逻辑思维， 只要五步

逻辑思维的使用，只需5步即可训练逻辑思维。不会准确表达，不会做没有经验的工作，这些平常的问题阻扰我们正确思考。本书帮助我们培养正确的逻辑思维，找出关键因素并及时评估进步。

逻辑思维 只要五步

• 序章 让所有人学会逻辑思维法
  • 其1 不知逻辑思维法而吃亏的3个案例
    • ①只有和亲近的人才能顺利工作；
    • ②做没接触过的工作时，很多事情都无法顺利完成；
      • 未接触的工作也需要按照 明确问题→查明原因→检讨解决方案 这样，工作就能条理清晰地进行下去。
    • ③做需要思考的工作时，花费很长时间却仍得不出结论。
      • 缺乏找出关键点的能力及没有得出结论的评估能力
  • 其2 “表达”和“解决”所需要的逻辑思维法
    • ①整理想法后表达（逻辑交流）；
      • “整理想法后表达”看上去是“整理自己的思路”和“向对方传达的方法”两个步骤， 实际却是“用结论和理由做成金字塔图”这一个步骤。 《金字塔原理》的作者芭芭拉·明托在书中写道： “作者将自己的想法组成金字塔构造的过程， 无非就是明确地意识到自己在思考什么、如何思考的过程， 同时也是想要写出让读者易懂的文章的过程。”
      • 如果能够带着答案去整理想法，则可以使用 “1.金字塔图（金字塔构造）”
    • ②思考问题的解决方案（有逻辑地解决问题）。
      • 如果还没找到答案，问题较复杂，还不清楚解决方案时， 则可以使用“2.树状图（逻辑树）”。
  • 其3 5个日常工作中常用的逻辑技巧
    • ☆“整理思考方法后传达”所需要的技巧
      • 第1个“金字塔图（金字塔构造）”
      • →组织语言，表达自己时使用，这是最重要的技巧。
      • 第2个“并列型（归纳法）”和“串联型（演绎法）”
      • →理清头绪和关系的两种连接方法。
      • 第3个“互斥、完全穷尽（MECE分析法）”
      • 无遗漏、无重复的意思。 确认金字塔图中的理由有没有遗漏或重复。 （MECE分析法：“相互无重复且整体上无遗漏”）
    • ☆“思考问题的解决方案”所需要的技巧
      • 第4个“树状图（逻辑树）”
      • →为了分析原因或解决对策，找出关键点和切入点时使用。
      • 第5个“矩形图（评估表）”
      • →用评估项目对原因或解决方案进行评价决定时使用。
      • （实际上第3个的“MECE分析法”也可在这里使用。）
  • 其4 把专业术语转换成日常用语
    • 无法进行逻辑思维的人会因为“不知道怎么做，所以没法做”而马上想要逃避。
    • 努力完成从没有做过的工作，这不正好是一个成长的机会吗？ 希望大家能抱着“知道了，虽然没有做过，但我会尝试一下”的心态。
• 前言 不懂逻辑思维的悲剧 ——“为什么谁都不肯协助我呢？”
  • 从“对方的视角”整理思绪、思考。
  • 目的
    • 让读者“掌握最基本的逻辑思维技巧， 可以在开展日常工作时就能用到”。
• 第1章 理清思路，表达自己的技巧
  • Step 1 金字塔图——组织语言，快速表达
    • 3个理由支撑结论，构成“金字塔”的形状
    • 怎样表达更容易理解——“论点→结论→理由→行动”
      • 如：“A公司的智能手机非常便宜。虽然B公司的产品也不差，但是A公司的功能足够了。同时C公司……” 这样说话，问题应该出在以下4点上： ①原本就不知道在说什么，不知道论点； ②最终也不知道他想表达什么，不知道结论； ③凭什么这么说，不知道理由； ④他希望我做什么（或他想做什么），不知道行动。 所以，从①开始按照论点→结论→理由→行动的顺序阐述， 无论谁都能很好地阐述自己想表达的内容。 （论点）“关于营业部导入智能手机一事。” （结论）“我觉得应该导入A公司的产品。” （理由）“因为从功能、价格、安全性等方面来看，A公司的产品都是最优秀的。” （行动）“若能获得批准，将进行具体的导入计划。” 像这样在金字塔图的 “结论”前面放“论点”， 后面放“行动”的话， 表达出的内容任何人都很容易理解。
      • 用“论点”明确主题，用“行动”确保实行
      • 按照论点→结论→ 理由1→理由2→理由3→行动的顺序说：
