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沟通的方法-脱不花
只是把书里的内容做成了思维导图，方便自己复习查看。沟通，不是对着别人的脸，而是对 着自己的心。自己的心是否开放，是否能够发现别人的存在，看见别 人的光彩，照亮别人的优势，决定了能否完成一次友好的沟通。
编辑于2022-08-16 14:08:02 浙江省- 相似推荐
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沟通的方法
前言
脱不花所有沟通技巧中最珍贵的部分：直白 且果决。
一个正常受教育的人，18岁之前，就已经知道了世间所有的大 道理，但他一生都未必凑得齐应对挑战的小工具。 比如，我早就知道要尊敬长者的道理,但直到我8岁那年，我堂哥 在饭桌上对我父母说了一句“我吃完了，您们慢慢吃哈”，我才瞬间明 白，此情此景下，“礼貌”的大道理是可以通过这样一句话来实现的。 再比如，我早就知道为人要谦逊的道理，但直到20岁那年，我 听人讲课，老师说“下面我分享一些自己的经验”，我才瞬间明白, 传经送宝而又不显得好为人师，是可以用“分享”这个词来实现的。 这些工具很琐碎、细屑，但一个人的沟通素养，就是这样持续搜 集，由涓埃汇成的。 不说“但是”，而是说“同时”；不说“你听懂了吗”，而是说“我 说清楚了吗”；不说“我来晚了”，而是说“谢谢你等我”；不说“你 我”，而是说“咱们”；不说“非常抱歉”，而是说“还盼理解”；不说 “你过分了”，而是说“我很生气”，等等。
沟通是一场无限游戏。
第一部分 从倾听开始，全力以赴地沟通
沟通最大的问题在于， 人们想当然地认为已经沟通了。 乔治■萧伯纳
01先听再说：画好三个框，沟通不用慌
几道测试题
1.假设你是一名新员工，领导突然给你打电话问；"你现在 忙吗？” 请问，领导到底是什么意思？是想临时考察你的工作，还是想 给你安排新任务？
第一题中，你只有一种 回复是正确的：“领导，您请讲。”
2.你做了个方案，有个关键决策需要请示领导，领导倒是没说 别的，头也不抬地扔下一句：“你定。” 请问，这个事儿，你到底能定，还是不能定？
第二题中，领导是让你定，还是不让你定，就得看语境了。这取 决于你所在的职场环境、你和领导之间的信任程度，甚至是你的职 位权威性。但是请注意，领导这里核心想表达的是：“你全权负责。 重点是出了问题，你也要全权负责，因为方案我没发表意见，是你 定的。”
3.你去相亲，对方问你:"你们互联网公司，加班肯定很辛 苦吧？” 请问，对方是关心你，还是好奇互联网公司的工作情况，又或 是含蓄地嫌你加班太多？
第三题中，相亲对象问你加班辛不辛苦，其实是在了解：你有时 间投入给亲密关系吗？你愿意倾注多少时间和感情呢？听懂了这层 意思，你就会意识到，要促成这段关系，加班的事根本不用多聊，要 和对方沟通的，是自己对生活方式以及未来生活的想象。
结构化倾听
是指你在接收到对方传达的信息以后，要习惯性 地在头脑里画三个框，分别放三件东西：沟通对象的情绪、事实和 期待。
第一个框：情绪
一旦出现“总是、老是、每次、经常、永远”等类 似的词，你就可以立即告诉自己，对方是在宣泄情绪。
“情绪路标词”一出现，你就要意识到，对方没有在陈述事实, 而是在发泄情绪。这时候你要做的，不是跟他辩论事实真相，而是安抚他的情绪。只有把恶劣的情绪先降下来，双方才有沟通的基础。
第二个框：事实
我们可以借用新闻记者核查事实的方法，在对方的描述中考证 以下几个要素：who （人物）、when （时间）、where （地点）、what（事 件）。如果能用4个W还原实际场景，那么对方所言大概率是事 实。相反，如果对这些要素语焉不详，而仅仅从诸如“我觉得”“我 判断”“我认为”的主观推论出发，那我们听到的陈述很有可能不是 事实。
第三个框：期待
什么是期待？就是找出对方内心真正想要得到的东西。
事实：好方收到了一件破损的商品。 情绪:他很生气，也很着急。 期待:赶紧换货，最好还能补偿他的损失。 所以，不要跟他在情绪上纠缠。首先承认他不应该有这样的遭 遇，然后承认错误，道歉，紧接着跟上一句：“我马上给您补发新的 商品，并且同步发您一个小礼品，希望能弥补一点点您的损失。”
反向叙述
所谓反向叙述，是按照自己理解的逻辑，重新描述一遍前面结 构化倾听获得的信息，请对方做个确认。
反向叙述的作用一一当信息不全时，就要跟对方反述一 遍，挖掘出更多的隐含信息，判断出对方真实的期待。
具体的操作要领有哪些？三个步骤。
第一步：响应情绪
最简单的方式，其实是点破和接纳对方的情绪。
千万不要说“你别生气，你别着急”。因为这 是在否定对方的情绪。对方会把这种否定视为对他本人整体的否 定。不管是孩子还是成人，都会更生气。 你要做的，是点破：“我知道，这个时候你肯定特着急。”对对方 的情绪给予正面的回应。对方如果感觉到他的情绪被你接纳了，就 会慢慢回归到理性状态， 就这么一句，不要纠缠，立马进入第二步。
第二步：确认事实
信息挖掘主要是在这一步完成的。我们可以先把听到的事实用 自己的话描述一遍：“您刚才说的这几点，我的理解是……，不知道 我的理解对吗？ ” 如果正确，对方就会给你个肯定的确认，如果不对，那他就会补 充更多的信息。 这是一般情况。但有时，对方表达的信息，我们可能压根儿就 没有听懂。这时，不要逃避，可以借由一系列提问的技巧去追问，比 如：“您能跟我再展开讲讲吗？ ”甚至，再诚恳一点，直接说：“不好 意思啊，这里我没听太明白，您能再跟我说说吗？ ” 很多人怕对方不耐烦，不好意思追问。确实，很多时候对方的 耐心是不太够。但请你试想一下，追问/不追问带来的两种后果：一 个是他现在稍微有点不耐烦，另一个则是你完全做错了。你选哪一 种呢？ 通过追问拿到信息之后，就进入了反向叙述的第三步。
第三步：明确行动
所谓明确行动，是按照前面的所有信息，把对方的期待翻译成 接下来可实施的行动，让对方清晰地感受到，你确实听懂了他的意 思，并按照他的期待规划出了行动。
上个台阶：装备“倾听工具”
首先，准备一个笔记本。
在职场沟通的场景中，不要让这个笔 记本离开你的视线。和对方说话时，你可以掏出笔和本来问：“你说 的很重要，我能记一下吗？ ” 这个动作很简单，三秒钟就能完成。但对方会因此对你非常满 意，因为，做笔记意味着你特别愿意倾听，这是尊重的表现。 记笔记的时候，你可以把页面划为两栏，将听到的信息分门 别类——经判断为事实的部分放到左边；右边则是那些非事实部 分，比如，对方的情绪、你自己的感受，等等。基于此，边听边问自 己——什么是我需要做的？我该怎么行动？非常重要的一点是，把 行动清单整理出来，用特殊记号标记。
其次，你还需要一个“外挂”——录音。
当然，你要提前和对方说一下：“我能录个音备份吗？ ”只要不 是出于保密需要，对方一般都会同意。
花姐给你划重点
1.在沟通中有一半的信息会被自动忽略，而且我们不知道是哪一 半。相信这一点，能让我们提起精神，对沟通充满敬畏。 2.学会在头脑里画框框，把对方的信息按照事实、情绪和期待来 分类处理。 3.当对方给出的信息比较少时，要用反向叙述的方式，按照响应 情绪一确认事实一明确行动的顺序，追问出更多信息。我们 追求的，不仅是听懂对方隐含的信息，还要让对方明白我们确 实听懂了。
02听话听音：你能听懂别入没说出来的意思吗
虽然没有两个人拥有同样的面孔， 各种地方文化也存在着种种差异， 但这些都只是一种表象，就本质而言, 人类拥有同样的心理结构。——史蒂芬•平克
人们的沟通模式会被分成四种主要类型
控制型一老虎
第一类人，如老虎一般强势、有力量。这类人的特点鲜明且外 露，能“打仗”，但掌控欲强。 观察一个人是不是老虎型人有两个小技巧： 第一，留意他的沟通特点。如果这个人习惯说祈使句，喜欢下 指令，即便职位不是特别高，表达也非常直接，总想快速进入“说正 事”的环节，那他很可能是老虎型的人。 第二，关注他在集体活动时的表现。比如大家一起出去吃饭, 坐在餐桌前点菜时，经常会相互谦让。如果某个人“啪”地抓起菜单 就开点，那他多半是老虎型人。因为老虎型人掌控感特别强，无法 忍受这种乱作一团的情况出现。所以，不管是不是他请客，他都会 率先打破这样的局面。 老虎型人的目标感极强，总是当机立断，因此非常容易被识别 出来。
