阿里巴巴基本动作第5章团队建设

管理者坚持简单开放坦诚的理念与原则，可以让团队成员不必拘泥于各种各样的形式主义，能够直观的表达自己对于陈杂而无效的会议报表等事物的不满，让员工不必碍于管理者威严，不敢对管理者工作上的失误提出看法，也不必因为看起来好看，付出大量精力去做华而不实的幻灯片。

阿里巴巴基本动作 |第5章 团队建设。

• 思想团建
  • 种下梦的种子。
  • 一言不合就团建
  • 什么是思想团建
    • 思想团建，就是通过各种方式让团队在思想层面达到一致，团队成员拥有共同的使命，共同的愿景，共同的价值观。
    • 使命，愿景价值观等抽象的东西，从团队层面可以具体为团队的符号，团队的名称，团队的标识logo，团队的口号和关键词。
    • 管理者只要是在带领员工看远方，激发他们的善良和良知，实现利他就是在做思想团结。
  • 现状分析
    • 管理者作思想团建的两大现状。
      • 从不做：不知道其作用和意义。
        • 管理者不做思想团建的原因。
          • 一是不知道思想团建的作用与意义。
          • 二是不重视思想团结。
        • 思想团结的三大意义。
          • 让一个团队凝聚起来鲜活起来有人气。
          • 让团队有共同语言，共同的符号，共同的理念。
          • 让团队谢谢。通过共同的经历和故事沉淀团队文化。
      • 做不好：没有掌握思想团结的精髓。
  • 方法论
    • 一个核心三个方法
      • 一个核心：共享团队愿景。
        • 管理者遵循4个原则。
          • 管理者要有清晰的梦想和愿景，要相信梦想并饱含激情的去追求他。
            • 灵魂三问。
              • 我有清晰的梦想和愿景吗？
              • 我相信梦想吗？
              • 我饱含激情的追求梦想了吗？
          • 让团队伙伴的个人愿景与团队愿景进行深度对接。
          • 让团队伙伴共同看见目标。
          • 带领团队随时随地庆祝胜利，从胜利走向胜利。
      • 第1个方法：共创团队符号。
        • 团队符号，包括团队名称，团队logo，团队口号和关键词。
          • 团队中的每个人都想4~5个名字，然后通过筛选投票，最终团队成员达成一致。
          • 关键词设置的原则。就是团队内部缺什么补什么。
          • 管理者通过不断的关键词进行强调和实践，潜移默化的影响员工的思维方式，提升员工的干劲。
      • 第2个方法：推向内部场景。
        • 管理者需要把握一些时机，不断的反复的提起我们的口号和关键词，让团队成员有一个根深蒂固的印象，然后不自觉的按照这个标准去做。
        • 邮件和短信。
        • 三报、四会。
        • 培训、分享大会。
      • 第3个方法：走向外部场景。
  • 管理力修炼。
    • 管理就是说100遍，做100遍的过程。
    • 管理者要在不知不觉中让员工去记住口号，去了解这些口号，从而将口号变成行动，为客户提供更好的服务。
• 生活团建
  • 营造家的氛围。
  • 现状分析。
    • 生活团建的三大现状。
      • 人在心不在。
        • 有些团队的生活条件不设立，在工作时间占用了员工的休息时间，导致员工心存怨言，自然无法热情的参与活动。
      • 玩不到一起。
        • 能玩到一起才能干到一起，若是连玩都不能一起，如何做到一起征战沙场呢？
      • 目的不单纯。
        • 很多时候聚餐成了敬酒大会，员工争相向管理者敬酒，表示自己对管理者的忠心，这让团建失去了原本的味道成了恭维大会。
  • 方法论。
    • 做好生活团建的三个关键点。
      • 释放点：让团队成员互相裸心。
        • 第1个层面是从管理的层面，管理者要走进员工的内心。
          • 管理者要想走进员工的内心，需要知人心懂人性，管理者要清楚的知道员工对于工作的需求，渴望从工作中得到什么，员工的家庭背景生活状态等各方面的不同，会导致他们对公司的期许不同，管理者要了解员工，要能够扣动他们内心的扳机。
        • 第2个层面是从员工层面员工走进管理者的内心。
        • 在团队的释放上有三个很好的工具。
          • 烛光夜谈。
            • 烛光夜谈不光是让员工说工作中遇到的问题，更多的是管理者倾听员工的心路历程，了解员工的成长路径。
          • 情感过山车。
            • 第1步，管理者给每个员工发一张白纸，然后写在这白纸上画一个轴上面是正数，下面是负数，中间走势员工从出生到今天的经历。