        • 按照 论点→结论→理由→行动的顺序的表述方法适用于所有的工作交流中。 如果在平时的交流中不知道该如何表达，按照这个顺序表述能便于对方理解。 从下面的事例就可以看出，在制作纠纷报告时冗长地说很多情况， 与按照顺序表述之间的差异性。 ·冗长的状况报告 “出货的收纳箱UX好像是次品。”（状况） “客户打电话过来投诉。”（状况） “送货的司机说没有出现什么特别的问题。”（状况） （持续着毫无止境的状况报告） ·有逻辑性的报告 “收纳箱UX中出现次品，客户很生气。我们该如何应对。”（论点） “我觉得应该马上把新的收纳箱UX寄给客户。”（结论） “修理已出货的收纳箱需要花费较长的时间。”（理由1） “最优先的事情是保证不能让客户对我们失去信心。”（理由2） “从成本上来看，寄出替代品和其他方法没有太大差异。”（理由3） 像这样，明确了表述的顺序就能让我们的报告变得清晰有条理。
        • 提案、忠告、交涉等情况:
    • 如何开始你的谈话——找到论点
      • 为了明确论点， 在说“问题点”前先说“情况（或背景）”。 先阐述听的人能够理解的“情况、背景”， 这样便于听的人顺利地进入话题。 例如，“（情况）去年开始的新事业的进展状况并不理想。（问题点）该如何推进新事业？”用这样的形式明确论点。
      • 论点由“情况+问题点”构成
      • 为了让听的人站在和自己共通的前提条件下， 就需要注意从对方能够理解的情况开始阐述。
      • 考虑的问题需要有意义
        • 工作相关的论点（问题点）的类型有以下3种。
          • 另外，还有回答是yes/no类型的论点。 譬如，若论点是“这是真正的原因”， 那么在结论之前就会先说“是”或“不是”。 论点应该是“有思考意义的内容”。 有意义的论点就应该是“能联系到行为的问题”。 没有意义的论点则是“没有意义的问题”。 譬如，“这个项目是因为谁而失败的”这种论点就完全没有建设性。 要联系到如何解决问题，就应该是该如何重整这个项目（检讨解决方案）、这个项目未能顺利开展的原因是什么（查明原因）这样的论点。
        • ①“原本什么是问题？”（提出问题：what）
        • ②“为什么会产生这个问题？”（查明原因：why）
        • ③“有什么样的解决方案？”（检讨解决方案：how）
      • 在思考论点时注意主题和w、h系疑问句
        • 关于加班（主题）想要表达什么
          • 养成发言前不马上思考结论， 而先思考论点（问题点）的习惯。 窍门就是一边问自己 “论点是什么，有思考意义的问题点是什么”，一边思考。
    • 结论
      • 结论和论点的关系 结论是论点的回答
        • 如果论点明确，结论也会变得容易阐述。 阐述方式是用“××是××”这种主语和谓语组成的判断句来表达。
          • 但是在日常口语表达中，经常会省略主语。例如，论点如果是“为什么经济不景气，加班时间还是不断增加”，结论则会成为“（经济环境不景气加班却不断增加的）原因是准备提案的时间增加了”。
      • 结论和理由的关系: 把你最想说的作为结论
        • 如果你有很多内容想要阐述， 那就思考一下什么是你最想说的， 把这个作为结论。 然后，试着像堆积石块一样， 思考如何堆叠剩下想说的内容使最上面的成为结论。 举例而言， 你想阐述的内容有 “怎么都无法拿下这个项目” “接受订单上需要比其他公司更好的提案” “准备提案的时间增加了” “改善提案需要时间”，等等。 确定其中最想说的内容，然后像这样组织语言就能变得容易理解。 “（结论）加班没有减少是因为准备提案的时间增加了。 （理由1）因为怎么都无法拿下这个项目。 （理由2）我们想要在接受订单上提出比其他公司更好的提案。 （理由3）但是，改善提案需要时间。”
      • 结论和论点 的3种组合方式
        • 虽说结论是论点的回答， 但是论点和结论的组合方式有哪几种模式呢？ 在工作中，主要会用到的论点是 “提出问题”“查明原因”“检讨解决方案”， 因此结论大多有这3种模式的回答。正因为论点的说法不同，所以就产生了 “问题是××” “原因是××” “解决方案是××”的模式。
        • ·提出问题：what
          • （论点）“客户的投诉增加，问题是什么？”
          • （结论）“问题是产品的不良率提高了。”
        • ·查明原因：why
          • （论点）“为什么产品的不良率提高了？”
