质量管理方法与工具

组织结构重组的结果：产生流程型和扁平化的组织结构、弱化原职能部门功能，实行无边界合作，促使信息流和物流等在水平方向和垂直方向的流动。

质量管理方法与工具

• 第一章 概述
  • 内涵与作用
    • 内涵
      • 不再局限于微观组织的质量管理，已成为认证认可实施及提升工作的方法论及技术手段。
        • 1-从强调生产制造中的质量控制，拓展到产品形成的全过程； 2-ISO9000族标准的大质量观延伸拓展； 3-卓越绩效的推行，将质量内涵扩大延伸到经营管理质量。
    • 作用
      • 使组织获得效益
      • 竞争制胜的法宝
      • 促进组织过程及结果的改进与创新
      • 组织现代化管理水平的重要标志
    • 应用前提
      • 组织的基础管理工作比较扎实
      • 人员接受过培训
      • 具备相应的物质条件
  • 发展历程与现状
    • 发展历程
      • 1800-1899年，产品检验时代
      • 1900-1945年，过程控制时代
        • 1-质量控制之父，休哈特的spc理论及控制图； 2-统计抽样检验 ：道奇与罗米格（我国GB/T2828系列）；
      • 1946-1990年，全面质量管理与标准化阶段
        • QC旧七种工具
        • QC新七种工具
        • 1946年10月25格国家成立标准化机构ISO
        • 1.“老七种”工具 包括调查表、分层法、因果图、排列图、散点图、直方图、控制图。 口诀：分（分层法）散（散点图）调（调查表）控（控制图）止（直方图）牌（排列图）瘾（因果图） 2.“新七种”工具 包括关联图、亲和图、矩阵图、系统图、网络图、矩阵数据分析法、PDPC 法。 口诀：冠（关联图）希（系统图）网（网络图）剧（矩阵图）举（矩阵数据分析法）青（亲和图）啤（PDPC 法）
      • 1900年至今，大质量时代
        • 摩托罗拉开发的六西格玛
        • 美国波多里奇质量奖评奖准则
        • 由产品层面和市场需要，过度到相关方的需求和期望
    • 现状
      • 结构化、集成化趋势（如六西格玛）
      • 特定行业的驱动效应明显（如汽车行业的五大工具）
      • 计算机以及专业软件辅助计算与分析（如office、MInitab，JMP）
      • 在服务业领域不断得到应用（如服务蓝图、关键时刻、）
  • 分类与选择常用软件
    • 分类
      • 数据性质
        • 定性数据：因果图、分层图、PEST分析、SWOT
        • 定量数据：BSC与战略地图、实验设计、可靠性设计
      • 产品实现的过程 （结合PDCA）
        • 1-战略分析与方法4.0
          • PEST分析，SWOT分析，BCG矩阵，BSC与战略地图，标杆管理
        • 2-过程策划方法与工具5.0
          • 过程方法、流程框架设计、流程分析工具、服务蓝图、BPR业务流程重组
        • 3-风险识别及评估方法与工具6.0
          • 风险管理框架、FMEA失效模式与影响分析、风险矩阵、故障树、HRA人因可靠性分析
        • 4-项目策划及质量设计方法与工具7.0
          • WBS任务分解法、QFD质量功能展开、APQP产品质量前期策划、实验设计、可靠性设计
        • P 策划
        • 5-过程控制相关的方法与工具8.0
          • SPC统计过程控制、MSA测量系统分析、控制计划
        • 6-检验及准入方法与工具9.0
          • 计量型抽样、散料抽样检验、PPAP生产件批准程序
        • D 实施
        • 7-质量评价方法与工具10.0
          • 符合性评价模型、成熟度的典型评价方法、顾客满意度
          • C 检查评价
        • 改进类方法与工具11.0
          • TOC约束理论、精益生产、六西格玛、8D问题解决法
          • A 改进
      • 历史时期
        • 老QC七大工具
        • 新QC七大工具
    • 软件选择
      • Minitab 统计分析软件、JMP交互式可视化统计分析软件
      • ProFicient 统计过程控制（SPC）软件
      • ERP（SAP、INFOR、用友、金蝶）
• 第二章 统计理论与基础
  • 数据分类与特征
    • 类型