            • 第2步，告诉员工，从他有记忆的那一刻开始，当他觉得某一时间点是人生高潮的时候，就把它标记在正数上，当他觉得某一时间点遇到人生低谷的时候，就把它标记在负数上。
            • 第3步，把标记的这些点连起来，形成一个人人生情感和经历的折线图，我们称之为情感过山车。
            • 第4步，在做好前面几个步骤后，管理者把团队成员聚在一起，让每个员工根据自己情感过山车讲述自己的经历。
          • 拳头与玫瑰。
            • 团队中的每个成员都分别拥有一个拳头和一朵玫瑰，管理者将员工组织起来，让团队成员自由支配自己手中的拳头和玫瑰。
            • 拳头是指你认为某些伙伴在工作上存在问题，你可以将问题指出来，并给予他相应的改正方法。
            • 玫瑰表示赞赏，如果在工作中你非常认可某一个员工或者某位员工的某种品质，你可以表达出来，并将玫瑰送给他。
      • 甜蜜点:设计能够让团队成员感动的环节。
        • 甜蜜点。最好的工具就是给员工过生日。
        • 生活团建落地的5个1次。
          • 一次体育活动。
          • 一次娱乐活动。
          • 一次集体聚餐。
          • 一次深度沟通。
          • 一次感人事件。
        • 再做5个1次,管理者不能简单地为为了进行一次沟通而去沟通，为了进行一次体育活动而去活动，而是要通过组织这样的团建活动，让员工感受到温暖，让员工更能融入团队。
      • 记忆点:留下纯正。
        • 通过一场团建，让团队成员留下长久的记忆纯正，比如视频照片等。
  • 管理力修炼。
    • 管理者要简单，开放，坦诚。
      • 简单
        • 简单真实。
        • 说到做到。
        • 奖要奖的心花怒放，罚要罚的心服口服。
          • 奖罚都有相关制度，管理者秉公执法即可。
        • 简单背后是相信自己简单的信念。
      • 开放
        • 管理者要开放胸怀，让沟通更加顺畅。
      • 坦诚
        • 管理者以一颗真心去管理员工用真心换真心，毕竟世界上没有任何道路通向坦诚，坦诚本身是通向一切的道路。
    • 简单可以帮助管理者与员工建立信任，开放和坦诚，能够激发员工的表现与集思广益。
    • 管理者坚持简单开放坦诚的理念与原则，可以让团队成员不必拘泥于各种各样的形式主义，能够直观的表达自己对于陈杂而无效的会议报表等事物的不满，让员工不必碍于管理者威严，不敢对管理者工作上的失误提出看法，也不必因为看起来好看，付出大量精力去做华而不实的幻灯片。
• 目标团建
  • 从胜利走向胜利。
  • 目的是在团队里燃起成员想要赢的欲望，而不是公事公办的设置一个任务目标，这只是在走过场只是做到了目标团建的皮毛。
  • 什么是目标团建？
    • 团建的最高表现形式。
      • 一个团队打胜仗的三个重要的过程。
        • 唤醒赢的本能。
          • 用思想团建。
        • 创造赢的状态。
          • 用生活团建。
        • 实现赢的目标。
          • 用目标团建。
    • 战争是最好的目标团建。
      • 两大重要的意义。
        • 一是通过战争帮助团队成员找到最真实的自我，突破极限让梦想和激情永续。
        • 二是通过战争创立一个精神，塑造一个军魂，构建一片土壤，使其成为文化。
  • 现状分析。
    • 管理者做目标团建的两大现状。
      • 从不做。
        • 目标团建的意义。
          • 状态层面，鼓舞团队士气，提升团队信心。
          • 结果层面，达成团队目标，拿到业绩结果。
      • 做不好。
        • 作为管理者，如果我们做不好目标团建，那么轻则浪费时间和精力，重则打击团队士气，影响团队信心，最终是团队达不成目标，拿不到业绩结果。
  • 方法论。
    • 战争三部曲。
      • 大战前：做好启动，共同看见。
        • 启动会4件宝。
          • 启内心。
            • 想要启动员工的内心，就要触动员工的心灵，将心注入，这就需要管理者走心的有温度的工作。
          • 给信心。
            • 最好的方法是找到和他同类型的伙伴，给他现身说法，亲身分享。
          • 给方法。
            • 管理者要给团队成员一条能实现目标的康庄大道。
          • 推氛围。