          • （结论）“原因是检查产品的员工判断有差异。”
        • ·检讨解决方案：how
          • （论点）“如何能消除判断的差异？”
          • （结论）“解决方案是分析投诉的内容，然后明确良品的基准。”
        • yes/no模式
          • （论点）“礼仪培训是减少投诉的解决方案吗？”
          • （结论）“不。产品的品质管理需要重新思考。”
        • 论点和结论 无论先决定哪个都要成组来考虑
          • 注意！结论和论点不要偏离
          • 出现这种情况 主要两个原因：
            • ①结论和论点之间产生偏差，
              • （论点）“全体员工是否应该使用新的SNS。”
              • （结论）“应该导入安全性较强的C公司的SNS。”
              • （论点）“销售为什么不输入商品的预估数据？”
              • （结论）“输入的方式应该设计得更简单。”
            • ②说的人觉得结论过于理所当然而没有任何提示
              • 对方做着似是而非的说明， 你心里却想着“这个我知道，但是你到底想说什么”。 所有的人都想清楚地知道解决方案， 但是说话的人却不断地在阐述问题点或原因， 让听的人很焦虑。
              • 若想要说得更具体， 就发现之前的结论变得不那么理所当然了
        • “结论”放在最前！ 有时放在最后，听的人会疲倦
          • 听的人是比较心急的，想早点听到结论
          • 什么时候结论放在最后说比较好
            • 阐述严重结论时 先说状况（理由） 让对方推测结论， 让他有个心理准备的时间。
              • （论点）“想说明一下在下期的组织构成中你的职位。”
              • （理由）“众所周知，现在国内市场在持续缩小。”
              • （理由）“从3年前开始在泰国和印度开办的事务所发展良好。”
              • （理由）“接下来应该开拓的市场是巴西和俄罗斯。”
              • （理由）“社长表示希望把精英人才投入巴西市场。”
              • （结论）“那边公司的力量较弱， 会比较辛苦，但还是希望你能去巴西上任。”
            • 在教导年轻员工时，给其思考结论的时间
    • 理由
      • 把理由归纳成组，更加清晰明了 一般情况整理2～3个，开始最多4个
        • 在说服别人时可能觉得理由越多越好， 但是信息过多的话，听的人会十分吃力。 尽可能地整合相似的信息， 分成3组左右（2～4组）之后再阐述。 例如，在以下的论点和结论之后： （论点）“办公室的清扫工作该委托哪家公司负责呢？” （结论）“我认为××清洁公司比较好。” 不停地说着各种理由…… （理由）“咖啡洒地毯上后，一通电话……成本是……而且有区域经理……满足度……并且用的机器材料有自身特点……在员工培训上……” 这样阐述理由根本就看不出重点。 于是，将这些理由分成3组。 “有3个理由。” （理由）“第一，清扫技术在行业内处于前列。最新式的……” （理由）“第二，拥有完善的跟踪体制。每个办公室……” （理由）“第三，成本的合理性上也和其他公司差不多。在使用情况上……” 为了把理由装入对方的脑中先做3个箱子，把信息灌入其中。 用这种方式进行说明应该能便于对方理解。
      • 对于认同感不强的理由，补上“理由的理由” 用数值、数据、事例等补充“理由”
      • 把什么作为理由更让人信服
        • 理由应该是以事实为基础而形成的， 但是很难决定用什么作为事实说明比较好。
        • “数字/数据”作为事实是最可靠的
          • • “从问卷调查结果来看，78%的消费者喜欢B型”
            • “K公司的市场占有率为45%”，只要数字没有错误就能成为有效的理由。
        • “一般常识”和“事例的积累”。
          • 这种理由很难让人有100%的信赖感， 因此如果信赖度能达到70%～80%就可以作为理由使用。