      • 计量型数据
        • 可以连续取值的数据，也称为连续型数据，如长度、重量、压力
      • 计数型数据
        • 指只能按0，1，2等数列取值计数的数据，也称为离散型数据。
          • 计件值数据（如总体中的合格品数）
          • 计点值数据（如个体上的缺陷数）
    • 波动特性
      • 正常波动（偶然因素或随机因素）
        • 如：公差
      • 异常波动（异常因素或系统因素）
        • 如：原材料不符合规定要求、机器设备带病运转、操作者违反操作规程、测量工具的系统误差等。
  • 典型概率分布
    • 随机变量
      • 离散分布：二项分布/超几何分部/泊松分部
      • 连续分部：连续分布/正态分布
  • 统计量与抽样分布
  • 基础统计方法
    • 参数估计
    • 显著性检验
    • 抽样检验
    • 方差分析
      • 通过检验
        • 因素的方差（可控因素引起的波动）
        • 试验误差的方差
        • 来检验因素对试验指标的影响是否显著
      • 分
        • 单因素方差分析
        • 双因素方差分析
    • 回归分析
• 第三章 基础方法与工具
  • 质量调查的基础方法与工具
    • 1-抽样调查方法
      • 1、简单随机抽样
      • 2、系统随机抽样（机械抽样或等距抽样）
      • 3、分层随机抽样（类型抽样法）
      • 4、整群随机抽样（集团抽样法）
      • 信度：检测结果的一致性、稳定性及可靠性。 分为：稳定系数（跨时间的一致性）、等值系数（跨型式的一致性）、内在一致性（跨项目的一致性）
      • 效度：即有效性，指测量的准确性、有用性 分为：内容效度，准则效度和结构效度
    • 2-调查表法
    • 3-头脑风暴法（又称畅谈法、集思法、脑力激荡法）
    • 4-分层法（又称分类法、分组法）
  • 质量数据资料分析的基础工具
    • 1-两图一表（排列图、因果图（又称石川馨或鱼刺图）、对策表（也叫措施计划表））
    • 2-直方图（1标准型、2锯齿型、3偏峰型、4陡壁型、5评定型、6双峰型、7孤岛型）
    • 3-散布图
      • r=1，x与y强正相关
      • 0<r<1,x与y弱正相关
      • r=0，x与y无关
      • -1<r<0，x与y弱负相关
      • r≈-1，x与y强负相关
    • 4-矩阵数据分析法
  • 质量非数据资料分析的基础工具
    • 1-关联图：依据原因-结果或目的-手段等关系
    • 2-系统图（又称树图）
    • 3-过程决策程序图（PDPC法）
    • 4-网络图（又称箭条图或矢线图）
    • 5-矩阵图
    • 6-亲和图：日本川喜田二郎首创，故名KJ法
    • 7-KT决策法 美国Kepner和Tregoe提出
      • SA：状况分析（课题是什么）
      • PA：问题分析（原因是什么）
      • DA：决策分析（哪个方案最合适）
      • PPA：潜在的问题分析（将来的风险是什么？对策如何）
• 第四章 战略分析方法与工具
  • 第二节 宏观环境分析模型（PEST分析法） 政治/经济/社会/技术
  • 第三节 态势分析法（SWOT分析法）-又称道斯矩阵--美国 韦里克提出 优势/劣势、机会/威胁
  • 第四节 波士顿矩阵（简称BCG）美国亨德森首创
  • 第五节 平衡记分卡（简称BSC）美国卡普兰和诺顿创建 财务/客户/内部流程/学习成长
    • ~体系的作用：描述战略、衡量战略、管理战略
  • 平衡记分卡衡量指标遵循SMART原则：1. 目标必须是具体的（Specific）2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）3. 目标必须是可以达到的（Attainable）4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）
  • 第六节 标杆管理 亦称 标杆法、水平对比法、基准考核法、标赶超越法 它强调以卓越的公司为学习对象
    • 阶段一：竞争产品的对比分析
    • 阶段二：工艺流程的标杆管理阶段
    • 阶段三：标杆管理最佳企业管理实践的阶段
    • 阶段四：战略性标杆管理阶段
    • 阶段五：全球标杆管理阶段