            • 不管什么样的启动会使用什么样的工具，管理者一定要让他具有仪式感，让团队成员的这种仪式感中燃爆状态。
        • 要达成三个目标。
          • 激活状态。
            • 传递给自己。
            • 传递给客户。
            • 状态的延续。
          • 共享策略。
            • 激励策略。
            • 促销策略。
            • 节奏策略。
          • 匹配资源。
            • 先易后难。
            • 先主后次。
            • 先进后远。
      • 大战中：稳扎稳打，步步为营。
        • 黄金五阶段。
          • 第1阶段打出信心：播报。
            • 不断播放实时数据营造氛围，让员工去相信目标可以达成。
          • 第2阶段打出方法：激励。
            • 管理者要给团队成员更多的激励，并根据实际情况去设计激励的策略，充分调动员工参与战斗的积极性。
            • 再好的激励也不要先斩后奏，一定要秉承先宣布后实行的策略且兑现激励的速度越快越好，这样才能产生立竿见影的效果。
          • 第3节的打出感动：关怀。
            • 管理者需要将团队中互帮互助的事例进行宣传，让员工感动激发员工的积极性。
          • 第4阶段打出升华：标杆。
            • 管理者要及时分享战报，把团队成员中拿到业绩的成员分享给团队其他成员树立标杆。
          • 第5阶段打出军魂：冲刺。
            • 整个团队拧成一股绳，冲刺目标。
      • 大战后：兑现荣誉，及时复盘。
        • 四大模块把荣誉带给团队。
          • 荣誉。
            • 至高舞台对线荣誉。
          • 复盘。
            • 集体回顾发生了什么，看见满足之处和不足之处。
          • 成长。
            • 游学，培训等，平时锻炼技能，战时冲锋陷阵。
          • 团建。
            • 有张有弛，往团队的情感账户上存钱。
  • 管理力修炼。
    • 借假修真：修人、修事、修机制。
    • 很多企业也在做打仗，不仅效果不理想，反而在目标达不成是伤了团队。
      • 一是管理者在打仗过程中是注重目标的达成是关心市场的突破，不关心员工的成长，只停留在事儿的层面。
      • 二是管理者在设定指标时，往往会上浮一倍甚至更高，希望此次调动员工的积极性完成保底指标。这样会让团队感到天花板团队非常疲劳，但是仍没有完成指标，也没有达到管理者期待的高度，这样会让团队成员产生挫败感，甚至想放弃。
    • 借打好一场仗的假，修追求业绩的真；借取得业绩的假，修团队成长的真；借团队成长的假，修个人成长的真；借尊重人性回归本质，挖掘真善美的领导方式去修团队文化。
    • 作为管理者应该明白，一个团队其实应该是一个道场，这个道场能够真真正正，砥砺员工成长，只有让员工感受到自身的成长，他们才能全身心的投入进来，让团队精神得到升华，让团队成员真正成为一帮兄弟留下一生的回忆，这就是修人的过程。
• 团队执行。
  • 打造高效执行力的团队。
  • 一流的想法加三流的执行力，不如三流的想法加一流的执行力。
  • 现状分析。
    • 管理者缺乏执行力的5大现状。
      • 不聚焦，什么都想做，什么都做不好。
      • 没方法，以罚代管，只有惩罚与严苛。
      • 不认可，对要做的事情认可度不够。
      • 不投入，对要做的事情投入不够。
      • 不落地，方案不够客观，没有可执行性。
  • 方法论。
    • 一个核心，5个要领法则。
      • 一个核心：专注。
        • 管理者需要让员工明白，唯有专注才能确保团队高效的执行力，并拿到预期结果。
        • 专注=工作态度+不断反思+高度自律。
      • 目标的制定与分解。
        • 制定目标。
          • 管理者要根据团队的综合能力来制定合适的目标是需要遵循具体性原则，挑战性原则，可达性原则。
          • 管理者根据挑战性原则制定的目标，必须是团队成员跳一跳才能够得到的目标。
        • 分解目标。
          • 分解目标就是细化目标，将大目标分解到每周每天每时，并进行达成分析，帮助成员达成目标。
      • 讲原因。
        • 讲原因是进一步夯实员工的目标忠诚度的过程，讲原因的好坏直接影响到员工对工作目标的认可度，同时这也极其考验管理者对于目标的理解消化能力。
