导图社区第七章绩效管理

第七章绩效管理

中级经济师人力资源管理第七章绩效管理

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编辑于2022-09-05 12:39:08 四川省

Faye

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第七章绩效管理

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第七章绩效管理

绩效管理概述

概念

绩效

具有一定素质的员工在职位职责的要求下实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。

绩效考核

一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为、结果

局部

绩效管理

管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于组织的行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践

整体

作用

在组织管理中的作用

有助于组织内部的沟通

有助于管理者节约成本

有助于促进员工的自我发展

有助于建设和谐的组织文化

是实现组织战略的重要手段

在人力资源管理中的作用

为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据

评估招聘、培训等计划的执行效果

有效绩效管理的特征

敏感性

可靠性

准确性

必备

可接受性

实用性

附加

没课找课上

影响因素

管理者对缴管理的认识程度

高层领导的支持

人力资源管理部的尽职程度

各层员工对绩效管理的态度

绩效管理与组织战略的相关性

绩效目标的设定

具体、可量化、可实现

绩效指标的设置

清晰明确

绩效系统的时效性

战略性绩效管理

适用于取得竞争优势的绩效管理

成本领先战略

绩效计划、反馈和监控

强化员工的成本意识，引导员工通过对工作的改进节约组织运行的成本

绩效考核

1、选择以结果为导向、实施成本较低的评价方法（如MBO）

2、选择客观的财务指标

3、只选择直接上级为评价主体

4、考核周期不宜过短

绩效改进与结果

改进时，组织可以选择标杆超越的方法，结果应用与成本的改进和控制

差异化战略

绩效计划、反馈和监控

鼓励员工发挥创造性思维

绩效考核

1、弱化工作的直接结果，鼓励员工创新的活动

2、以行为为导向的方法

3、评价主体多元化

4、考核周期不宜过短

绩效改进与结果

结果充分运用于员工的开发、培训

适用于不同竞争态势战略的绩效管理

防御者战略

组织特点

应尽量维持内部的稳定性，将更多的精力致力于组织的长期发展

绩效管理的各种沟通环节

重点是调动员工潜能、发挥员工工作的积极性

绩效考核

1、选择系统化的评价方法，多角度考核指标（如BSC）

2、考核周期可以与奖金发放的周期相一致，便于考核的操作

绩效考核结果应用

员工的开发、培训、职业生涯规划

探索者战略

组织特点

不断地开发新产品、挖掘新市场，寻找更广阔的市场机会、不断适应新的市场环境，在新市场中迅速立足

绩效管理的各种沟通环节

重点是将组织目标融入员工的个人发展目标

绩效考核

选择以结果为导向的评价方法，强化员工新产品、新市场的开发成功率

绩效考核结果应用

更多地应用于薪酬分配，激励员工最大限度地发挥潜能

跟随者战略

组织特点

靠模仿生存，通过复制探索者战略取得成功

绩效管理的各种沟通环节

采用与标杆组织进行对照的方式与员工分析绩效现状并加以改进

绩效考核

1、核心是学习

2、选择标杆超越法

3、考核主体多元化

绩效考核结果应用

员工绩效的改进与标杆组织的对比

绩效计划与绩效监控

绩效计划

绩效计划的概念

（1）绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。

（2）一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。既包括组织对员工的工作成果的期望，还包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。

（3）主管人员与员工在绩效年开始之初围绕绩效目标进行反复沟通的过程。

（4）要求组织与员工对绩效目标清晰、明确，并落实为绩效计划书。

绩效计划制订的参与者

（1）人力资源管理部门对绩效管理的监督与协调负主要责任；

（2）各级主管人员要参与对绩效计划的制订；

（3）员工也要积极参与计划制订的过程。

绩效计划的制订过程

一个自上而下的过程，也是将组织绩效分解成个人绩效目标的过程。

绩效计划目标的种类

（1）绩效目标：来源于组织目标、部门目标和个人目标，主要用于描述员工应执行的职位职责和应完成的量化产出指标。

（2）发展目标：指支持员工实现绩效目标、促进员工自身发展的能力标准，主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为。

