导图社区 第12章控制的类型与过程
管理学是一门综合性的交叉学科,是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的,它的目的是:研究在现有的条件下,如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素,提高生产力的水平
人员配备是指对组织中全体人员的配备,既包括主管人员的配备,也包括非主管人员的配备。管理学的概念,在企业组织管理中是一个非常重要的环节,也是现代企业进行公司人才梯度建设的基础环节。
企业文化,或称组织文化(Corporate Culture或Organizational Culture),是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象,简单而言,就是企业在日常运行中所表现出的各方各面
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第12章控制的类型与过程
第一节控制的内涵与原则
控制的内涵
控制是通过对组织内部管理活动及其效果进行衡量和纠正,以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现
控制具有目的性
控制具有整体性
以系统理论为指导,将整个组织的活动作为一个整体来看待
控制工作应覆盖组织活动的各个方面
管理控制工作应成为组织全体成员的职责
控制是通过监督和纠偏来实现的
控制是一个过程
控制的系统
控制主体:以股东为主体的高层控制主体,以经营者和管理者为主体的中层控制主体,以普通员工为主体的低层控制主体
控制客体:一是具体控制对象包括财产,交易和信息,他们决定着风险的高低 二是影响控制有效性的因素,包括控制系统和人,决定控制风险的高低
控制目标:以确保组织目标的有效实现,二经济且有效利用组织资源,三确保信息的质量
控制的手段与工具体系:主要包括控制的机构,控制的工具,控制的运作制度
控制的原则
有效标准原则:简明性,适用性,一致性,可行性,可操作性,相对稳定性和前瞻性
控制关键点原则:这就需要管理者善于把握问题的关键,将注意力集中于计划执行的一些主要影响因素上
控制趋势原则:管理控制中往往存在时间滞后的问题,所以,面向未来的控制趋势就至关重要,控制趋势的关键在于从现象中揭露趋势,特别是在趋势显露苗头时就明察秋毫
直接控制原则:着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练地应用管理概念,技术和原理能以系统的观点来进行改善,他们的管理工作
例外原则:管理者越是集中精力对例外情况进行控制,而控制的效果就会越好。例外原则必须与控制关键点原则相结合,集中精力于关键点的例外情况控制
第二节控制的类型
控制进程分类
前馈控制
现场控制
反馈控制
控制职能分类
战略控制
财务控制
传统的财务控制衡量标准
比率分析:流动性比率,杠杆比率,活动性比率,收益率
预算分析:投资预算,现金预算,收益预算,资产负债预算,经营预算
除传统的财务工具,管理者还使用经济附加值和市场附加值等工具
文化控制
营销控制
年度计划控制,盈利控制,效率控制和战略控制
控制内容分类
制度控制
一般包括制度的制定,执行和考核
风险防范控制
一般包括风险的预警和识别,风险的评估以及风险的预防
预算控制
预算控制突出过程控制,可在预算执行过程中及时发现问题,纠正偏差,保证目标任务实现
激励控制
激励控制包括激励方式的选择,激励中的约束和业绩评价等事项
绩效考评控制
绩效考评控制强调的是控制目标,而不是控制过程
包括考评指标和考评程序的制定,考评方法的选择,考评结果的分析和纠正偏差与奖励措施等关键环节
第三节控制的过程
确定标准
选择控制对象
影响实现组织目标成果的主要因素:一,环境特点及发展趋势二,资源投入,三,活动过程
选择关键控制点
应考虑几个方面的因素,一影响整个工作运行过程的重要操作与事项,二能在重大损失出现之前显示出差异的事项三,若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点
确定控制的标准
控制标准的确定方法:统计计算法 经验估计法 工程方法
控制标准的类型:分为定量标准:实物标准,价值标准和时间标准。定性标准主要指有关服务质量,组织形象等方面的 在组织中通常使用的控制标准有以下几种控制标准:时间标准,生产率标准,消耗标准,质量标准,品质标准
控制标准的基本要求:简明性,适用性,一致性,可行性,可操作性,相对稳定性,前瞻性
衡量绩效
衡量主体:由上级主管或职能人员进行衡量和控制的,则是一种强加的,非自主的控制
衡量的项目:要注意保证衡量内容的全面性和客观性,防止衡量中的畏难倾向
衡量的方法:管理者可通过亲自观察,利用报表和报告,抽样调查等几种方法来获得实际工作绩效方面的资料和信息
衡量的频度
频度过高:不仅会增加控制的费用,而且会引起有关人员的不满,影响他们的工作态度,从而对组织目标的实现产生负面影响
频度过少:则有可能造成许多重大的偏差,不能被及时发现,不能及时采取纠正措施,从而影响组织目标和计划的完成
分析与纠偏
分析偏差
造成偏差的原因
一是计划指标或工作标准制定的不科学,脱离实际本身存在偏差
二组织外部环境中发生了没有预料到的变化导致实际业务偏离预期出现偏差
三组织内部因素的变化,如工作方法不当,组织不力,领导无方等导致业绩偏离预期
实施纠偏
修订标准:只有当事实表明,计划和标准确实不合理或者环境的变化,使得原有计划和标准的基础不复存在时,对计划和标准的修改才是合适的
改善工作:应急纠偏措施,彻底纠偏措施