导图社区 第10章 建设工程项目管理服务
第10章 建设工程项目管理服务思维导图:包含项目管理知识体系及风险管理,勘察、设计、保修阶段服务内容,监理与项目管理一体化,项目全过程集成化管理等等
编辑于2022-05-10 15:57:27监理工程师资格考试--进度控制--第6章 重要知识点思维导图,内容有施工阶段进度控制目标的确定、施工阶段进度控制的内容、施工进度计划的编制与审查、施工进度计划实施中的检查与调整、工程延期、物资供应进度控制。
监理工程师资格考试--进度控制--第5章 重要知识点,具体有 设计阶段进度控制的意义和工作程序、设计阶段进度控制目标体系、设计进度控制措施,一起来学习。
监理工程师资格考试--进度控制--第4章 重要知识点思维导图,内容有 实际进度监测与调整的系统过程、实际进度与计划进度的比较方法、进度计划实施中的调整方法,欢迎学习。
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监理工程师资格考试--进度控制--第6章 重要知识点思维导图,内容有施工阶段进度控制目标的确定、施工阶段进度控制的内容、施工进度计划的编制与审查、施工进度计划实施中的检查与调整、工程延期、物资供应进度控制。
监理工程师资格考试--进度控制--第5章 重要知识点,具体有 设计阶段进度控制的意义和工作程序、设计阶段进度控制目标体系、设计进度控制措施,一起来学习。
监理工程师资格考试--进度控制--第4章 重要知识点思维导图,内容有 实际进度监测与调整的系统过程、实际进度与计划进度的比较方法、进度计划实施中的调整方法,欢迎学习。
第10章 建设工程项目管理服务
项目管理知识体系及风险管理
PMBOK 总体框架
项目交付原则
成为勤勉、尊重和关心他人的管家
创建协作的项目团队环境
有效的利益相关者参与
展现领导力行为
识别、评估和响应系统交互
拥抱适应性和韧性
驾驭复杂性
优化风险应对
根据环境进行裁剪
将质量融入到过程和可交付成果中
聚焦价值
为实现预期的未来状态而驱动变革
项目管理知识领域
项目集成管理
项目范围管理
项目进度管理
项目费用管理
为了在批准的预算内完成项目所需进行的管理过程
项目质量管理
为满足项目利益相关者目标而开展的计划、管理和控制活动
项目资源管理
项目沟通管理
项目风险管理
项目采购管理
项目利益相关者管理
项目绩效域
利益相关者
团队
开发方法和生命周期
规划
项目工作
交付
测量
不确定性
多项目管理
项目群管理
以一种综合协调方式对一组相关项目进行的管理
项目组合管理
项目组合中的项目或项目群之间没必要相互关联或直接相关
风险管理
工程风险及其管理过程
风险分类
按风险来源分
自然风险、社会风险、经济风险、法律风险、政治风险
按风险涉及的当事人分
建设单位风险、设计单位风险、施工单位风险、工程监理单位风险
按风险可否管理分
可管理风险、不可管理风险
按风险影响范围分
局部风险、总体风险
风险管理过程
风险识别
对风险事件的后果进行定性估计
风险分析与评价
风险事件发生的可能性和损失后果进行定量化
风险对策的决策
风险回避、损失控制、风险转移和风险自留
风险对策的实施
风险对策实施的监控
风险识别与评价
风险识别
风险识别方法
专家调查法
头脑风暴法、德尔菲法、访谈法
财务报表法
有助于确定可能遭受哪些损失以及在何种情况下遭受这些损失
流程图法
针对流程图中的关键环节和薄弱环节进行调查和分析,找出风险存在的原因
可以明确地发现建设工程所面临的风险
仅着重于流程本身,而无法显示发生问题的损失值或损失发生的概率
初始清单法
尽可能详细地列举建设工程所有的风险类别
参照保险公司或风险管理机构公布的潜在损失一览表,结合某工程所面临的潜在损失,对一览表中的损失予以具体化