怎样和老虎型沟通
第一，老虎既然喜欢直切主题，沟通时就别做过多铺垫，或在那 儿“循序渐进”。这些都不重要。你要争取在一个回合里把他的疑惑 解释清楚。 第二，别让老虎觉得你是一个“黑箱”，要给他足够的掌控感。 如果你的上级是老虎，让他知道你的工作进度非常重要。但请注意, 进度同步不等于天天向上汇报，老虎也很烦来回沟通；和他约定一 个时间，定期汇报即可。相反，如果你的下属里有老虎，你需要给他 清晰明了的指令，告诉他目标是什么。具体过程可以不用管，因为 老虎并不喜欢被控制。 第三，老虎的目标感特别强，但反过来，如果老虎和你沟通时, 你发现他既没设立目标，又不下达指令，那只意味着一件事：他在跟 你客气。老虎虽然喜欢直接，但不见得情商低呀，当然也会佯装客 气。只是，老虎的客气，真的就是客气一下而已，他们是在出于各种 考虑憋着不表达自己的真实意图。所以，一发现老虎在假客气，你 就要马上让他提提意见，请求他把目标说出来一一这才算真正听懂 了一只老虎“无声的呐喊”。放心，他会说的。
表现型一孔雀
孔雀的形象非常适合表现型的人：努力开屏，展现自己，高度在 意感受。他们沟通的第一个特点是“自来熟”，跟任何陌生人见面, 都不需要过渡就可以很快熟络起来。在沟通过程中，他们经常把 “关系维护”放在第一位，不自觉地取悦对方，希望对方喜欢自己， 而具体沟通的事项可能就被搁置了。 虽然孔雀型人有时候会“为了关系，忘了事情”，但这不见得是 缺点，而是他们沟通的特点。很多以对外联络为职责的岗位就需要 这个类型的人。比如，孔雀型人特别胜任公关的工作。 根据我个人的生活经验，孔雀型人的第二个鲜明特点是，他们 非常愿意跟别人发生肢体接触。
怎样和孔雀型沟通
孔雀在沟通中好“对付”，也“不好对付”。好对付是因为，只要 表达对孔雀的喜爱，就能让他特别满意。不好对付则是因为，要坚 持不懈地表达喜爱。所以，与他们共事、生活，并不容易。
如果你的另一半也是孔雀，就多多夸奖、赞美吧。别找借口，说 一家人那么客气干啥。想要过好日子，就得使用对他最有效的沟通 方式，第一时间发现他的情绪，肯定他，赞美他。 反过来，如果孔雀与你对话的过程中一直没有“开屏”表现自 我，那就赶紧问他：“你现在有什么感受？ ”不是问有什么想法、建 议，而是问感受。孔雀对任务、目标都不敏感，唯独对感受敏感。他 最受不了的就是他的感受被忽略。 可以说，“人人都需要被看见”，孔雀则特别需要被看见。面对 孔雀，要探寻、回应他的感受，并表达对他的感受的重视。这就是对 孔雀行之有效的沟通方式。
谨慎型一猫头鹰
猫头鹰型人处事周全，讲求事实依据。除此之外，他们还给人 一种“聊天兴致不高”的感觉。你可以试着在集体活动中观察：有的 人表态特别慢，甚至让你觉得他们并没有真正参与对话。但事实上, 他们没有走神，只是在细心观察，那么这类人大概率是猫头鹰型人。 猫头鹰型人非常谨慎。他们在对一件事表态之前会收集足够多 的证据，即便表现出“兴致不高”的抽离感，也是因为他们正调动感 官，观察周遭的人或者事。 关于如何识别身边的猫头鹰型人，我还有一个经验：猫头鹰型人迷恋结构、系统、流程，经常在不经意间流露出对严谨系统的崇 拜。所以，他们大多也是操作Excel的高手。
怎样和猫头鹰型沟通
跟慢热、研究型的猫头鹰打交道，一定要非常主动，主动为他提 供信息、流程和规则，推动他进行判断。 需要注意的是，猫头鹰不会轻易表扬人。对他们来说，得出“一 个人是否靠谱”的结论，要建立在足够多的“证据”之上。如果猫头 鹰没表扬你，不代表他不喜欢你，他只是还在收集信息。 猫头鹰还会经常提出负面反馈。对此，如果我们直接说：说啥 都不行，你说个行的？沟通就难以为继了。事实上，猫头鹰作为风 险谨慎型的人，会不断指出任务中潜在的风险点。这般“唱反调”， 猫头鹰并不认为自己在反对你，他只是觉得你还没有提供足够的信 息，让他相信眼前方案的可行性。只要你给足正面证据，用它们来 “覆盖”负面反馈，猫头鹰就会马上改变态度相信你。
也就是说，猫头鹰只是看起来特别难沟通一一不轻易夸人，还 总提反对意见一一其实是有一套自己的规则和规矩。了解这一点以 后，双方沟通起来并不费劲。 但如果反过来，猫头鹰对一件事情特别积极，比如，你话音刚落 就率先表态，这通常不会是他的真实意图。他可能是迫于生活经验, 在跟你客气，也可能是想尽快结束对话。出现这种情况时，你要重 新找个时间与他沟通，解决潜在的问题，别让他在收集完证据以后 成为你坚定的反对派。
温和型一考拉
考拉型人的特点了——缓慢、温和、友好。孔雀型人也是友好 的，但他们看见人就往前扑，表现的是一种积极主动的友好。考拉 型人则相对被动，不会主动和人拉近关系，总展露出毫无攻击性的 善意。 考拉型人经常挂在嘴上的是“随便、我都行、听你们的”，不争 不抢，不愿意得罪人。
怎样和考拉型沟通
考拉在组织里的存在感不强，很难在高层领导者里发现这类人。 这首先是因为他们没有什么目标感，其次是因为他们怕得罪人，而 这恰恰是领导必须避免的特质。但温和、适应能力强的考拉可以是 很好的助手；如果你要聘用秘书或者助理，考拉会是很好的选择。 考拉好说话，但这不意味着他们没有自己的性格。考拉害怕变 化，他们之所以努力适应所有人，配合所有人，就是因为惧怕“适应 不了，配合不了”带来的矛盾与变数。
也就是说，嘴上挂着“我都行”的好好先生考拉，肯定不是怎么 都行的！他可能每分钟都在内心呐喊：“我好害怕！我压力好大！” 所以，考拉是特别需要去维护和关照的一类人。当你和考拉沟通某 项工作变动时，一定要意识到，他说“都行”的时候，可能没讲真心 话，也一定要去探寻那句“都行”背后的压力和顾虑。 但反过来，如果你自己是考拉，你也要知道自己的那句“都行”， 是会让别人，特别是老虎抓狂的。别人适应你的同时，你自己也要 有意识地做出调整。
上个台阶：怎样和复合型人沟通
面对一个职位很高、年龄偏大、经验又非常 丰富的领导时，你其实很难读出他的沟通风格。这不是你的问题, 而是对方随着“战斗值”的提升，把自己修炼成了非常均衡的风格, 随机应变，顺势而为。这是我们每个人努力的目标。
03积极回应：你能让不友好的人好好说话吗
有话要直说，方式要恰当。 任何问题，我们都要给予积极的、善意的回应。 记住 这句话吧：一个沟通高手，应该有这样的自觉，可能有我们解决不了 的问题，但没有沟通不了的问题。
在对方不那么友好的沟通氛围中，如何给予积极回应呢？
1、换口径
换口径是指，对方问你的是A问题，但你偷换个概念，用B 口 径来回应他。 这种方式其实特别适用于我们职场上的一些场景一一对方的态 度不大友好，但我们还要维持基本的友好关系。
用换口径的技巧也有一定风 险，因为它的分寸很难拿捏，特别容易被人看成是抖机灵，显得不够 真诚，不利于后续的沟通，所以最好慎重使用。
2、换时间
比如，你可以这么回 复：“领导，这么重要的事，我得认真想想。您能不能给我点时间, 我好好考虑下，下周一我来给您汇报，您看行吗？ ”
在极端情况下，你甚至可以用“一分钟暂停法”来换时间
实在不好意思。我能去个洗手 间吗？ 一分钟就回来。”或者说：“真抱歉。有点急事，我需要打个电 话，一分钟就回来。”
换时间的招式和回避问题有什么区别呢？
差异在于，你有没有明确下一次沟通的时间。
3、换场合
事情降级
举个例子。今天领导开大会，说：“接下来我们要大干100天， 所有的干部把休假全部取消，双休日全部要来加班，我们一定要达 成今年的总目标，大家有问题吗？ ” 领导的话掷地有声，刚说完，你就面露难色。领导发现了，问 你：“你有什么难处吗？”
你可以这么说: “小事，不耽误大家，会后我跟您说。” 这句话一说，相当于把这件事给降级了。等散会之后，你可以 到他办公室，私下跟他说：“领导，真抱歉。我最近快要结婚了， 丈母娘周末要来看婚礼筹备，我要去接一趟。但是后面的加班， 我都没问题。”绝大多数情况下，领导都会答应你。 你可能会问，为什么领导在会上那么愤怒，会后他就会答应你 呢？其实，不是因为你们的关系变了，而是因为领导的身份变了。