  • 1. 目标必须是具体的（Specific）2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）3. 目标必须是可以达到的（Attainable）4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）
  • 企业战略实现的影响因素
    • 企业愿景规划
      • 使命/核心价值观、愿景
    • 内外部环境
      • 外部：宏观环境、产业环境
      • 内部：企业核心竞争力、企业文化
    • 企业任务目标
      • 盈利能力目标、生产效率目标
      • 产品结构与形象、市场竞争地位
• 第五章 过程策划方法与工具
  • 第一节 过程方法
  • 第二节 流程分类框架设计
    • 6个特点：
      • 目标性/内在性、整体性
      • 动态性/层次性、结构性
    • 流程描述五个基本原则
      • 每个流程一般单独形成文件
      • 使用标准模板和符号
      • 明确每个流程的目标、范围、关键控制点
      • 明确相关信息流
      • 建立版本变更管理
    • 流程分类（按内容，作用）：战略流程、核心流程、支持流程
    • 流程体系作用：
      • 全面诊断组织过程管理体系
      • 保障组织战略的推进及落地。
      • 促进消除部门壁垒，体现人本管理。
      • 提高响应市场变化的速度。
      • 构建不断学习及改进的价值观。
    • 流程5个要素：供给者、输入、过程或活动、输出、客户。
  • 第三节 乌龟图和流程图
    • 乌龟图
      • 输入、输出、使用资源、负责人、活动的依据、评价活动
    • 流程图
      • 是展现过程步骤和决策点顺序的图形文档，是将一个过程的步骤用图的型式表示出来
  • 第四节 服务蓝图
    • 四种行为：顾客行为、前台员工行为、后台员工行为、支持过程
    • 三条分界线：互动分界线、可视分界线、内部互动分界线
    • 有形展示
    • 服务蓝图包括：横向的客户服务过程、纵向的内部协作
    • 服务系统构成：服务营销系统，服务传递系统、服务操作系统。
  • 第五节 业务流程重组 美国哈默提出
    • 重组方法：系统化改造法和全新设计法
    • 组织结构重组的结果：产生流程型和扁平化的组织结构、弱化原职能部门功能，实行无边界合作，促使信息流和物流等在水平方向和垂直方向的流动。
  • 子主题
• 第六章 风险评估方法与工具
  • 1、风险管理概述 ISO 31000 风险管理指南
    • ISO Guide73 风险管理术语 ISO 31000 风险管理原则与指南 ISO/IEC 31010 分析管理技术 ISO/TR 31004风险管理对ISO 31000的实施指南
    • 风险管理原则，核心目的是“价值的创造和保护”
      • 整合性
      • 结构化和全面性
      • 定制化
      • 包容性
      • 动态的
      • 有效信息利用
      • 人员与文化因素
      • 持续改进
    • 风险管理框架
      • 领导力和承诺
      • 整合
      • 设计
      • 实施
      • 评价
      • 改进
    • 风险管理过程
      • 沟通与咨询
      • 范围、背景、标准
      • 风险评估（风险识别、风险分析、风险评价）
      • 风险应对
      • 记录与报告
      • 检测与评审
  • 2、失效模式与影响分析
    • FMEA执行的“六步法”
      • 1、范围定义
      • 2、结构分析 （分析范围：系统、子系统、零部件）
      • 3、功能分析 （使用“动词+名词”描述功能）例如：控制速度，传送热等
      • 4、失效分析 （三个方面：失效影响FE/失效模式FM/失效原因FC）
      • 5、风险分析（三个维度：严重度S/发生度O/探测度D）
      • 6、优化
      • 注：采用行动优先级（简称AP）的方法论来对风险进行优先级控制。 优先级在第五版FMEA手册里有三个级别：高H/中M/低L
  • 3、风险矩阵
    • 一、两个要素：
      • 风险后果+风险可能性
      • 风险等级=风险后果C*风险可能性L
    • 二、风险矩阵输入六个方面：
      • 1、后果准则（亦称C准则）
      • 2、可能性准则（亦称L准则）
      • 3、风险重要性准则（亦称S准则）
      • 4、关于后果和可能性的二维矩阵单元图
      • 5、特定风险的后果C值