通过适当的风险分解方式来识别风险
对于大型复杂工程,首先将其按单项工程、单位工程分解,再对各单项工程、单位工程分别从时间维、目标维、因素维进行分解
经验数据法/统计资料法
风险调查法
风险调查应当从分析具体工程特点入手,一方面对通过其他方法已识别出的风险进行鉴别和确认;另一方面,通过风险调查有可能发现此前尚未识别出的重要风险
风险识别成果
风险清单,描述存在的风险并记录可能减轻风险的行为
风险分析与评价
在定性识别风险因素的基础上,进一步分析和评价风险因素发生的概率、影响的范围、可能造成损失的大小以及多种风险因素对建设工程目标的总体影响等,达到更清楚地辨识主要风险因素
风险分析与评价的任务
确定单一风险因素发生的概率
分析单一风险因素的影响范围大小
分析各个风险因素的发生时间
分析各个风险因素的结果,探讨这些风险因素对建设工程目标的影响程度
在单一风险因素量化分析的基础上,考虑多种风险因素对建设工程目标的综合影响、评估风险的程度并提出可能的措施作为管理决策的依据
风险度量
可将风险事件发生的概率分为 3~5 个等级
均匀分布、三角分布、正态分布最为常用
风险评定
按事故发生后果的严重程度划分为 3~5 个等级
将风险事件发生概率(P)的等级和风险后果(O)的等级分别划分为大 (H)、中(M)、小(L)三个区间,将风险量的大小分为 5 个等级
VL(很小)
可忽略的风险
L(小)
可接受的风险
M(中等)
不希望有的风险
H(大)
不可接受的风险,需要给予重点关注
VH(很大)
不可接受的风险,需要给予重点关注
风险分析与评价的方法
往往采用定性与定量相结合的方法来进行
调查打分法
蒙特卡洛模拟法
计划评审技术法
敏感性分析法
调查打分法/综合评估法/主观评分法
将识别出的风险列成风险表,将风险表提交给有关专家,利用专家经验,对风险因素的等级和重要性进行评价,确定出建设工程主要风险因素
针对风险识别的结果,确定每个风险因素的权重,以表示其对建设工程的影响程度
确定每个风险因素的等级值,等级值分为经常、很可能、偶然、极小、不可能5个等级
将每个风险因素的权重与相应的等级值相乘,求出该项风险因素的得分
将各个风险因素的得分逐项相加得出建设工程风险因素的总分,总分越高,风险越大
风险对策及监控
风险对策
风险回避
风险事件发生概率很大且后果损失也很大的工程项目
发生损失的概率并不大,但当风险事件发生后产生的损失是灾难性的、无法弥补的
损失控制
损失控制可分
预防损失,作用在于降低或消除损失发生的概率
减少损失,的作用在于降低损失的严重性或遏制损失的进一步发展,使损失最小化
制定损失控制措施必须考虑其付出的代价,包括费用、时间两个方面
所制定的风险控制措施应当形成一个周密的、完整的损失控制计划系统
预防计划
组织措施
经济措施
合同措施
技术措施
灾难计划
安全撤离现场人员
援救及处理伤亡人员
控制事故的进一步发展,最大限度地减少资产和环境损害
保证受影响区域的安全尽快恢复正常
应急计划
调整整个建设工程实施进度计划、材料与设备的采购计划、供应计划
全面审查可使用的资金情况
准备保险索赔的依据
确定保险索赔的额度
起草保险索赔报告
必要时需调整筹资计划
风险转移
风险无法回避、必须直接面对,而以自身的承受能力又无法有效地承担时
非保险转移/合同转移
通过签订合同的方式将风险转移给非保险人的对方当事人
建设单位将合同责任和风险转移给对方当事人
施工单位进行工程分包
第三方担保
建设单位付款担保
施工单位履约担保
预付款担保
分包单位付款担保
工资支付担保
保险转移/工程保险
保险并不能转移建设工程所有风险
保险的安排方式
选择保险类别和保险人
可能要进行保险合同谈判
风险自留
非计划性风险自留
被动的,不得不留