事情升级
如果你希 望升级一件事的重要性，你就要把场合做扩大化的处理。
4、换角色
比如，领导突然问了你一个问题：“你觉得你们这个季度的指 标定得合理吗？ “这个时候，你就可以把问题扔回去：“领导，这机会太难得了。 您既然问到这个了，我特别想跟您请教，您看我们的指标怎么定才 能更合理、更符合公司的大局呢？ ”这个提问一出口，相当于把球传 了回去，回答问题的角色也换了。你的角色从回应者变成了提问者。
领导突然问你：“你觉得你们团队干得怎么样？你给自己打多 少分？
把球传出去之前，我们至少要对以下两 个问题有足够清晰的认识：第一，团队关系到底怎么样，你心里是有 答案的；第二，团队成员能不能接住提问，在了解他们的情况下，你 肯定也会有基本判断。
真话不全说，假话绝不说。无论用什么技 巧，沟通中的这条底线不能破。
直言也应该有讳。我可 以有选择地和对方交流，不合适的信息不说，不合适的场景也不说。 这就是真话不全说的意思。
一定要积极回应吗
下次如果再遇到这样的情景：“凭啥啊？把锅都甩我头 上！ ”“凭啥啊？每次都要我主动！ ”请你一定告诉自己：“不凭啥, 因为你对自己要求高。你对自己的期许更高。”
上个台阶：让积极回应成为本能
要求自己在开口之前，把第一句话定位为，给对方一个 肯定。也就是说，无论对方刚才说了什么，无论我接下来说的是什 么，我都要把第一句话处理成一个肯定。这叫作修炼“肯定反射”。
认同或者有信息量，传递肯定。
您的意见一直对我都很重要。 您刚刚说的这些太有启发了。 您提的这个问题，对我们的帮助很大。
如果对方刚才说的，我不是特别认同或者没有信息量，怎 么办？你仍然可以传递肯定。
我没想到，您花了这么多时间跟我聊这件事儿。 这一大早，几位这么大老远来到我们公司，非常感谢。
花姐给你划重点
1.面对那些我们不想回答、很尴尬、处理不了，甚至对方可能带 有恶意的沟通场景，我们依然要积极回应。回应的时候，还是 先处理情绪，再处理事实和期待，但最终都要指向解决问题。 2.面对艰难的回应，我们有四个办法：换口径、换时间、换场合、 换角色。这四招都能让你拿回沟通的主动权。 3.修炼自己的“肯定反射”，让积极回应成为自己的本能，也成为 别人对我们的印象标签。
第二部分 掌握沟通三大原则，不犯低级错误
04开放性：学会说“我们”，你就能团结任何人
沟通是在干什么？是两个人在交换信息。
测试：你手下新来的实习生严重拖延了某个任务的进度，而且全程 没有和你沟通。作为他的上级，你怎样和他沟通，才是有开放性 的表现呢？
C.先询问他遇到了什么困难，再有针对性地把信息同步给 他，最后问问他现在还有没有困难。 我推荐C选项的做法。其他选项，要么根本不让对方说话，要 么“假装”让对方说话，本质上是在质问他。唯有C选项的沟通方法 是以“获取对方的所有信息”为起点的。
开放性=扩大共识+消除盲区
提完第一个建议后，对方产品经理说：“哦？这个功能我们已经 上线了，您没发现吗？ ”罗胖又提了第二个。结果对方又说：“这个 问题不应该啊，可能是你们在使用的时候操作错了 o ”
“这个功能我们其实有，但看来不 好用，您这样的客户都没发现。您能从用户体验的角度跟我们回忆 一下，您当时为了找这个功能都做了哪些动作吗？ ” 至于操作过程中的问题，产品经理可以这样说：“麻烦您把负责 同事的微信推给我，我问问他是操作过程的哪个环节出的问题。我 们看看怎么把它消除掉。”
四个步骤：
第一步，穷尽自己的已知。在和别人沟通前，先在笔记本上列 一列，通过此举穷尽你知道的事项。
第二步，盘点自己的未知。有哪些事是你应该知道或者希望知 道的，这是你跟对方沟通之前需要“做功课”了解的。
第三步，尽可能探寻对方的已知。用一些开放性的问题，引导 对方多说出信息。在这个过程中你会慢慢发现，有些事情是你们都 知道的，有些是对方知道、你不知道的，还有些是你们都不知道的。 因此——
第四步，探寻你们双方共同的未知，一起寻找答案，进一步扩大 共识。
如果沟通对象三缄其口，我们就要发 挥自己的开放性，打开自我，打开对方，形成有效的信息交互。
建立共同体：少说“你”，多说“我们”
使用乔哈里窗的第三个步骤，向对方探寻信息时，有一个 技巧非常有效，就是少说“你”，多说“我们”
你的同事小杨，某一次孩子期末考试成绩不理想，去找任课老 师了解情况，张口就问：“您能不能跟我说说，为什么孩子这学期成 绩下降这么多？ ”
“老师, 观察到孩子的成绩最近有点下降，请问我们家长可以从哪些方面来 帮助孩子提高成绩呢？ ”
开启对方的开放性：每说一段，都问问对方意见
提问两个要素非常关键：
第一个要素是直接点名，而不是泛泛地征求意见。
要判断这个人是不是能说出点想法。只有 提出新想法，才能对其他人起到带头作用。
他的意见大概率是偏正面的，不会给你难堪。
第二个要素是抛出一个具体问题
上个台阶：万能接话
“是个思路”这短短的一句话，意味着我没有关闭谈话，也没有 评价你说得对还是不对——不论你说了什么，对我而言，肯定是一 个思路。
“有启发”。不管我受到的是什么启 发，比如一个经验、一个教训，都可以说它们“有启发”。当你给出 这样的反馈时，对方也会觉得你在沟通中保持了开放性。
花姐给你划重点
1.沟通的意义在于不断地交流信息，努力消除彼此的盲区，扩展 双方的共识区。这首先需要我们整理好自己的信息，主动把它 们展现给对方。 2.我们要探寻对方的信息。在这个过程中，多说“我们”，把对方 的问题转化成双方需要共同解决的问题，并把责任背到自己身 上来。 3.学会开启对方的开放性。每说一段，都问对方的意见。不 要问对方“明白了吗”，而要问“我刚才说清楚了吗”。提问时可 以策略性地点名，或者“露个破绽”，抛出一个具体的问题，帮 助对方打开开放性。
05目标感：你更有目标感，你就掌握主动权
我们的初始目标是想解决问题， 但每次只要有人提出反对或质疑的声音， 我们转眼间便会把初始目标忘得一干二净。
目标感=方案力
每拒绝一个要求，她 都会给出一个理由，以及相应的替代方案。
在沟通中保持目标感，其实是要把“我的目标”转化为“我们的 方案”。用一个标准句式来说：“我们有一个目标要达成，对此，我有 一个方案。”
练习1：怎么约到大领导
为了实现目标，我们还得把沟通话术再升级一下：“领导，我们 想开一个收官会议，奖励下优秀的同事。一方面是为了庆祝提前完 成年底全部指标，另一方面也是为了激励大家保持斗志，争取明年业绩翻番。所以想邀请您来帮我们把握下方向。当然，我也知道您 忙，我已经把发言稿的大纲给您起草好了。会议在周二下午三点， 第一个环节就是您的讲话，大概10分钟就可以。您发言结束，再给 今年的第一名发个奖杯，就可以去忙别的工作了，我们不多耽误您 的时间。”
练习2：怎么持续获得对方的帮助
第一，提前给导师发邮件约时间，注明需要讨论的问题，以及为 什么想请教这个问题。 第二，列举自己已经做了哪些尝试，根据所做的尝试，提出对这 个问题目前的想法有哪些。 第三，标注大概需要老师辅导的时长，以及希望老师从哪些方 面给出建议。 在他发给老师的邮件里，目标很清晰，方案也很清晰。导师很 快知道回答哪几个问题能够帮助他突破，也愿意腾出时间来辅导他。 但这还没有结束。每次老师辅导完，他还会当场跟老师沟通接 下来的计划，并且会在下一次约老师时间的时候，把原先计划的最 新进展和需要老师辅导的问题再总结出来。
练习3：怎么做好客户沟通
请相信：你来我往过招的时候，谁的方案更周全，谁的目标更坚 决，谁就能赢。
练习4：怎么在不伤和气的情况下离职
怎么找到真正的目标
就是问自己一个问题：我马上要做的事，和我最终要做的事，是同一件事吗？
上个台阶：6个月之后法
顾名思义，它是指沟通双方在眼下没法拿出解决方案的 情况下，想象两个人来到6个月之后，并从这个时间节点回过头看, 今天的我们到底需要做什么。
花姐给你划重点
