好，。
    • 升级-为自己配备「救生员」
      • 第一，你和对方的工作、生活有一定的交集。
      • 第二，不能有直接的厉害关系。
  • 拒绝-怎样让你在说不时依然受欢迎
    • 拒绝该拒绝的人，团结该团结的人。
    • 拒绝=开门见山+移花接木
      • 开门见山：满足第一时间和第一人称，避免对方抱有幻想和纠缠，不要撒谎。
      • 移花接木：给出替代方案
    • 提前设定规则，解决系统性问题
      • 通过提前的规则，避免重复性的问题和拒绝。
    • 升级-如何对待被拒绝
      • 不要死缠烂打。
      • 准备好次优方案，有时候次优方案才是自己的最终目的。
• 第六部分 让自己发光
  • 即兴发言-怎样让你彻底告别张口结舌
    • 预先准备和技巧。
    • 即兴发言=万能开头+谈感受/谈行动
      • 万能开头
        • 不同场合准备不同的开头，要多准备几个。
        • 不要有负面信息，不增加冗余信息。
        • 赞美细节。
      • 谈感受/谈行动
        • 控制时间-3分钟左右。
        • 感受-虚，行动-实。
      • 即兴发言切勿围绕-我我我，而是把赞美给其他人。
    • 发言素材来自现场：发言切勿牵扯现场外的东西。
    • 升级-如何克服紧张
      • 首先，不要急于开口说话，稳住再开口。
      • 如果人群中有对你感兴趣的人，对着他发言。
      • 最后，时间要短，交付一个感受，烘托一下气氛，表达一下对其他人的认同就可以了。
  • 闲谈-怎样让谁都觉得和你聊的来
    • 涟漪式沟通-没有特定边界；闲谈的最高任务-优化双方关系。
    • 闲谈=传递尊重+传递价值
      • 传递尊重
        • 方法一，请教：请教领域是对方的擅长。
        • 方法二，过给一点：不能提出封闭性问题，提出开放式问题。
        • 方法三，深度破冰：如果闲谈很长时间，比如吃饭，用涟漪式的谈话无限发散，要强准备。
        • 方法四，管理人设：有意识的把不应该谈的话题剔除出去；根据自己的职业等因素选择话题
      • 传递价值：让对方觉得我们说的对他有用
    • 升级-如何让自己「有辨识度」：把自己变成闲谈话题的起点。
  • 汇报-怎样才能让你的方案被人重视
    • 不是请示，而是演习；我给领导看的是演习的结果，如果仗这么打，就能赢。
    • 提案=融目标+抢进度+提诉求
      • 融目标：把自己的目标融入对方的目标中；如果汇报时间跨度长，可以采取多次。
      • 抢进度
        • 第一，把会影响实质性成果的工作往前做。
        • 第二，把能展现自己决心的工作往前做。
      • 提诉求：保持双方沟通的开放性。
    • 升级-如何征求反馈意见：主动要求对方参与你的陈述之中。
  • 竞聘-怎样才能让你在竞争中笑到最后
    • 竞聘不是为了赢，目的是为了让大家看到你未来在新的岗位上，面对新的问题，能不能干好。
    • 竞聘=请战=肯定现有战场+我的独特打法+我的充分准备
    • 竞聘五大注意事项
      • 不要说前任的坏处，要肯定现有战场，可以一字不提，但不要说坏话。
      • 不要摆过去的功劳，要讲未来的打算。
      • 不要说对未来的畅享，要说对未来的抓手。
      • 不要光讲准备，要突出个人特质。
      • 不要因为落选闹情绪，要选好败选方案。
        • 和决策者有一个良性互动。
        • 和当选者有一个良性互动。
    • 升级-如何对待下属竞聘
      • 晋升成功的人
        • 祝贺。
        • 认可。
        • 要求，期待。
      • 晋升失败的人
        • 祝贺-说明其优秀。
        • 分析，帮其重拾信心。
        • 期待，鼓励。
• 第七部分 推荐阅读书单
  • 《非暴力沟通》
  • 《好战略，坏战略》
  • 《内向者沟通圣经》
  • 《设计师要懂沟通术》
  • 《如何形成清晰的观点》
  • 《医患同心：医患沟通手册》
  • 《带人要同频，管人要共情》
  • 《象与骑象人：幸福的假设》
  • 《关键对话：如何高效能沟通》
  • 《即兴演讲：掌控人生关键时刻》
  • 《了不起的我：自我发展的心理学》
  • 《与运气竞争：关于创新与用户选择》
  • 《用事实说话：透明化沟通的8项原则》
  • 《沟通圣经：听说读写全方位沟通技巧》
  • 《有效决策：解决复杂性问题的10步工作法》