绩效计划的内容

（1）员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重；

（2）完成目标的结果；

（3）结果的衡量方式和判别标准；

（4）员工工作结果信息的获取方式；

（5）员工在完成工作中的权限范围；

（6）员工完成工作需要利用的资源；

（7）员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍，以及管理者能够提供的帮助和支持；

（8）管理者与员工进行沟通的方式。

绩效计划的制订原则

价值驱动制订要与组织追求的提升组织价值的宗旨相一致

战略相关性工作目标应与组织战略目标密切相关

系统化应当与战略计划、财务计划、经营计划、人力资源计划等密切结合、相互匹配、配套使用

职位特色内容、形式、指标的设定要充分考虑到不同职位的特点

突出重点在设定绩效指标时，要注意突出重点，选择那些与组织目标和本职位职责关联程度较高的指标

可测量性设定的绩效指标或工作标准必须是可以清晰测量的、工作完成得好坏可以根据具体、确切的标准来衡量

全员参与人力资源部门的主管人员、员工都应当积极参与到绩效计划制订的过程中

绩效计划的制订步骤

准备阶段

搜集制订绩效计划所需要的各种信息：

（1）组织近几年的绩效管理资料，如历年的绩效计划、组织和员工近期的绩效考核结果等；

（2）工作分析的相关资料，如职位说明书、部门的职能职责表等；

（3）组织最新的战略管理资料，如组织的目标、组织在该绩效周期的发展战略等。

沟通阶段

就是管理者与员工通过反复的沟通就绩效计划的内容达成一致的过程。

拉锯

绩效监控及绩效辅导

绩效监控

概念

（1）管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的活动

（2）通过管理者和员工持续的沟通，观测、预防或解决绩效周期内可能存在的问题，更好地完成绩效计划

优点

可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整

缺点

按工作行为与工作结果相比更加主观，有时很难进行客观、准确的评价

管理者任务

（1）准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件，为日后的绩效考核打基础

（2）就绩效执行情况与员工进行必要的沟通、交流

绩效辅导

概念及内容

（1）在掌握了下属工作绩效的前提下，为提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。

（2）贯穿于绩效实施的整个过程中，是一种经常性的管理行为，帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题。

（3）内容：探讨绩效现状；寻找改进绩效的方法（开放式）

步骤

（1）收集资料

（2）定好基调

（3）达成一致

（4）探索可能

（5）制订计划。

（6）给予信心。

绩效计划的调整

组织业务发展计划变更

组织结构调整

市场环境变化

不可抗拒的事件

绩效评价与绩效管理工具

绩效评价

绩效评价技术

量表法

图尺度评价法（等级评价法）

概念

最简单最常用的绩效考评方法；列举一些特征要素，并分别为每一个特种要素列举绩效的取值范围

优点

适用于不同战略、不同组织；开发成本低

劣势

与组织战略常常不一致；只有模糊和抽象的标准，主观性强；无法为员工提供指导性的帮助，不利于绩效反馈

行为锚定法

概念

将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别，评价时评估者只需将员工的行为对号入座即可

优点

工作计量更为准确，绩效评价标准更为明确，评价结果具有较高的信度，评估结果具有良好的反馈功能

缺点

开发成本高，操作流程复杂

行为观察量表法

概念

由工作绩效所要求的一系列合乎组织期望的行为组成的表单。行为观察量表列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为），然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为与评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（从“几乎没有”到“几乎总是” ）的评估方法。

