复杂治理：个人和组织的进化法则

无为而治不是不做事，而是总以“四两拨千斤”的手法调控着系统的演化。什么时候放权？放在哪里？什么时候收权？边缘革新出现了，是好的还是坏的？让它怎么传播？传播到最后，你要做出决定，把这种创造的新基因体制化、结构化，形成新的系统。这都是系统领导者的定力、洞见。所谓中庸之道、无为而治、动态平衡，就是这个意思。高明的治理不见其着力之处，实际上，所有工作都是在它“四两拨千斤”的手法中完成的。

书名：复杂治理：个人和组织的进化法则 作者：罗家德 曾丰又 出版社：中信出版集团 出版时间：2020-11 ISBN：9787521721959

• 第一章 序曲——复杂系统管理学
  • 一 复杂科学的起源
    • 复杂科学强调看到系统本身，相信个体的加总不再等于总体，你也无法再把总体看成个体的简单相加。因为每一层系统就像人的大脑，是层层自组织系统。每一层系统都会涌现很特殊的东西，系统的上一层都不是下一层分子的加总，而是加总之外还有涌现出来的其他特质。这就是本书要谈的“复杂”，尤其是与组织治理有关的一些复杂理论
  • 二 中国式管理艺术
    • 怎样取势，怎样顺势而起，最后怎样布局、造势，都是中国式的语言。这些复杂理论正是中国人具备的历史智慧。中华民族是最重视历史的民族，中国人的治理智慧天生地具有阴阳相融、相生相克、多元演化、动态平衡的视角。复杂系统是动态演化的，我们看企业，要看“势”的“拐点”，布好“局”，不走极端，做好“调控”，取“中庸之道”，这些是我们中国人提出的概念，西方的管理理论中没有这些名词
    • 领导者在预见大势的分岔口，布好局，“四两拨千斤”地将系统中自发的动力（也就是胚胎发育坡模型的比喻中坡顶的众多巨石）激发出来，便可引导系统走到正确的道路上
  • 三 系统领导者的9大特质
    • 能稳住系统的核心。在整个系统转型的过程中，我们需要给边缘放权，让它活。但越是在系统“狂飙”的过程中，一个系统的核心就越要稳。核心就是你的价值观、方向、底线和关键资源。以企业为例，在系统转型过程中，有的东西需要稳，比如需要抓现金流，要讲教育，使整个系统可放可收，不会“一放就乱”。任何一个良好的边缘创新都源于教育，良好的自组织不是凭空产生的，而是培育出来的
  • 四 组织理论大师的思想
    • 到目前为止，我认为论述这个体系最好的代表人物就是社会学大师格兰诺维特
  • 五 复杂组织理论与本书的章节
    • 本书正是要介绍一个从复杂的哲学思维出发看待组织的方式——组织是一个对外开放的同时又是理性设计与自然发展并存的系统，并详述这样的系统观点的来龙去脉
• 第二章 组织——一个复杂系统
  • 正是因为身处组织之中，我们的思维模式被其塑造，所以我们难以察觉组织隐含的逻辑。由此，我们大体能够认识到组织的重要性：它既是人类社会存在的形式，也是人类思维模式的来源
• 第三章 复杂——新的思维方式
  • 一个系统领导者做到无为而治是高明的治理，但无为而治不是不做事，而是总以“四两拨千斤”的手法调控着系统的演化。什么时候放权？放在哪里？什么时候收权？边缘革新出现了，是好的还是坏的？让它怎么传播？传播到最后，你要做出决定，把这种创造的新基因体制化、结构化，形成新的系统。这都是系统领导者的定力、洞见。所谓中庸之道、无为而治、动态平衡，就是这个意思。高明的治理不见其着力之处，实际上，所有工作都是在它“四两拨千斤”的手法中完成的
• 第四章 边缘创新
  • 具有复杂系统管理智慧的领导，一手能“放”，是开放精英，他视组织为一个自然而然成长的系统；一手又能“收”，在必要的关键时间与情境下出手，保持组织在巨变中的稳定性，展现出组织可以进行理性设计的一面
• 第五章 阳——理性系统的管理
  • 我们应当了解泰勒与韦伯的组织理论中的治理逻辑。按照这两位理论家的理解，组织的治理就是命令的传达，就是由上而下的命令过程。经过了成千上万年的自然演化，人类终于认识到组织形式化能够最大限度地减少命令传达过程中的偏误。为什么我们现在很少谈及层级制或者科学管理？因为这些理论和概念已经成为我们认为不需要进行讨论的常识。在19世纪末期和20世纪初期，早期工业产品不需要太多现在宣扬的个性化定制或者包含太多创造性的元素，只需要进行大规模和标准化的生产以满足人们的基本需求。因而，正式的层级组织是最适合生产标准化工业产品的组织类型。但是，没有一个组织的治理能够完全依赖这种僵硬的治理机制。很多组织内部存在分散的、基于情感和认同的权威关系，这与组织的功能关系产生了部分抵触。我们应当看到，随着产业时代的变动，权威关系和治理逻辑也应当产生相应的变化，但这并不意味着泰勒和韦伯的理论已经过时。我们千万不要认为组织都是僵硬的或者都是灵活的，我们要看到产业的深层逻辑。尤其到近代，进入信息化时代，我们讲平台型企业执行的是生态系统战略，实际上没有一个组织实行的是单一的治理机制，因时代和环境的不同，应该将不同的治理机制组合使用