      • 6、该后果发生的可能性L值
    • 三、风险矩阵的输出：
      • 1、特定风险的风险等级
      • 2、特定风险的重要性级别
  • 4、故障树（Fault Tree Analysis，简称FTA）
  • 5、人因可靠性分析（Human Reliability Analysis，简称HRA）
  • 6、实例案例
    • 美国COSO内部控制框架五大要素
      • 控制环境（最基本要素）
      • 风险管理
      • 控制活动
      • 信息与沟通
      • 监督
• 第七章 质量设计方法与工具
  • 任务分解法（又称工作分解结构 Work Breakdown Structure，简称WBS）
    • 100%原则是WBS的核心特点，适用于WBS的所有层次：“子”层次上的所有工作综合应100%完全等于“木”层次上的工作。
    • 任务分解法的分解原则
      • 任务分层原则
        • 1、大项目-项目-阶段-任务-工作单元（活动）
        • 2、项目（范围）-阶段-子任务-工作单元
        • 3、单位工程-分部-子分部-分项-检验批
      • 最小时间原则（2周原则）
      • 责任到人原则
      • 风险分解原则
      • 逐步细分原则
      • 团队合作原则
    • 任务分解的方法类型及过程
      • 1、类比方法
      • 2、自上而下的方法
      • 3、自下而上的方法
      • 4、头脑风暴法
  • 产品质量先期策划 （Advanced Product Quality Planning，简称APQP）
    • 1、计划和确定项目阶段
    • 2、产品设计和开发阶段
    • 3、过程设计和开发阶段
    • 4、产品和过程确认阶段
    • 5、反馈、评定和纠正措施阶段
    • •    
  • 质量功能展开
    • 1、产品规划阶段
    • 2、零件配置阶段
    • 3、工艺设计阶段
    • 4、生产控制阶段
  • 实验设计
  • 可靠性设计
  • 子主题
• （第八章） 过程控制方法与工具
  • 统计过程控制概述
  • 过程能力分析
  • 控制图
  • 测量系统分析
• （第九章）检验及准入方法与工具
  • 检验概述
  • 计数型抽样检验
  • 计量型抽样检验
  • 散料抽样检验
  • 生产件批准程序
• 第十章 质量评价方法与工具
  • 第一节 质量评价概述
    • 质量评价目的
      • 1-识别改进方向
      • 2-降低风险
      • 3-做出科学决策
  • 第二节 符合性评价模型
    • 质量管理体系审核
    • 过程审核
      • 质量管理审核的对象是整个质量管理体系，而过程审核的对象主要集中在特定产品的设计开发是及其生产过程中，过程审核输出的结论是判定这些过程是否具备满足相关质量要求的能力
    • 产品审核
      • 对产品进行的独立质量检查和评价其适用性的活动。
    • 分层审核
      • 戴姆勒克莱斯勒和通用汽车2005年开发的管理工具。 由组织各层级人员以一定频次所实施的一种标准化审核活动。
  • 第三节 成熟度的典型评价方法 克劳士比的“零缺陷” “第一次就把事情做对” “关注质量损失成本”
    • 1-克劳士比质量管理成熟度方格 五个水平/六个维度
      • 不确定期
      • 觉醒期
      • 启蒙期
      • 理智期
      • 卓越期
    • 2-基于ISO9004成熟度评价
    • 3-基于GB/T19580成熟度评价 《卓越绩效评价准则》
      • 1-七个方面：领导/战略/顾客与市场/资源/过程管理/测量/分析与改进/结果
      • 2-过程成熟度评价要素ADLI（方法/展开/学习/整合）
      • 3-结果成熟度评价要素LeTCI（水平/趋势/对比/整合）
  • 第四节 服务质量分析与评价的典型方法
    • 1-Servqual模型分析法（服务质量） 适用于服务行业，期望-感知模型
      • 将服务质量分为五个层面
        • 有形性/可靠性
        • 响应性/保证性/移情性
    • 2-5GAP模型 适用于分析服务质量问题的根源
      • 不了解顾客的期望（差距1）
      • 未选择正确的服务设计和标准（差距2）
      • 未按标准提供服务（差距3）
      • 服务传递与对外承诺不相匹配（差距4)
      • 顾客感知与顾客期望的差距（差距5）