          • “一般常识”就是类似于 因为供应量增加后价格会下降， 因为比起现场贩卖，网络贩卖更能控制成本。
          • “事例的积累”则是 因为加藤、山本、铃木都在客户处 听到客户说H公司的产品更便宜、功能也更优秀 或是因为在过去的5年间，我每天和客户接触， 他们大多认为卖得最好的产品是这个标准型。
        • “已被决定的判断”和“制度/公司内部规定”
          • “已被决定的判断”就是 在董事会上已做出事业统合的决定
          • “制度/公司内部规定”指的就是 因为根据公司规定所有员工入社前3年要积累现场经验、 根据禀议规定100万日元以上的需要部长批准。
        • 二八原则
          • 因为不是叙述物理性的法则， 因此有70%～80%的信赖性就可以了。 但是需要有意识地常常问自己 “这个可以作为事实吗”。
        • 如何让不确定的“预测”有说服力
          • 有连续性的事项用过去的数字
          • “专家的意见”或“收集到的新闻”
            • 譬如 “因为我调查的5位经济学者都预测巴西的经济增长率在今后的5年都会在×%以上”， 这样一来这个理由就很有说服力。
      • 根据对方的情况调整论述的繁简
        • 如何确认支撑结论的理由是否恰当， 可以用前文中所讲的“因为”“所以”来看结论和理由之间的联系。 即便如此，有时在听别人叙述时，还是觉得很难理解， 这很可能是结论和理由的距离过远的原因。 以下是一家办公家具销售公司对客户的家具布局提出的建议。 因为“（理由）客户的问题是各部门间的合作不足”。 “（结论）建议做成自由位置的办公室。” 大家应该不知道他们在讨论什么吧。 如果是办公家具的专门人士，可能只凭这些就能听懂， 但是对于一般人来说根本不知所云。 于是，再加点理由，让说明变得更加详细周到。 由于“（理由）客户的问题是各部门间的合作不足”。 因此“（中间的理由）若各部门能自由交谈就能解决”。 因此“（中间的理由）若能把座位设定为能自由移动的话就能便于和其他部门的人谈话”。 “（结论）建议做成自由位置（能够自由移动家具）的办公室。” 这样一来，话与话之间就能联系起来了。 为了让表达方式容易理解， 就需要有意识地根据对方的情况， 思考在说结论之前留出多少空间（省略理由）来说明比较好。
        • 过于省略……不太懂……
        • 过于啰唆……想睡觉……
      • 理由不当的3种情况
        • 第一个是理由用“个人的想法或感想”的情况。
          • 譬如， 因为“（理由）我对他们十分期待”， 所以“（结论）一定能够完成定额的”。 “期待”是个没有根据的个人想法，因此作为理由是不行的。
        • 第二个是理由用“语言的反面/换个说法”的情况。
          • 譬如， 因为“（理由）至今还未进军儿童服装市场”， 所以“（结论）应该进军儿童服装市场”。 因为“没有进军”， 所以“要进军”，这是把话反过来说的。 通过文字就能发现经常在日常会话中听到这种奇怪的语言反面/换个说法。
        • 第三个是理由的“因果关系含糊不清”的情况。 A是由原因而得出B的结果时，A和B之间存在因果关系。 然而，也有因果关系含糊不清却仍作为理由使用的情况。
          • 比如， 因为“（理由）着装随意的公司业绩比较好”， 所以“（结论）若着装上比较随意，业绩应该会提高”。 也许业绩良好的原因并不是着装随意吧。 不过，如果你的思维方式和说话的人是一致的， 可能听了这话会觉得很正确没有问题。
    • 行动
  • Step 2 “并列型”还是“串联型”——把理由连接起来
    • 结论和理由的两种链接方式
    • 通过找出理由的共通点推测结论：并列型
    • 依照一定的规律得出结论死：串联型
    • 并列型的缺点
      • 显得主观
      • 经不起例外
    • 串联型的缺点
      • 若依照的规律有错则全盘皆错
    • 串联型的规律是由并列形成的
    • 别被无规律的“假串联型”骗了
    • 灵活使用串联型、并列型
  • Step 3 MECE分析法——消除遗漏、避免重复
    • MECE分析法让理由无遗漏、无重复
    • 何为无遗漏、无重复
    • 多种无遗漏、无重复的分类方法
    • 3种MECE状态的表达方法