1.目标感的本质是方案力。具有目标感的沟通，不是抱着自己最 初的立场不放，而是要把目标实现。 2.在沟通中展现目标感，可以使用一个句式:“我们有一个目标要 达成。对此，我有一个方案。” 3.蒙田说过一句话:“没有一定的目标，智慧就会丧失；哪儿都是 目标，哪儿就都没有目标。”当你觉得自己的目标没那么清晰 时，也可以通过一个句式问自己：“我马上要做的事，和我最终 要做的事，是同一件事吗？”
06建设性：从“我要"到"我来"是你的一次质变
没有人一开始就能想清楚，只有做起来, 目标才会越来越清楚。 马克'扎克伯格
建设性=可执行的最小化行动+可持续的行动阶梯+ 每个节点的即时反馈
“出来混，什么最重要？出来。”有了 第一步，其他行动才会像齿轮一样被带动着转起来。
两个实用的技巧，能够帮助你更好地展现自己 的建设性。
技巧一：来，我们抓抓落实
技巧二：请您再给我提点需求
“你看，这个工作现在进度有点拖后了。 咱们商量一下，我能替你做点什么，帮你把这件事给办成了？ ”这是 一个非常重要的推动力一一我们二人结成了共同体，把对方从停滞 不前的状态带入行动的计划中。
销售沟通场景中也非常适用
“机会难得，您再给我们提提要求。”
“好的，您的要求我收到了。我们马上 落实，然后和您约一个时间，再向您汇报一次。”无须通过客户秘书， 你就把下次汇报的机会紧紧攥在了手中。
等到下一次见客户，你可以这么开场：“以上几点，是您上次开 会时提的要求，我们落实了一下，情况是这样的……”将落实的情况 说完之后，你再像这样补充：“您再给我们提提需求吧？ “
建设性，主要还是抓行 动与落实；要把自己的承诺看得特别重，这样双方才能结成行动的 共同体。
在不合理需求面前表现建设性
对方提出不合理要求的时候，正是考验我们专业能力的 时候——我们要把看似不合理的要求拆解成一级级可以持续行动的 阶梯。
“这五个要求我都记下来了，我们特别重视您的需求。现在我当场能 定下的是前两条，我给您说说我的打算。第三条，主要跟我们财务 部有关系，我今天晚上立即跟我们财务总监开会。第四条和第五条 我得问总经理，您给我点时间，确认完我跟您同步。”
上个台阶：不要使用负面词汇
时间不够和钱不够，资源永远有限，这是世界的客观 规律，我们就是要在资源有限的前提下展开行动。抱怨资源有限, 除了让对方觉得你是个牢骚满腹的人，毫无意义。
花姐给你划重点
1.找到立即可以执行的最小化行动，是我们把沟通导向行动的 起点。 2.有了起点之后，我们要把方案拆解成接下来可持续行动的阶 梯，在各个节点不断反馈，及时调整。 3.沟通过程中，如果不能马上想出行动方案，还有两招可以用: “来，我们抓抓落实”，当个行动派；或者邀请对方，“请您再给 我提点需求”o
第三部分 这样沟通，你能让人“如沐舂风”
沟通，不是对着别人的脸，而是对 着自己的心。自己的心是否开放，是否能够发现别人的存在，看见别 人的光彩，照亮别人的优势，决定了能否完成一次友好的沟通
07破冰：怎样让人对你印象深刻
破冰=双线卡位+展现关切+营造掌控
动作一：双线卡位
用“经线”简 洁、清晰地交代“你是谁”
用“纬线”把你嵌入对方的关系网络,是双方的共同关系。
“四个 同”——同校，同乡，同好(共同的爱好)，同伴(共同的朋友)。它们都可以变成你和别人之间的 共同关系。
动作二：展现关切
提前做好功课，展现对沟通对象的关切，就可以把两个人的距 离拉近一些。
客户的发言、近期在做哪些项目等，事先浏览他们公司的官方 账号就能略知一二。这么说其实是在表达：我是真关心你，因为我 知道你们公司最近发生的事。对方从而也会意识到：对面这个人不 是寻常的陌生人，而是一个满怀善意和关切的人。
“来的路上我 一直在想，我说什么才是您最关心的内容，好帮您节省点时间。”
动作三：营造掌控
把自己的一部分交 给对方，营造掌控感。
场景1
A."这门课特别好。我听了，你也应该学学。” B."知道您经常关注新思想。这个专栏是介绍新研究和新著 : 作的，和您分享。” 当然是B选项了。你送朋友礼物，不是为了教育他，而是为了 让他建立对你的印象。当你说“我知道您关注新思想”这句话时，你 就管理住了这个标签，对方也更容易记住你。
上个台阶:破冰的第二天
花姐给你划重点
L和沟通对象破冰，本质上不是展现自己，而是通过给对方营造 掌控感，让自己更快地赢得信任，消除彼此的距离感。 2.首先,我们可以用“双线卡位法”在他的世界里定个位。 3.其次，我们要展现对他的关切，这主要取决于我们是不是足够 有心,提前把“功课”做好了。 4.最后，我们可以选择把自己的一部分交给他，营造他的掌控 感。比如你的联系方式，或者一个可以马上落实的行动。
08赞美；怎样提升你的人际友好度
用行动表达赞美
可以将赞美用身体语言表达出来，像是不断点头，身体前倾，口头 配合着说：“嗯嗯，是这么回事。”
控制“摸机率”，就是在沟通时要尽最 大可能少碰手机。
提高“举机率”，在听对方演讲时，适时举起手机拍摄对方的投 影内容。通过这个行动，对方就能感知到你的赞美。再比如，在对 方发言时认真做笔记。这是一个比身体语言更明确、更强烈的赞美 信号。
让对方被看见
赞美的本质是告诉对方，“我 看见你了，我看见你的好了，我看见你跟别人不一样了”。只要你的 措辞能体现这层意思，你的赞美就是有效的。
赞美=打追光+轻轻地+深深地+常常地
动作一：打追光
技巧一：发现差异
要把追光位置 找准。可以这么说：“张总，您看您这么大领导，居然还这么重视一 线工作，每个月还要专门抽时间来工厂看看。”
赞美要观察差异，发现对方跟别人 不一样的地方；把追光打在那个位置，赞美才是有效的。更重要的 是，这个差异，不是对方与你之间的差异，也不是对方与泛泛的普通 人之间的差异，而必须是对方跟他自己所在群体之间的差异。
技巧二：照亮行为，而不是照亮禀赋
“你今天真认真，这个题这么难，但你能坚持死 磕半小时，真了不起。”
动作二：轻轻地（赞美）
意思是赞美的表达一定要简洁，不给别人 造成负担。
向同事表达赞美，最佳时机就 是在擦肩而过的一瞬间带上一句：“张老师，您昨天的发言我收获特 别大。”对方回你一句：“谢谢，有用就好。”到这里，赞美和接受赞美 就迅速闭环了。你不能把人堵在路中间，给人一顿点评，不仅对方 觉得尴尬，经过的人也会认为你很讨庆。
动作三：深深地（赞美）
我由衷地赞美你,因为你的优秀 深深地影响了我。
动作四：常常地（赞美）
顾名思义，就是要经常表达赞美。
今天有机会跟您一起吃顿饭, 真是好。我真是感觉到那句话，吃什么完全不重要，重要的是跟谁 吃。”我还是在没说违心话的前提下，完成了一次赞美。我的客人是 不是也因此高兴了一点点？
上个台阶：如何回应赞美
“谢谢，你真好。”
比如，领导表扬你：“材料处理得不错。”你可以回复说：“谢谓寸 领导，我还有很多做得不到位的地方，您要有时间的话，再给我指导 指导。”或者：“我最近就想攻破材料这关，您给我说说，咱们单位我 还应该跟谁请教请教？”
花姐给你划重点
1.我们在沟通场景中可以有意识地使用“赞美公式”：赞美二打 追光+轻轻地+深深地+常常地。 2,牢记“打追光”这个意象，成为周围人的灯光师、小太阳，照高 别人提高自己的人际容纳度。
09激励：怎样成为鼓舞人心的高手
鼓励自己最好的方式, 就是鼓励别人。 马克,吐温
赞美和激励的区别是 什么？
激励是一种比赞美还要强大的沟通工具。如果说赞美 是促进关系与互动，让对方高兴，那么激励则可以促使对方发生改 变，沿着你引领的方向前进。
为什么那么多人喜欢玩游戏？就是因为游戏会不断地 给人正反馈。只要你做对了，就给你激励。”
激励=及时赞美+行为建模+反馈闭环
保持行为建模的习惯
练习1：对下级的激励
"我看到和其他人 相比，你负责的客户签约速度特别快。你一定是有自己的工作方 法。我很好奇,你能不能总结TS展开讲讲呢？”
“你做这个工作，确实有一 套自己的心法。你再评估一下未来怎样做才能签约更多客户。”
反馈闭环有一个大前提，就是对方的行为模型 经由我们认真观察，的确是有价值的。在对方的成果尚不值得激励 时，先别随便激励。很多时候，“职场溺爱”并不利于个人发展。
练习2：对平级的激励
