管控成本

项目管理 06讲·管控成本知识梳理，看完这篇你将学会如何做预算、落实预算以及管控隐形成本，希望对大家有所帮助~

06讲·管控成本

• 做预算
  • 案例思考题1
    • 角色：出版社营销策划部成员
    • 情况：领导安排我牵头，组织一场新书发布会。（1）要把公司策划的一 系列新书推向市场，提升公司的品牌价值和传播度。（2）活动计划2个月 后举办，成本在50万左右。
    • 难点：财务同事来对接，让我定项目预算，但我只参加过同类活动，没做 过负责人。
    • 问题：怎么做项目预算呢？
  • 上手（做预算）前先“上脑”
    • 1.这个项目的核心目标是什么？
    • 2.达成核心目标的量化指标是什么？
    • 3.为此我要做哪些事，哪些动作？
    • 4.在这上面，我都要花多少钱？
    • 不是立刻分配预算，而是目标先行
    • 不只把预算理解为一张“花钱的表”，还是决策的锚点——帮你从项目启 动期开始管控成本
    • 从纷繁复杂的事项中，判断哪个动作该做，哪件事没必要
  • “四步法”做预算
    • 拆模块
      • 要拆的，不是费用，而是目标
      • 从核心目标A，拆分出实现它的子目标BCDE，并把BCDE落实到具 体的业务动作上
        • 可使用“smart原则”拆解目标
        • 具体的、可实现、可衡量、有关联、有时限
    • 估成本
      • “模块拆得准不准，靠能不能把成本估算出来”来校准
      • 1.物料清单法
        • 列出物料清单，通过单价、数量，来测算成本
        • 适配：生产、建筑、装修、活动类项目
      • 2.人工成本法
        • 用每人每天的费用，估算项目成本
        • 适配：咨询类项目
      • 3.类比估算法
        • 以过去类似项目的参数值为基础，估算同类项目的成本
        • 适配：各类项目
      • 4.供方评估法
        • 邀请外部供应商，对评估对象进行报价，评估成本
        • 适配：产品类项目
      • 5.专家估算法
        • 参考专家的经验，作为估算依据
        • 项目特质：项目内容复杂，未知变量较多，但该领域有比 较权威的专家
        • 适配：各类项目
    • 设节奏
      • 成本支出，得和计划相匹配
      • 要根据项目计划，调控节奏，否则计划可能被打乱
      • 先给重要的模块调配资金
    • 留余量
      • 得留出一部分“不可预估”的资金，来应对突发情况
  • “体检法”做预算
    • 把“向专家请教”变为“请专家改作业”
    • 不是为了获得认可，而是引出反馈
    • 三个请教专家的有效维度
      • 时间流程
        • 项目整体的时间计划
        • 各个里程碑节点要做的事
        • 重点事项（任务）
      • 预算分配
        • 项目的总预算
        • 项目有哪些模块
        • 每个模块计划分配多少资金
      • 关键资源
        • 人力资源
        • 物料设备
        • 供应商等
      • 咨询专家前，把上述信息梳理出来，提升你的沟通效率
  • 认真做一次项目预算，把目标一点点落实到真金白银上，你和团队对项目 的理解会上一个台阶！
• 落实预算
  • 案例思考题2
    • 角色：体制内的项目负责人，负责组织一个面向群众的普法教育项目
    • 情况：我需要做大量的普法宣传，目前主要的做法是印制、分发宣传物料
    • 难点：单位给我的预算资金，只有理想情况的一半
    • 问题：怎么才能既节省成本，又能达到更好的普法教育效果？
  • 关于“成本”的两个秘密
    • 1.一分钱一分货
      • 永远不要幻想少花钱、多办事
      • 和供应商砍价，在有限的预算里腾挪，这是菜市场买菜的思维
    • 2.可置换*
      • 在不同的维度上，很多资源可以相互置换，不是非得用钱购买
      • 可以拿出来置换的资源，就是“矿”
      • 想要避免被有限的预算所困，不是要砍价，而是要找矿
      • 不同的“矿”种
        • 1.人力。可把冗余的人力，借调给其他项目组
        • 2.经验。如果你是某个领域的专家，可以出去当顾问， 换来更多资源
        • 3.时间。通过缩短交付时间、延长服务时间，换取资源