    • MECE分析法是运营框架缩短时间
    • 有些框架在平时就会无意识地使用到
    • 用公示解决遗漏
    • MECE分析法地4种制作方法
    • 用对方法能够信服地理由进行MECE分析
    • 如何无重复、无遗漏地找到对方感兴趣地理由
    • 7个实践篇
  • 标注
    • 基本1　工作中什么时候需要逻辑思维
      • 报告、联络、指示、建议、说明、提案、 交涉、会议中的发言、事故应对等等。
        • 需要逻辑性语言的场合
        • ·报告（例：向上司汇报市场调查的结果时）
        • ·联络（例：通过邮件向公司内部传达展示活动的内容时）
        • ·指示（例：下达希望明天需要准备好的事项内容时）
        • ·建议（例：要求部下改变做事方法时）
        • ·说明（例：导入新的IT系统，在公司内部说明会上说明时）
        • ·提案（例：在董事会议上提出企划案时）
        • ·交涉（例：要求缩短产品的出货交货期时）
        • ·会议中的发言（例：关于议题阐述自己的意见时）
        • ·事故应对（例：出现失误，阐述处理方法时）
        • 并不一定需要逻辑性语言的场合
        • ·商量烦恼之事（例：和有烦恼的同事聊天时）
        • ·提出想法（例：新商品的构想讨论时）
        • ·信息交换（例：分享各地区市场的动向时）
      • 就是需要得出“结论”。想要说话有逻辑，就必须有结论。 无论传达什么信息，都是为了让对方知道“结论是什么”。
    • 基本2　逻辑性语言所需的3个重点
      • ①有结论；
      • ②有理由；
      • ③将结论和理由联系起来。
    • 基本3　理由和结论没有联系，让人不知所云
    • 基本4　用“因为”“所以”等连接词，让理由和结论更明确
    • 基本5　没有结论的沟通，对方可能不知道你想表达什么
      • 经常听到部下向上司报告时，只说情况（也就是理由）没有说结论。 部下没有整理自己的思绪，把现状原封不动地告诉上司， 在无意识的情况下想让上司给出判断（结论）。 譬如，大家认为以下报告的结论是什么呢？ 部下：“合作方提出要求，想要变更会议的时间。”（理由） 上司猜测“他想要我告诉他我的时间安排吧”，（结论） 如果是这种程度的猜测还不会产生太大的误解。 下面的情况又如何呢？ 部下：“课长，工厂打来电话说原本明天要送到客户那里的商品来不及出货了。”（理由） 这种情况下，你觉得他想表达的是什么呢（结论是什么）？ 可能是“课长，你能和我一起去客户那儿道歉吗？”（结论A） 也可能是“我马上去客户那儿道歉。”（结论B） 还可以理解为是“课长，麻烦你去工厂交涉一下。”（结论C） 或者“我现在马上去工厂进行交涉。”（结论D） 不说出结论而让对方去思考，说的人会比较轻松， 但是对方理解的内容并不一定如你所想。
    • 基本6　在会议上说的“我反对”只是结论而非理由
      • 若知道理由，对方的处理方法也会随之改变
• 第2章 思考问题的解决方案
  • Step 4 运用“树状图”分解深挖
    • 明确问题
    • 查明原因
    • 检讨解决方案
    • 思考方法
  • Step 5 运用“矩形图”进行评价得出结论
    • 如何轻松做决定
    • 制作狮子举行图或举行图表
    • 矩形图帮你更快做出决断
    • 使用3个以上评估项目制作矩形图表
    • 使用两个评估项目制作十字矩形图
    • 树状图深入挖掘，运用矩形图来评估地方法1、2
    • 评估和直觉产生偏差时，确认有无遗漏地评估项目
• 【注】阅读此书建议
  • 对于序章中提出的三个案列，分别用后面的两章内容提出解决方案。
  • 1、不会准确表达 —— 第一章 step 1、2、3
  • 2、没有经验的工作不会做 —— 第二章 step 4
  • 3、做需要思考的工作时，花大量时间却无法得出结论。 原因：缺乏找出关键点的能力及没有得出结论的评估能力。 解决办法：step 4 & step 5
  • 所以，阅读此书，你会发现很多东西自己之前或多或少已经在接触， 建议先读题目，看着熟悉地，已经在实践地可以过了， 不用过多浪费时间再次阅读，针对性的阅读那些没见过的概念即可。