没有人不愿意被看见。只要你用了对方擅 长的方式，对方肯定备受激励，高高兴兴地总结去了。
完成反馈闭环：“王总监刚才讲得特别好，我 自己都收获很大。按理说，我们可以找专业的形象讲师来讲。之所 以邀请王总监，是想让大家学习下，如何在业绩这么领先的情况下， 形象还保持得这么好。这才是我们学习的榜样。”
练习3：对上级的激励
“你回去总结总结”转变成了 “我想跟您请教一下”。
“自从上次您教了我这 一招，我认真跟了一段时间，发现确实很值得挖掘。因为我学过一 点数据统计，还帮客服的同事做了一个分析，总结了一些共性问题。 您要是有空的话，再给我指点指点。”
“孩子特别期待开学上您的课。小孩子这么爱上学，真的挺少见 的。我特好奇，你们在学校是怎么做的？ “
上个台阶：激励升级法
从“你干得很好，有什么成功的经验，找个时间给 我总结一下吧”，升级为“你干得不错，好好整理一下经验，下周我 约上董事长的时间，你跟他汇报一次”，再升级为“给董事长汇报完 了之后，我们召集一次全体同事的会议，你给所有的同事介绍一下 经验”。 如果用这么一轮方法来激励一名员工，他肯定会成为非常优秀 的个体。
花姐给你划重点
1.和赞美相比，激励适用的范围更广产生的影响更深远。 2.激励是领导力的表现，如果你希望对方保持什么行为，就可以 引导他去给自己的行为建模，通过反思和总结，形成一套好的 方法论。 3.激励的句式可以分三个半句来说，“歌词大意”分别是：第一 句，你做得真好；第二句，请问你是怎么做到的；第三包你总 结得真好，我跟你说说对我的启发。
10说服：怎样让别人愿意支持你
对任何人都不抱希望， 但是对任何人都永不绝望。 明海
说服=说话有分量+凿穿心理防线
动作一：说话有分量
说服不是向对方推销他不要的东西，而是要把“你的目 标”变成“对方的目标”。
第一种，找找别人针对这个目标是怎么做的，以及怎么做成的。
第二种，发现一线的“炮火”，简单来说就是用户产生的行为和 趋势，还没在公司内部引起足够的重视。
第三种，做一个“最简化可实行产品”(minimum viable product, MVP)O这是互联网公司研发新产品时使用的名词，指的是那些恰好 可以传达核心设计理念的产品。
A动作二：凿穿心理防线
两个动作：吹风和慢熬。
吹风的技巧，不是让老张同意你的方案，而是让老张充 分发表意见，把他的意见融入你的方案。到了开会的时候，你要提 及对方的贡献：“这个事儿是我们市场部负责的，但是研发部给出了 特别重要的建议。”
在说 服这件事上，对方没说行，就是不行。
今天不成，我明天继续去说服他；当场没有说服 对方，我继续优化，把方案做得更好，直到我的方案被接受。这里面 的窍门，叫作慢熬。
关于“熬”，正确的做法是挖掘——不 给他回避的机会，立即请教：“这个方案，您觉得我应该怎么改善？ 我这样调一下行吗？我把这个先决条件解决了行吗？ ” 只要不断挖掘，就能挖掘出对方不同意的真正原因是什么，那 他迟早会被“熬”同意。
你尊重他的价值，他就成全你的方案。
很多时候，对方表现得态度强硬、难以说服，其实不是因为固 执，也不是因为有利益冲突，而是对方在捍卫某种价值一一可能是 权威，可能是秩序，也可能是自己的感受。比如，我们前面介绍的猫 头鹰型人，你要是没按流程来，方案他看都不想看。他捍卫的是什 么？是秩序。再比如孔雀型人，你的方案本身他并不关心，但你讲 方案的时候居然没提到他，那他就要跳出来抗议，他捍卫的是感受。 这个时候的说服，其实不再是一个沟通挑战了，而是一场心理 战：我们需要预判每个人所捍卫的东西到底是什么。
上个台阶：可视化
比如，你想推动电商库存管理的改革，让领导认识到库存积压 的问题，第一种说服方式是给他看一张Excel表，密密麻麻的各种数 字，还有一种方式是直接拍一张仓库的照片，画面里满是摞成10米 高的库存书。后者的这种视觉冲击力，就比干巴巴的数字有说服力 得多。
陈光健打动对方的原因，首先当然是期权和工资给到位了。但 这些条件，都不如这间办公室带来的冲击大。因为它是当下可以被 看见、被感知的。这就把对方卷入了一个具体的讨论中——当站在 这个风景极佳的办公室里，想象在里面工作的感觉时，他就很难拒 绝老板的邀请了。
花姐给你划重点
1.通过强准备，让自己在说服的沟通场景中不再人微言轻。
2.通过吹风、慢熬，逐渐凿穿对方的心理防线。
3.如果对方心里有成见，怎么也说服不了，我们就要想想，一定有 什么他捍卫的价值投射到了原来的方案里。那么我们就要把 那套价值融入我们的新方案，通过这种方式说服他。
11辅导：怎样教会别人更好地做事
辅导就是晋升的 前道工序。学会在辅导中的沟通方法非常重要，它将成为你职业生 涯的一个“赛点”。
准则:教行动方法，不教价值观
“每 当我想作为过来人讲两句的时候,就得想想，人家让我过来了吗？”
对老师说教“重视学生上课体验”
十一学校就总结了数条行动方法: •检查板书字号大小。确定坐在最后一排的学生能看清楚。 •利用（黑板）上半部分。只有确定后排的学生不会被前排的同 学挡住时,才使用下半部分。 •列出上课计划。将要讨论的问题写在黑板上，这样，当你对这 些问题做出回答时，学生仍然能够看到问题。 •在黑板上写字，背对着学生时，不要再讲课。 •尽量课前在黑板上写好板书的内容，以使学生对将要上课的内 容大纲有个大致了解。
辅导=植入目标+发现盲区+实战演习
动作一：植入目标
你可以更好，我来教你。
植入目标不能想当然地“为他 好”，一定要思考：这个目标到底是我觉得对方想要，还是对方真正 想要。
举个例子
“你这么批评人不对，正确做法应该是这 样。”
“你现在带5个人的团队，这 么干挺好。但是将来带30人，甚至300人的团队，肯定得换个方法。 你要是想进步，想带大团队，我来教你一下，批评人也是有讲究的。”
这样事先给组长设计一个他无法拒绝的目标（带领更大的队 伍），你之后的辅导就可以更加顺利地推进了。
动作二：发现盲区
具体哪里不 行，就是对方的能力盲区。
怎样定位失误的原因，发现盲 区呢？
答案是一则口诀：“我做你看，你做我看”
先来做一个简 单的沟通：“欢迎你，来，我告诉你上手的第一件事是什么。”手把手 带他走一遍流程，让他旁观你做事的过程。 然后放手让他去做。在对方自己做的过程中，观察他在哪里 卡住了，这通常就是他的盲区，在此处针对性地予以辅导，效果才 会好。
当你在职场上发现对方暴露出的 问题时，应该先默认他是不懂、不会，而不是他的意愿和态度出了问 题。这是对他人最善意的"揣测”。
他不是对客户不负责，而是没有人跟他讲过怎么完成服务的 闭环； 他不是故意拖延，而是没有人跟他讲过怎么做时间管理； 他不是没用心准备,而是没掌握写提案的方法；
动作三：实战演习
观念懂了和真会上手是两码事。
辅导是以成长为目标的，必须让被辅导的 人获得能力上的成长。而我们在实战演习环节经常会犯的错误，就 是把做事和辅导混在一起，只想着交付结果，忘了辅导的初衷。所 以，能不能学到东西其实全靠对方的悟性悟到了就是悟到了， 没悟到，这件事就过去了。 在实战演习环节打开“结界”，其实是在唤起对方的注意，让对 方感受到你关注的是他的成长，而不是只想让他把活干好。那么， 不光我们自己的辅导会因为没有外界干扰，达到更好的效果，对方 也会因为体察到你的善意，矫正错误，获得成长。
上个台阶：选对人与淘汰人
选对人，比辅导人更重要； 淘汰人也比辅导人更重要。
如果不会淘汰人，这不是善 良，而是一个管理者能力的缺陷。
花姐给你划重点
1.辅导是教对方具体的行动方法，而不是价值观。 2.辅导分为植入目标、发现盲区和实战演习三步。完成这些动作 以后，你就可以顺利完成辅导工作，营造一个好的沟通关系。 3.如果你还想进一步成为更好的辅导者，可以用“行动后回顾” 的方式，帮对方复盘思考过程。
12安慰：怎样得体地表达你的善意
家人是绝对的共同体，需要"你我一体"的陪伴和共同面对，而不仅仅是安慰沟通。
同情心#=同理心
戴安娜曾观看过芭蕾 舞童星艾利的演出，并称赞她舞姿优美。但很不幸，艾利在12岁时 罹患骨癌，需要截肢。这意味着她再也不能跳舞了。