优点

1）内部一致性令人满意，所有区分成功和不成功绩效的行为都被包括在量表中；

2）理解和使用比较便利；

3）有利于进行清晰的绩效反馈；

4）本身可以单独作为职位说明书的补充。

劣势

1）很难包括所有的行为指标的代表性标本；

2）效度有待提高；

3）主管人员单独考核工作量太大，不具有可操作性。

比较法

排序法

将员工业绩按照从高到低的顺序进行排列

简单排序法

指评价者把所有员工按照业绩的顺序排列起来

交替排序法

在评价员工业绩时，采取“掐头去尾”和“逐级评价”的方法，最终获得员工业绩的排序。

配对比较法

概念

根据某项评价标准将每位员工逐一与其他员工比较，选出每次比较的优胜者，最后根据每位员工获胜的次数进行绩效排序

优点

配对比较法较排序法更加科学，它能在人数较少情况下快速比较出员工绩效水平

缺点

1）当员工人数增加时，评估的工作量将会成倍地增加

2）只能得到员工绩效的排名，不能反映员工绩效的差距和他们工作能力的差距

强制分布法

概念

要求评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中。

基于一个有争议的假设：在被评估者中，优秀、一般和较差的员工同时存在。

优点

1）有效避免考核结果可能出现的趋中趋势

2）有利于管理手段的实施。

缺点

当部门中的员工都非常优秀时，使用强制分布法强行划分员工的等级就显得有失公平。

描述法

关键事件法

概念

要求评估者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录下来，并将它们作为绩效评估的事实依据。这些关键事件包括员工在工作中非同寻常的行为；而一般的或平常的工作表现将不被考虑。

核心：明确关键事件的定义和所包含的项目

优点

（1）行为与结果联系，评定更加客观，削弱了评估者的偏见

（2）管理者可以通过分析员工的关键事件确定员工在工作中的优势和不足，从而有针对性培训

（3）为绩效反馈面谈提供基础，使双方就绩效现状很容易达成一致

缺点

费时费力

无法提供员工之间、部门之间和团队之间的比较情况

不良事故评估法

概念

通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核

优点

使企业尽量避免巨大损失

缺点

不能提供丰富的绩效反馈信息

不能用来比较员工、部门、团队的绩效水平

绩效评价常见误区及其对应方法

晕轮效应

核心是消除偏见

从不同侧面评价

趋中趋势

密切与员工接触，彻底与评价标准对比，全面准确了解被评价者工作情况

采取强制分配法、排序法等方法

过宽或过严倾向

选择适当方法，建立评价者自信心或举行角色互换培训

采取强制分配法消除评价误差

年资或职位倾向

通过各种方式使评价者建立“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价

盲点效应

将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用

刻板印象

注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征

首因效应

管理者应当采取多角度的考核方式

近因效应

考核前，先由员工进行自我总结

绩效评价主体的培训

绩效管理工具

MB O目标管理法

适用范围

企业战略相对稳定的一定时期内

设计流程

绩效目标的确定

确定考核指标的权重

实际绩效水平与绩效目标相比较

制定新的绩效目标

优势

有效性

启发员工自觉性，调动积极性

比KPI和BSC更容易操作

比较公平

劣势

倾向于聚焦短期目标

假设前提是员工乐于工作，高估了企业内部自觉、自治氛围形成的可能性

可能增加企业的管理成本

目标有时难以确定

标杆超越法

概念

通过对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品和服务、业务流程等关键成功因素进行改进和变革，使企业成为同行最佳的方法

实质是企业变革

目的是通过向榜样学习提升企业竞争力

标杆的寻找范围不局限在同业

相比于其他系统的考核方法更重视比较衡量

设计流程

发现“瓶颈”

选择标杆

内部标杆、竞争标杆、行业标杆、最优标杆

收集数据

通过比较分析确定绩效标准

沟通与交流

采取行动

优势

有助于激发员工、团队及整个企业的潜能，提高企业绩效

促使企业经营者激励机制的完善

劣势

容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中，失去自身特色

一旦标杆选取出现偏差，可能导致自身经营决策的失误

KPI关键绩效指标法

概念

反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标

是对企业战略目标的分解

是由主管人员决定并被员工认可的绩效指标

是对重点经营活动的反映，而非所有业务

适用范围

企业战略进行重大调整的时期

注意事项

关键绩效指标的数量不宜过多

同类型职位的关键绩效指标必须保持一致

关键绩效指标要彻底贯彻企业战略的重点

设计流程

确定考核指标

将企业目标分解

确定主要业务流程的目标

提取各个部门的关键绩效指标

分解为部门内每个员工的个人绩效指标

遵循SMART原则

specific

具体的

measurable

可测量的

attainable

可实现的

realistic

第七章 绩效管理

第七章 绩效管理

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