          • 公司业务层面。
          • 团队现状层面。
          • 个人业绩层面。
          • 员工收入层面。
      • 给方法。
        • 管理者自身应该具备相应的专业水平给出的方法，一定要有所帮助，不能为了凸显自身的工作能力，盲目的给员工不合适的方法。
      • 激励与播报。
        • 激励。
          • 内在激励。
            • 给员工责任，承继价值，获荣誉等精神上的刺激。
          • 外在激励。
            • 公司股票期权奖金晋升机会等物质层面的奖赏。
        • 播报。
          • 管理者要对团队工作的进度数据等情况进行实时播报，让大家进入比赛的状态形成一种竞争压力。
      • 检查与复盘。
        • 检查。
          • 管理者需要制定相应的制度。检查员工的工作状况，确保目标达成。
          • 检查并不是对员工不信任，而是通过检查员工工作的方法，判断员工在达成目标时是否出现了困难。
        • 复盘。
          • 提升团队执行力的重要抓手。
          • 可以帮助员工养成反思的习惯，不断的去沉淀经验，不断的迭代，做到日日为攻，水滴石穿。
  • 管理力修炼。
    • 管理者要具备思辨的执行力。
      • 有广度的信心。
      • 有深度的思考。
      • 有质量的对话。
      • 有持续的追踪。
• 人才梯队建设。
  • 排兵布阵更有力量。
  • 什么是人才梯队建设？
    • 未雨绸缪的去培养接班人。
      • 人才梯队建设就是当现在的人才正在发挥作用，是未雨绸缪地培养他们的接班人，为的是当现在这批人才变动时，接班人能及时的补上去，避免人才断层，避免企业中出现人才青黄不接的情况，这也是许多管理者培养接班人的原因。
    • 排兵布阵是管理者主要的管理抓手。
      • 最合适的人。
        • 合适的人就是价值观与企业契合的人。
      • 将人放在合适的位置。
        • 双轨制。
          • 有的人领导力优秀，则可以选择管理序列。
          • 有的人有强大的业务能力，则可以选择专业训练。
    • 保障排兵布阵时有合适的人选。
      • 巩固底层力量，加强腰部力量，打造头部力量。
  • 现状分析。
    • 企业人才梯队建设的6大现状。
      • 人盯人。
        • 论资排辈。
      • 烂标准。
      • 旧机制。
        • 有的企业采用上级推荐的旧机制来创建人才梯队。这很容易出现上级不公平，人才长期被埋没的情况。
      • 无意识。
        • 平时不注重人才培养，在老员工辞职后才发现企业中无人可用。
      • 不重视。
        • 害怕新员工上位挤走自己。
        • 自大，认为自己的企业很厉害，不需要引入新鲜血液。
        • 舍不得，觉得培养后备军会花费大量资源。
      • 受局限。
        • 单一的发展路径会让员工发展受到局限，无法学习更多技能，也无法为企业创造更多的价值。
  • 方法论。
    • 第1步新人培育。
      • 管理者需要时刻关注新员工的成长速度，学习能力，从而判断他是否可以在后期成为管理者或者成为专业技术人才。
    • 第2步骨干打造。
      • 在团队中打造标杆，让那些成绩优异的与企业价值观匹配的员工成为团队的榜样。明星员工。
    • 第3步后备军计划。
      • 管理者要在后备军计划中扮演导演和编剧，管理者搭台子，让人才登台表演。
      • 管理者在后备军中选择接班人时，需要对其进行长期观察，观察时间，半年以上。
      • 管理者要授权给重点员工，让他在日常工作中，在责任与压力下提升自己的能力，优化自己的工作方法。
      • 管理者要进行M0人才选拔。
      • 管理者可以让M0组织早启动晚分享，协助管理者推动各项策略执行落地。
      • 管理者需要针对M0进行特别的辅导和培训，让M0带新人参加主管论坛和会议。
    • 第4步绩效管理。
      • 能力超群，业绩突出的“2”类员工。给予物质与精神激励，让他们树立成榜样标杆。
      • 能力与业绩都合格的“7”类员工，培养结果，思维与目标意识。
      • 业绩能力未达到标准的“1”类员工，不要甜言蜜语给予一定的改变机会。
  • 管理力修炼。
    • 管理者要能够超越伯乐。
      • 找对人：知人，善用用人所长。
      • 养好人：养人与用人相结合。
      • 养成人：青出于蓝而胜于蓝。