缺乏风险意识
风险识别失误
风险分析与评价失误
风险决策延误
风险决策实施延误
计划性风险自留
主动的、有意识的、有计划的
风险监控
风险管理计划实施后,风险控制措施必然会对风险的发展产生相应的效果
采用风险跟踪表格来记录跟踪的结果,然后定期地将跟踪的结果制成风险跟踪报告
勘察、设计、保修阶段服务内容
勘察设计阶段服务内容
协助委托勘察设计任务
监理单位应协助建设单位编制工程勘察设计任务书和选择工程勘察设计单位,并协助建设单位签订工程勘察设计合同
审查工程勘察设计单位的资质等级、勘察设计人员资格、勘察设计业绩、工程勘察设计质量保证体系
勘察过程中的服务
勘察方案的审查
勘察点的布置是否合理,其数量、深度是否满足规范和设计要求
勘察现场及室内试验人员、设备及仪器的检查
现场及室内试验主要岗位操作人员具有上岗资格
钻探设备操作人员、记录人员
室内实验的数据签字和审核人员
勘察单位做好设备、仪器计量使用及检定台账
勘察过程控制
监理单位与勘察单位对重大地质问题的认识不一致时,监理单位应提出书面意见供勘察单位参考,必要时可建议邀请有关专家进行专题论证,并及时报建设单位
勘察成果审查
监理单位应审查勘察单位提交的勘察成果报告,并向建设单位提交勘察成果评估报告,同时应参与勘察成果验收
勘察评估报告由总监组织各专业监理工程师编制,必要时可邀请相关专家参加
设计过程中的服务
监理单位应审查设计单位提交的设计成果,并提出评估报告
监理单位应审查设计单位提出的新材料、新工艺、新技术、新设备在相关部门的备案情况,必要时应协助建设单位组织专家评审
勘察设计阶段其他相关服务
监理单位应协助建设单位组织专家对工程设计成果进行评审
监理单位可协助建设单位向政府有关部门报审有关工程设计文件,并根据审批意见,督促设计单位予以完善
保修阶段服务内容
定期回访
制定保修期回访计划及检查内容,并报建设单位批准
保修期相关服务结束前,应组织建设单位、使用单位、勘察设计单位、施工单位等相关单位对工程进行全面检查,编制检查报告,作为工程保修期相关服务工作总结内容一起报建设单位
质量缺陷处理
对建设单位或使用单位提出的工程质量缺陷,监理单位与建设单位、施工单位协商确定责任归属
修复工程的建筑材料费、人工费、机械费等价格应按正常的市场价格计取,所发生的材料、人工、机械台班数量一般按实结算,也可按相关定额或事先约定的方式结算
监理与项目管理一体化
工程监理与项目管理服务的区别
服务性质不同
监理是一种强制实施的制度,属于国家规定强制实施监理的工程
项目管理服务属于委托性质
服务范围不同
监理定位于工程施工阶段
项目管理服务可以覆盖项目全过程
服务侧重点不同
监理单位中心任务是目标控制
项目管理单位能够在项目策划决策阶段为建设单位提供专业化的项目管理服务
工程监理与项目管理一体化的实施条件和组织职责
由同一家监理单位为建设单位同时提供建设工程监理与项目管理服务
实施工程监理与项目管理一体化,须具备条件
建设单位的信任和支持是前提
工程监理与项目管理队伍素质是基础
建立健全相关制度和标准是保证
实施工程监理与项目管理一体化,仍应实行总监理工程师负责制
项目全过程集成化管理
工程项目单位受建设单位委托,为其提供覆盖工程项目策划决策、建设实施阶段全过程的集成化管理
全过程集成化管理服务模式
独立式
置身于建设单位外部,具有较强的独立性
融合式
不设立专门的项目管理团队或设立的项目管理团队中留有少量管理人员,而将大部分项目管理人员分别派到建设单位各职能部门中,与建设单位项目管理人员融合在一起
植入式
项目管理团队直接作为建设单位的职能部门,具有项目管理、职能管理的双重功能
全过程集成化管理服务的重点和难点
准确把握建设单位需求
不断加强项目团队建设
充分发挥沟通协调作用
高度重视技术支持