当戴安娜来到医院探望艾利时，她先是把艾利搂在怀里，紧 接着告诉她：“好孩子，我知道你一定很伤心。没关系，你痛痛快快 地哭吧，哭够了再说。”
安慰=轻度介入+提供支持
动作一：轻度介入
在 安慰这个场景中，轻度介入是最安全的——它保证了我们在不冒犯 别人的前提下，可以根据需要层层加码。
每次满怀善 意地发起安慰前，我们自己都要先评估一下：双方的关系有那么近 吗？他出事了，轮得着我来安慰吗？
“轻度介入”的轻度，究竟是多轻呢？我给你一个参 考标准：只要对方没有表露出他的需求，就不要主动提供安慰。
轻度介入的安慰，只需要向对方表达两层意思：“我会陪 着你” “我愿意为你分担”。
练习一下：
假如同部门的同事生病住院了,你该怎么办？
A.赶紧去病房探望，表达我的关心。 B.什么都不表示，因为我跟他不熟。 C.问问他，需要什么帮助。
你只需要像正确答案C选项那样，问对方一个问题：“我 能帮你做点什么？ ”这就是一种相对轻度的介入。既表达了关切，没 有置身事外，又没有入侵到对方的生活里。对方如果真的需要你, 会主动说出他的需求。比如：“医院没什么事，你别来了。我家那只 猫，你能不能帮我养几天？ ”或者：“这期间，快递到公司的文件，你 能不能帮我收一下？ ”互动就可以非常自然地展开了。
你问的最好是一个开放式的问题
提问的同时，把你能接受的选项方向放 进去就可以了。比如：“我在某某方面有点便利，你看看我能不能为 你做点什么？"或者："这两天工作对接上，看看有什么是我能帮你 做的？ ”
动作二：提供支持
一是情绪 支持
有位同事家里遭遇了一个重大的变故，回老家处理完，上班 : 时情绪还是很低落，这时候你该怎么安慰他？ B."你能不能跟我说说你爸是个什么样的人？这段时间你怎 么过来的？" C."最近你不在公司，想知道公司发生了什么大事儿吗？”
这一关键动作是建立在“轻度介入”的基础上 的。采取行动前有必要问对方一句“你想聊聊吗”——你想聊我就 陪你，你不想我不烦你一一这才是节制、温和的安慰。
二是经验支持
同事被老板臭骂了一顿，应该怎么安慰他？ A.“你现在可不能把不高兴挂脸上。老板看了会骂人的。” B.“上次我也被老板训了，当时情绪比较激动，丧了好几天。 现在回头看,其实挺傻的。大家都是为了把事做得更好。”
（刚听说）你遇到这个情况，我也不知道该帮你做点 什么。我有这样这样几个便利，只要你需要，随时找我。别跟我客 气，我随时都在。”既维持了轻度介入，也表达了你愿意将帮助付诸 行动。 这就是一个能让对方感受到你的陪伴与善意的安慰
上个台阶：怎么接收别人的安慰
要把对方的善意稳稳接住,有以下三个原则：
第一，自己能扛的，自己扛住。不要变成一个动不动向别人寻 求安慰的人（至少在职场上不要这么做）。如果要倾诉，最好还是找 家人或者朋友；同事没有义务承担我们的情绪，除非你们已经发展 成好朋友了。
“谢谢你的关心，不过我的负能量不应该让你承 担，我给手机设个闹铃，这个问题我就说3分钟。”
第二，对于别人的安慰表示感谢。如果对方的安慰很得体，你 也希望跟他保持良好的关系，那么当对方安慰你的时候，你也别客 气，有什么需要就大大方方地告诉人家，把别人的善意稳稳接住。
第三，对于那些不得体的安慰，赶紧用一个封闭式的句式，“谢 谢，谢谢你的关心”，画上句号。别跟人呛起来，还是要善意地理解， 对方是想安慰你的，只不过表达方式不恰当罢了。如果对方的确 向你提供了帮助，在平复心情以后，你要再郑重地向对方表示一次 感谢。
花姐给你划重点
1.关于安慰的沟通，要洞察情绪，但不要情绪化。安慰者要能超 脱情绪，来表达自己的开放性和建设性。
2.轻度介入：当判断对方需要安慰时，你才提供安慰。提供支持 不是干预进去，告诉对方“应该”怎么做，而是提供情绪或者 经验上的支持供对方选择。
3.当自己成为被安慰的对象时，也要带着同理心去面对别人到位 或者不到位的表达，及时关闭问题，不要让自己成为职场上的 “祥林嫂”。
第四部分 这样沟通，你能让人按照你的期待去做
13批评：怎样让你的难听话也能得到正反馈
批评可不是告诉对方他怎么错了，而是告诉他怎么才能对。批 评不是要让他“服”，而是要让他好。
批评=控制环境+定义问题+刷新动作+设定反馈点 +完成重启
动作一：控制环境
控制环境，指的是我们 既要控制批评的场合，又要控制批评的时间。
“扬善于公庭，而规过于私室。”它要求我 们能一对一的时候就不要当着他人的面批评，能小范围的时候就不 要在大范围批评。
间上的控制。它是指批评最好发生在对方做错后的 第一时间，而不能攒起来翻旧账。
动作二：定义问题
批评前一定要调查事实经过。这是为了拥有比 对方本人更多的信息优势。如此，我们的批评才是有依据的。
核查问题清单
到这里，我们已经把事情的前因后果大致了解清楚了。但还可 以补充一个问题，就是
子主题
第一个问题是，“今天把你叫过来是有件事想和你沟通，我对你 某个行为不满意，想和你谈谈。”
直截了当地发问，一方面是不让对 方产生误会，另一方面则是管理预期，在对方已知这是一个批评场 景的情况下，他的承受能力会相对强一些。
第二个问题是，“发生了什么？ ”
要有耐心，让对方从他的角度把 这件事再陈述一遍。或许我们原以为是态度问题，结果是信息不对称 的问题，他遗漏关键信息了。又或许是同事之间配合度不够的问题。
第三个问题是，“你怎么看这件事？ ”
这个问题很重要，它邀请 对方先做一次自我剖析。需要强调的是，如果他自己已经意识到了 问题所在，就可以直接调用我们在“怎样辅导”一节'介绍的方法，辅 导他解决问题。其中不涉及任何批评，所以会是一场愉快的沟通。
第四个问题是，“在发生这件事的过程中，你都试了哪些办法？ ”
对方自我分析后，如果你觉得他的某些看法不对，就可以抛出这个 问题，主要目的是探测对方有没有主动解决这个问题的愿望。
第五个问题是，问对方“还有吗”——你还有什么想补充的 吗？还有什么我应该知道，但是我不知道的？你还想给我提点什么 问题吗？
“还有吗”是一个神奇的提问，如此简洁又如此开放。每次 我多问别人一句“还有吗”时，都会收获一大堆意料之外的陌生信 息，帮助我更好地理解事实真相。
动作三：刷新动作
了解到对方的问题后，把批评转译为一个 具体行动，告诉对方怎样才能做对。
动作四：设定反馈点
B."刚才咱们梳理的动作，可能需要两周来落实。两周后咱 们再碰=卜,看看具体实施中你还可能存在哪些困难。”
但如果两周以后他没有改正，那么就进入辅导环节，看看 上次批评时没有找准的盲区究竟在哪里,沟通也可以持续下去。
动作五：完成重启
批评的最后一句话一定要让对方说。
“这是现在的情况，你说说你的想 法吧。”
B,问他一个问题:“来，你说说，接下来，你的目标是什么？”
上个台阶：如何接受批评
第一件事，不要在公开场合暴露自己的情绪。这会让领导觉得 这个下属扛不住事，情绪不稳定，以后可就不敢对你委以重任了。
第二件事，不要在批评过程中急于解释。还是要让对方说痛快, 否则这场批评就会变得没完没了，还显得你不接受批评。
第三件事，千万不要想怎么安抚领导的情绪，别说“您别生气”。 你得想怎么解决这个问题：“领导，我明白了，我有这么几个办法来 补救这个问题，您看行不行? ”赶紧把他的注意力转移到解决具体问 题上去。
第四件事，别等领导给你设定反馈点，主动和他约定反馈点。 你可以这么说：“领导，您看这样好不好？我完全明白了，我立即就 开始整改。您给我一个星期的时间，一个星期后我来跟您汇报一下 我的心得和感受，您再指导我一下。”
把批评转为一次主动沟通，为自己争取更多的 职场机会。
花姐给你划重点
1.批评不是要让对方认识到错误，而是要让他做出正确的行为。 2.批评可以分解为5个动作，分别是控制环境、定义问题、刷新 动作、设定反馈点、完成重启。 3.记住“下拉、刷新”这个意象，批评就是要把错误的行为覆盖 掉，让新的局面呈现出来——你可以在职场或者家庭里推行 一个小创新——把“刷新”作为沟通的一个暗号。当你要批评 人时，可以说:“来，咱们刷新一下。”反过来，如果你觉得自己 犯了错，也可以主动跑到对方那里说:“领导，不好意思，我又 犯错误了,请您帮我刷新=F。”