    • 3-神秘顾客：一般由第三方通过实际接收服务的方式，在服务现场进行真实的体验活动。
  • 第五节 顾客满意测评
    • GB/T19038-2009《顾客满意测评模型和方法指南》
    • GB/T19039-2009《顾客满意测评通则》
    • 评测原则4条：
      • 1资源充分 +2职责明确
      • 3方法适宜 +4持续实施
  • 第六节 质量经济性评价方法 质量成本的概念最初由美国费根保姆提出
    • 质量成本
      • 运行质量成本
        • 预防成本 用于预防产生不合格品与故障所需的费用（培训/评审/控制/改进/质量奖/质量管理人员的工资等）
        • 鉴定成本 评定产品是否满足规定的质量水平所需的费用。有：检验/审核/试验/质量分级/仪器折旧及购买费用）
        • 内部损失 出厂前因不满足贵的质量要求而支付的费用，主要有：废品/返修/复试/停工/减产等）
        • 外部损失 成品出厂后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、退换货等
      • 外部质量保持成本 为用户提供所要求的客观证据所支付的费用
    • 田口质量损失 合格品其输出特性的波动仍可对社会造成损失。
      • 质量特性
        • 望目特性
        • 望大特性
        • 望小特性
• 第十一章 质量改进系统方法与工具
  • 第一节 概述
  • 第二节 系统性的质量改进方法与工具
    • 1-约束理论（TOC）： 亦称瓶颈理论 以色列高德拉特博士创立
      • 核心观点：立足组织全局，聚焦于对制约因素的有效管理
      • 约束理论的方法体系
        • 第一部分：
          • 1-识别系统的制约因素
          • 2-挖尽制约因素的能力
          • 3-让所有其他因素迁就上述决定
          • 4-提升制约因素
          • 5-回头，从第一步开始
        • 第二部分：思维流程
        • 第三部分 财力管理
        • 第四部分 运营管理
        • 第五部分 创新管理
    • 2-精益生产 核心思想：“流动性” 亦称：准时制生产方式
      • 1、理论：通过构建“在需要的额时候，按需要的量，生产所需的产品，缩短从物料到成品的时间周期，实现最大的流动性。
      • 2、精益的效果体现：
        • 3.1生产周期的缩短
        • 3.2准时交付能力的提升
        • 3.3、对市场波动适应性的增强
        • 3.4、成本的降低
      • 3、九个原则：看板机制/强调准时/作业标准化/努力消除浪费 /消除问题的根本原因/生产平衡化/灵活运用“人员和空间” /自动化/弹性改变生产方式
      • 4、精益的方法与工具（7条）： 5S与目视管理/看板管理（常用的看板有：生产看板和运送看板） /全面生产维护TPM/价值流图/生产线平衡/拉动式生产/快速切换
  • 第三节 结构化的质量改进方法与工具
    • 1、六西格玛
      • DMAIC五阶段：定义&测量&分析&改进&控制
    • 2、团队导向问题解决法8D
      • D0反应措施/D1成立小组/D2问题描述/D3实施并验证临时措施/D4确定并验证根本原因 /D5选择并验证永久措施/D6实施永久措施/D7预防再发生/D8小组祝贺
    • 3、5Why分析法：日本丰田佐吉提出
      • 又称“5问法”，日本丰田佐吉提出
      • 核心目的：通过对同一问题连续以5个为什么来进行探讨，沿着因果关系链条，找到根本原因。
    • 4、IS/IS NOT分析法（福特）
      • 原理：任何问题都是对原有状况的某种偏离，且这种偏离一定发生在被发现之前，背后一定存在着某种原因。
      • 7个步骤：描述问题--IS/ISnot分析--差异分析--变化分析--制定对策--实施与验证--总结与推广
    • 5、TRIZ创造式的解决问题的方法 共计48个参数，40个创新原理， 认为现实世界的问题可以归结为技术矛盾或物理矛盾两种之一。
  • 第四节 质量改进的推广工具
    • 简介：质量改进活动完成后的效果的固化与推广，主要工具和方法有“最佳实践”和“Lesson Learn”
    • 1、最佳实践：对改进活动所获得的经验、做法进行总结和萃取，形成标准化
    • 2、Lesson Learn：对应ISO9001标准的纠正措施，其内容与“最佳实践“正好相反””
• 第十二章 质量管理方法与工具的未来展望