        • 4.产品和服务。通过提供产品、服务给行业大牛使用， 换取他的肯定，进而获得某种背书；通过提供产品、服 务给网红或评测机构使用，换取流量
  • 把“填坑”视为一笔新的投资
    • 伸手要钱时，先替投资人回答一个问题：我继续投资你，能获得什么样的 回报？
    • 想要一件东西，最好的做法是让自己配得上它。——查理·芒格
    • 把用超的预算，变成对项目有长远价值的“投资”
    • 把填坑视为投资，向决策人展示投资回报，争取更多资源支持
    • “置换”是把怎么省钱的目标，重建为“通过置换，保证目标的达成”
• 管控“隐形成本”
  • 案例思考题3
    • 角色：汽车零配件制造行业的项目经理
    • 情况：我们公司和一家便宜外包公司合作，但对方的常驻开发人员只有几 个老师，其他人都是学生，每年都会换一批
    • 难点：外包的代码质量非常差，导致系统很乱，经常出问题。团队还得复 核和修改，浪费了大量的时间和人力
    • 问题：怎么办？
  • “隐形成本”的特征
    • 隐形成本无法消除，只能尽力规避
    • 如果能提前识别出“隐形成本”，就可以想办法优化
  • 七大隐形成本清单
    • 1.继发性浪费
      • 症状：团队持续返工、纠错
      • 病因：前端投入不足，导致质量问题
      • 举例：选取要价低的供应商提供服务，导致意外状况频现
      • 优化：优先关注和重视交付成果
    • 2.信任式浪费
      • 症状：为了证明价值，做了很多无用的工作
      • 病因：人员间（主要为上级对下级）的信任不足，导致项目执行 过程需要浪费大量时间用于建立信任关系
      • 举例：两天一小会，三天一大会，时间大多用在了信息的交互上
      • 优化：增加信息透明度，如使用线上协同软件，每天记录任务进 展和情况
    • 3.切换式浪费
      • 症状：在不同的事情间不断切换，导致时间、精力被白白消耗
      • 举例：为了体现价值，每年换一个营销创意（创意需要重复和坚 持来建立用户稳定的心理预期和品牌认知）
      • 优化：建立任务优先级，明确做事的目的和初衷
    • 4.填充式浪费
      • 症状：为项目设置过多的冗余，导致时间、资源的白白浪费
      • 举例：让3位美术编辑共同修改一幅海报，因想法不一而致低效
      • 优化：打好节拍，形成按节拍交付结果的习惯
    • 5.低价值浪费
      • 症状：在预算不足的情况下，既要又要还要
      • 举例：在有限的预算内，既想做商圈活动，又想购买关键词，还 想借影视作品加载广告
      • 优化：有取舍、有侧重，明确项目目标
    • 6.习惯性浪费
      • 症状：哪怕问题已经得到解决，团队还是习惯性地做某事
      • 举例：项目目标已然共识，但执行阶段仍坚持每日站会（可调整 为周例会）
      • 优化：对功能重复的动作，多问一句“为什么”和“是否必要”
    • 7.弱信息浪费
      • 症状：信息交流不顺畅，彼此以为对方理解，实则未清楚共识
      • 病因：交待不具体、交付物不清晰，职责分工不明晰
      • 举例：“让你爸赶紧回来！”“爸，你啥时候回来？”“我一会 儿就回去了。（挂断电话）”“妈，爸说一会儿就回来。”
      • 优化：建立回馈机制，让对方复述一遍需求
  • 产品质量要素隐形成本清单（供参考，用于提供思路）
    • 1.相关方
      • 员工工作能力/职业道德不足，产生了成本损失
      • 关键岗位人员出意外，重新招聘产生人力成本
      • 供应商不靠谱，交付质量低、交付延误
      • 客户资金周转遇到困难，拖欠账款，影响资金链
      • 用户筛选不到位，不匹配的用户带来投诉、退货的成本
      • 维系合作关系，付出的公关成本
    • 2.设备
      • 设备老旧影响效率
      • 设备耗材消耗过快
      • 设备损坏的维修费用
    • 3.原材料
      • 物料品质有问题，影响项目交付质量
      • 供应链断裂，物料不能及时供应
      • 物流过程中物料损坏、丢失
      • 物料突然涨价
    • 4.流程、规则、方法
      • 工作流程不合理，效率低下
      • 使用陌生的工作软件，产生学习的时间成本
      • 缺乏版权意识，使用了有版权的图片、字体
      • 跨国项目语言不通，产生翻译成本
    • 5.环境
      • 工作环境的空间布局不合理
      • 物料的仓储规划不合理
  • 勿增实体
    • 不到万不得已，不要寄希望于引入新变量，去回避解决有价值的挑战