14提意见：怎样改变自己说了不算的事
先发展关系，再解决问题
用“提建 议，，这三个字来代替“提意见”。
“提建议”暗示你在发现问题的 同时，还带来了一个解决方案。你没有抓着对方的小辫子，说他哪里做错了，而是在想办法让他变得更好一一这就提前管理了对方的 感受，解除了双方潜在的对抗局面。
提意见=事前征求同意+定义双方关系+提供具体建议
步骤一：事前征求同意
沟通中的事实是指：
要了解具体情况到底是怎样的。你觉得对 方某件事做得不到位，但这可能是因为你没有掌握所有情况。那么， 事前打草稿（哪怕是腹稿）的习惯会倒逼你先调查一番，了解事情的 来龙去脉以后再发言。
淘通中的情绪是指：
要明确你在提建议过程中希望表达怎样的 感情，表达到什么程度——是对情绪做个“降级”，让自己的意见显 得更加客观、理性？还是故意表现出愤怒和受伤，让对方感受到压 力？这些都是可以提前准备的。
沟通中的目标是指：
要想清楚为什么提这个意见，希望达成怎 样的效果。
提意见一定要抓 大放小，一次解决一件事。要是什么都想要，对方就会觉得你不是 提意见，而是在挑毛病。
“我对这件事有个建议，你想听一下吗？ ”
提意见和批评一样，要控制时间和场合，最好在对方心力资源充沛 的情况下提。别等人家快下班了，要出门接孩子时把人拦住，或者 在人家加班到半夜，快结束工作时上去提意见。同样，最好不要当 众提，当着众人的面，很容易激起双方输赢对抗的心态。
动作二：定义双方关系
要证明自己是作为共同体的一分子来发言的，也充分考虑了共同 体的利益，并不是随便指指点点。
“成为您团队的成 员，我受益特别多。您在某些事上对我的指导，是从0到1级别的。”
“我们一起在 公司共事那么长时间，我特别认同你，觉得你是一个我特别喜欢的 战友。”
“我看到你，就像看到了刚进咱们单位的 我自己。”
另一个角度来看，在无法证明双方是共同体关系的情况下, 我们就不该跟对方提意见。原因很简单，对方和我们都没有什么关 系，凭什么要听我们的呢？
我跟这事儿有关系，所以我提的意见才值得被认真倾听。
动作三：提供具体建议
之所以强调“建议要具体”，是因为只有具体的建议才是可 以执行的。
提出具体的建议、展现方案力之前，我们需要证明自 己是共同体的一分子。不是有句话那么说吗？ “母校就是自己能骂， 但别人不能骂的地方”。只有是共同体的一分子，你才可以提意见吐 槽，如果不是，不好意思，这个共同体的所有人都会站出来反对你。
提意见如何常态化
你希望我开始做什么事情。 你希望我不要再做什么事情。 你建议我在什么地方、哪些事情上投入更多。
上个台阶：如何接收意见
首先，要知道对方在给你提意见前调动了很多心力资源，所以, 你要表现出对他情绪的接纳，去理解、感谢他。
其次，一定要给对方反馈。
对方的意见你理解了没有？准备照 着做吗？不准备完全照着做的话，你应该调用“肯定反射”指出自己 准备做哪部分。当你特别认真地接收并落实对方的意见时，你们就 在无形中结成了共同体。
最后，在接收信息时要主动“留痕”，即通过邮件或者交谈纪要, 把对方提的意见记录下来，事后发送给对方。
提的意见特别不靠谱, 你并不想落实。怎么办？一般人 随口提个意见的话，我们展现出好态度就够了。
果对方就是我们的领导，还在盯落实结果，那我们就要坦 诚地告诉对方，我为什么没有那样做。在和他们沟通时，千万不要 用证明对方意见错误的方式来为自己辩驳，这样就伤害了对方提意 见的感情。我们应该论证的，不是对方提错了，而是时机还不成熟, 我们实际是可以把事情做好的,那么对方提意见的目的就达到了。
花姐给你划重点
1.提意见关键是把握好自己的心态：把提意见转化成提建议；先 发展关系，再解决问题。 2.提意见的动作要领是：事前征求同意，把双方的共同体关系定 义好，再给出具体建议。 3.可以通过定期组织制度化、格式化的提意见活动，把提意见变 成营造团队信任感、提高团队绩效的助推器。
15绩效面谈：怎样事半功倍地发挥你的领导力
绩效面谈
团队领导在一定阶段内向下属反馈工作成果。
和员工沟通绩效，是为了让他明年的 表现优于今年，让团队未来能有更好的业绩成果。绩效面谈真正要 实现的目标不是盖棺论定，而是开启未来。
绩效面谈=营造正式感+换框架
动作一：营造正式感
第一，时间意义上的正式感。提前预约，亲自预约（而不是委派 秘书通知）0你表现得越重视，下属也会越重视这次面谈。
第二，空间意义上的正式感。一般来说，绩效面谈没有边吃边 谈的，也没有在工位上直接谈的，我通常建议在一个独立的、不受干 扰的封闭空间进行面谈。
第三，话语意义上的正式感。你的话语本身也要做一个设计。 绩效面谈直接关联着下属的职级、奖金和工资，日后有可能被翻出 来作为“呈堂证供”。所以，你对员工的绩效评价要非常准确，不能 有模棱两可的地方。
“小杨，上半年公司给你的绩效是3.75分（满分 5分），这意味着你的工作在公司属于中上水平。我跟你说说这3.7S 分是怎么来的，被扣掉的分又是怎么扣的。”
绩效面谈的正式程度再怎么强调也不为过。
动作二：换框架
换框架，简单说就是给员工看看大局。
这个大局框架有可能是 公司明年的某个新战略目标，也有可能是你们这个部门在整个公司 中的新定位，当然还有可能是你自己提出的一种新的工作方式。但 无论如何，它们都有一个共性，就是让下属从日常的琐碎事务里跳 脱出来，在更大的框架之下看待自己的工作。
知道为什么而战的士兵是 不可战胜的。
“换框架”具体的操作方法是怎样的呢？你可以问他三个 问题：
你知道明年公司最重要的目标是什么吗？ 你知道公司的目标对咱们部门意味着什么吗？ 你知道这对你意味着什么吗？
最后的结尾，留给对方说
第一是让对方有掌控感，这在前 文已经介绍过了。第二是你要结合他的想法来判断，这场绩效面谈, 对方究竟听懂没有？他对自己的定位和接下去的计划是什么？这也 是员工对组织透明化的过程。
上个台阶：如何接受绩效面谈
第一种情况，你发现你的领导不认真，跟你走过场地谈。事实 上，如果对方对待绩效面谈的态度非常随便，就说明他不是一个值 得追随的领导。那你可能要在公司里观察，有没有比他更愿意带人 的领导，如果有机会就争取调岗。 第二种情况，你发现你的领导作绩效面谈的水平不太高。这和 第一种情况中领导的态度有问题是两码事。领导水平的高低，不是 我们能判断出来的。有时候，我们觉得领导水平不高，可能是因为 我们没有看到全局。而如果领导确实没有准备充分，在这种情况下, 你就可以“反客为主”，发起一个主动的探索，比如请他给你打个分。 第三种情况，你发现你的领导以非常规范的格式跟你作绩效 面谈。如果真是如此，那说明你们双方都很重视这件事，面谈大概 率会有好的结果。这个时候真正具有考验性的，其实是双方的准备 度——谁的准备度高，谁就能掌握谈话的主控权。
花姐给你划重点
1.绩效面谈不是盖棺论定，而是开启未来。你要代表组织，尽可 能地增强与下属之间的透明度，扩大对未来发展的共识。 2.作绩效面谈，要从时间、空间和谈话内容上去营造正式感。在 设计谈话的时候，实际的绩效分数只是个“脚手架”，重要的 是，你要给到下属精确的反馈和要求。 3.绩效面谈是带团队的关键时刻。因为这和大家的切身利益相 关，所以你要在这种大家注意力都高度集中的时刻，给他们换 上更完备的认知框架。
16主持会议：怎样降低你的存在感，提高你的控场力
要有生活目标，一辈子的目标，一段时期的目标, 一个阶段的目标，一年的目标，一个月的目标， 一个星期的目标，一天的目标，一个小时的目标, 一分钟的目标。 托尔斯泰
主持人不仅不应该是主角，而且存在感应该越低越好。
主持会议=行为设计+全程控场
动作一：行为设计
方法一：设计场地
方法二：设计时间
方法三：设计环境
设计环境不仅体现在位置安排上。有的会议主持人还会 把握会场中的其他一些要素。
方法四：设计规则
常见的会议规则跟下述三件事有关： 第一是手机和电子设备的使用规则设计。这是为了管理参会人 的注意力。 第二是发言时间的规则设计。这是为了严防跑题和超时。 第三是会议材料管理的规则设计，这是我认为最重要的一个设 计。
动作二：全程控场
方法一：会前积极跑动