• 第六章 阴——自然系统的管理
  • 巴纳德与梅奥的理论面世后，我们看到了组织理性设计的另一面，即组织内的人自发地结成关系，自主地形成圈子，自组织地寻求发展，从而使组织有自然生长的一面
• 第七章 阴阳相融——理性与自然视角的融合
  • 信息与决策也将组织内部与外在环境连接在一起，封闭系统实际上就包含了对理性系统和自然系统的讨论，但封闭系统需要和开放系统整合在一起才能完成理性与自然的整合。西蒙适时地完成了这样的工作，将开放系统视角带入组织理论研究中
• 第八章 开放系统中的组织——治理机制的选择
  • 交易过程绝非合约、执行、考核、组织规章这样冰冷冷的过程，这里充满了人际关系中信任与权力的交互运作，这些关系、圈子、复杂网的治理功能
• 第九章 适应——开放系统的重要原则
  • 社会学的新制度主义强调组织在面对环境的变化与不确性时是如何不可能被设计的，而经济学的新制度主义是在告诉你组织是如何被理性设计的
  • 面对外在制度环境的强制性，组织是无可奈何的。如果交易成本理论是开放系统视角下组织理论的“阳”，那么新制度主义就是“阴”，而复杂系统视角告诉我们的是一个阴阳相融的故事
• 第十章 演化与韧性——复杂系统的动态适应
  • 霍金曾经说“21世纪将是复杂科学的世纪”
  • 人们都活在自己的小圈子中，华兹称之为“洞穴人”（Caveman）模型，也就是山顶的洞穴中住了一群人，他们之间的关系在日夜共居下又紧又密，但从这个山顶的洞穴到另一个山顶的洞穴，在两个“圈子”间建立关系却难之又难，关系少之又少，这就是洞穴人模型。洞穴人模型并不是指在大网络中的任意两人随机建立关系，而是划分成群。假定上述小城市中的5万人被分成500个群，每个群有100人，每个群内部的密度为100%，外部密度为0，5万个“洞穴人”，基本上活在自己的“洞穴”中，和其他“洞穴”的人都不认识，这就是洞穴人模型。它符合我们的“物以类聚，人以群分”的说法
  • “枢纽”。什么是枢纽？如果我只是在自己的一个“小洞穴”里面当“王”，我就是一个小枢纽，但这不是真正的枢纽。谁会成为真正的枢纽呢？有这样一个人，他超级有活动力，不但在他自己的“洞穴”中活跃着，而且连接了30个“洞穴”、50个“洞穴”。他成为很多人认识其他人的关键人物，我们称这种人为“枢纽点”
  • “复杂系统的强韧性”。为什么我们的互联网、电网那么容易瘫痪？再回到我们现在的社会问题，贫富差距为什么这么大？为什么黑天鹅现象这么多？于是科学家们开始做实验。在一个网络系统中，你可以随便攻击哪一处连接。强韧性就是要打掉多少连接之后才能最终使整个系统瓦解。比如已经形成了好几个区块的节点，到最后这些区块内部不断变得稀疏，外部的节点全部断开，本来是一张5万人的大网络，最后变成这边一个1000人的，那边一个2000人的，还有只剩下100人的，分裂成一些孤岛，简单来讲就是系统解体了。强韧性高就会久久受攻击而不被瓦解，反之，一个脆弱的系统很快就会崩溃，所以好的系统网络结构耐得住风吹雨打而能长存。一个有韧性的组织或社会系统，正是一个基业长青、生生不息的系统
• 第十一章 取势与造势——阴阳再次相融
  • 镶嵌就是既反低度社会化（under-socialization），又反过度社会化（over-socialization）。这两种观点都是化约主义，因为它们都将社会关系抽离于经济行动之外。低度社会化反映了理性系统的视角，这就像是说一个人或一个组织完全可以在脱离其他人或组织的影响下，在孤立的小房间内以掌握的完整或有限的信息就做出决策。过度社会化则显示出极端的自然系统视角，完全依赖他人做决策，或者完全依照社会政治环境的指令行动，没法儿有自主意识
• 第十二章 复杂系统视角下的治理智慧
  • 我们要警惕地看到，中国人自有看待事物的复杂系统视角，而复杂社会系统之中的社会网络又居于关键地位，说中国讲“关系主义”，是人情社会，都没错，但这不免太简化。在简化之后，中国文化可能会被贴上一些负面标签，其实这些都是与理性系统相克之处。复杂系统视角告诉我们，好的系统治理总要求其相生，而避其相克，使之在相生时，理性系统与自然系统能并进共荣。只可惜我们总是以二元对立的思维看事情，也在急功近利之中，总喜欢一方求其速成却以另一方为牺牲，使复杂系统视角的智慧无法体现。于是，不是落到一个极端——形式主义下法制的僵化，就是落到另一个极端——关系主义下人情的滥用