“这个会您希望怎么开？我作为会议主持人，您给我提提要 求。有什么需要我特别注意的吗？根据您的时间安排，您希望会议 多长时间以内结束？ ”
“您有多长的发言时间？您看您的发言安排在什么时候？ 您是先说还是后说？
“咱们这个会, 领导特别希望多讨论，你到时候可得帮我。宣布讨论的时候，你可 得率先发言，不能把我晾着啊。”只要安排好一两个“内线”，他们一 带头，会议的讨论氛围是可以得到保证的。
方法二：开场自我赋能
“大家都挺忙的，创业者都不容 易，互相理解。这样，咱们定下来，今天就谈一个小时，一个小时结 束我们就走，不耽误你们时间好不好？ “
方法三：会中敢于干预
方法四：结束出口成章
议 纪要的核心要素包括：决议，也就是下一步的行动是什么？每一项 行动的责任人是谁？行动的起始时间和截止时间是什么？记下这些 要素后，就可以形成一份完整的会议纪要了。
其次，主持人要提及所有人的意见。
“我现在不是主持人了，我谈谈我的感受。”
上个台阶：会前如何寒暄
第一，绝不能聊待会儿开会的正式内容。
第二，不能闲聊天。
不要觉得这是寒暄，你就可以去聊大家的 私生活——你们家娃上了哪个幼儿园？你去看那场电影了吗？你们 家买了辆新车，这新车不错……这种话题都不能在开会前寒暄的场 景里聊。这种“拉家常”的寒暄会显得你非常不专业。
最简单的沟通方法是发起一个请 教一一稍微提前关心一下周遭落座的与会者，问问他们最近在做的 工作、发生的事。一轮请教下来，对方觉得很满足，你也会感到很轻 松。如果对方掏心掏肺地把他的方案说给你听，你当然收获很大; 即使他跟你瞎客气，你也不会吃亏，因为这本身就是一个寒暄。其 实不仅在这个场景，几乎在所有社交场合，像这样用请教的方式来 发起寒暄，都是一种低调但有效的社交方式。
花姐给你划重点
1.记住“会议主持人就是牧羊人”的意象，鞭策所有的与会者在有 限时间内达成会议目标。 2.可以用一些非语言的方式向与会者传递信号。方法包括：设计 场地、设计时间、设计环境、设计规则。如果你善于举一反三, 你会发现，这些行为设计适用于职场的方方面面。 3.要对会议全程控场，方法包括：会前积极跑动，开场自我赋能, 会中敢于干预，结束出口成章。
第五部分 这样沟通，你能变被动为主动
17道歉：怎样把你的错误变成促进关系的机会
在一个生气的人面前，永远不要用 “不过”“可是”“但是”之类的词语。
这类话说出口无异于“火上浇油”，因为它们都有一层潜台词。 “你千万别生气”的潜台词是：虽然我伤害了你，但是你不应该 生气，你生气就是你错了。 “我错了还不行吗”的潜台词是：我没错，但我为了安抚你，就 当我错了吧。 “您大人有大量，千万别往心里去”的潜台词是：我都说你别往 心里去了，如果你往心里去了，那就是太小心眼了。
道歉=关闭过去+承诺未来
道歉的终极奥义不是承认“我错了”，而是承认“你是对的”。重 要的不是为过去的行为道歉，而是要向对方承诺一个面向未来的 增量。
动作一：关闭过去
第一，道歉越早，代价越小。
第二，把道歉和弥补损失分开。
道歉处理的是感受上的损失，赔偿处理的则是事实意义上的 损失，它们是两件完全独立的事。
第三，诚恳的态度比做任何事都重要。
争取面对面的机会，将对 方“拽入”接受道歉的场景，是很有必要的。
“你看，我也不是专门为这事来的，刚好有事要向 你汇报。”
第四，接纳对方的情绪，引导对方释放情绪。
B.“我完全明白，您现在肯定特着急。” C."要是我，我也会特生气。”
B."我完全明白，你现在肯定不想和我说话。” C.“虽然我也不知道我应该做点什么，但我完全理解，你现 在不管怎么想都不为过。”
一对一的道歉要好过当众道歉。
动作二：承诺未来
方法一：带着方案来
方法二：上个请教
“您看这事真是我做得不对，刚才我说的那几 点，回去之后肯定都是要落实、要整改的。但说句不该说的话，这幸 亏是发生在您身上，要是发生在一个不讲理的人身上，那我可怎么 办？所以，我想请您从您的角度再给我提提建议，看以后怎么做才 能避免类似错误。”
方法三：上个小礼物
如果我们道歉的对象是领导或者同事，买一杯饮料就足够了。
不原谅怎么办
方法一：小事打个时间隔断
之所以在“打个时间隔断”前面加上了限定词“小事”，是 因为这个方法在捅了大娄子时并不适用。比如，我们把外部客户得 罪了，肯定不能拖上一周那么久，必须立刻处理。这就势必要提到 对方拒绝接受道歉时的第二个应对方法。
方法二：大事第一时间请求支援
上个台阶：如何接受道歉
第一，坦然接受对方的道歉。
在对方道歉时认真倾听，表示肯 定，告诉他相关情况你已经了解。如果你准备原谅他的话，可以再 说一句：“没关系，这次的事就这样了，我接受你的道歉。”无须做过 多解释。
第二，要阻止对方把问题升级。
第三，道歉如果涉及外部关系，该秉公处理的就秉公处理。
“道歉我收到了， 但赔偿的问题不归我管，我会把这个工作移交给我们的法务同事, 由这些专业的同事来跟你们对接。”
花姐给你划重点
1.道歉的终极奥义不是承认“我错了 ”，而是承认'你是对的”。重 要的不是为过去的行为道歉，而是要向对方承诺一个面向未 来的增量。 2.道歉要分步骤进行；先完全接受对方的情绪，肯定他感受的合 理性，把这件事给关闭掉；然后告诉对方你打算怎么办，将目 光转移到未来上。最后上个请教，上个小礼物，把双方的关系 往前推进一步。 3.道歉过程中如果遇到实在解决不了的大事，要学会向上级请求 支援。如果是小事，则可以等上一周，待对方平复心情后，再 走一遍上述的道歉流程。
18调解:怎样持续优化你的社会网络
不带评论的观察 是人类智力的最高形式。 克里希那穆提
对于绝大部 分找过来叫我们评理的人 我们都可以这样回复：“不好意思，我实 在没有资格，也没有能力做这件事。”
不是解扣，而是补网
“补网”的意思是，你作为网络中心，只要加固 好你自己和矛盾双方的关系，就能保证他们不从网络上脱离。
婆媳矛盾的例子，“补网”的思路不是冲上去两边劝和，而是分别加 固你与妻子、你与母亲的关系。 现实中，只要你与她们的关系足够好，婆媳关系就不会坏到哪 里去，因为她们双方都要顾及作为中心节点的你的感受。至于她们 能不能和好如初，回到上述关于课题分离的讨论一一这是母亲和媳 妇需要解决的课题，你就别掺和进去了。
调解矛盾=处理情绪+重建目标+最小改善
动作一：处理情绪
首先要引导对方尽可 能地倾诉，先让对方说痛快了，甚至说累了，这是沟通的起点。
其次要接纳对方的情绪，这是为了获取对方的信任，让他觉得 你是站在他的立场上考虑这个问题的。
最后要做一个非常重要的动作，制造“认知失调”。简言之，就 是把对方的情绪彻底掀翻在地上，告诉他这个情绪没有价值。
案例
假设你是一家公司的部门主管，你的两个下属 小杨和小王闹矛盾了。小杨在公司公开表示：“以后我跟小王，有他 没我，有我没他。”刚好你要组织团建，因为小王参加，小杨就特别 坚决地表示不去。作为小杨和小王的上级，你要怎样调解团队里的 矛盾呢？ 这是带团队的领导经常会遇到的问题，我给你讲讲一位领导实 际的处理方式。 这位领导把小杨叫进来问他：“听说你今天情绪挺激动，心情不 太好，遇到什么事了？ ”小杨自然是滔滔不绝地说了一番小王有多不 靠谱，自己有多生气。领导听罢回复说：“是这么个事吗？我听说的 好像不是这个情况。今天晚上团建，你说你坚决不去，我觉得你是 不想跟我一块儿吃饭吧？" 对小杨来说，这就是一个“认知失调”。他在停顿片刻后肯定会 极力否认：“不是这么回事。”而领导接下去说的话，小杨就会高度集 中注意力倾听。这就像电影中气势恢宏的大场面开始前，都会有一 个平静的空镜头来调动观众的注意力——正是领导给小杨植入一个 新想法的好契机。 到这里，处理情绪的几个连续动作算是完成了。此外，我们要 特别注意两个事项。 首先，为避免情绪升级，沟通过程中尽可能不要评价另外一个 当事人。在小杨拒绝参加团建的例子里，领导跟小杨谈话，肯定不 能附和他去评价小王。 比如，一种常见的说法是：“你说得很有道理，他这么做，是有 点不合理。”如果明天他们两人和好了，或者小杨跟自己的好朋友一 说，这话没准儿会传到小王耳朵里。而且，这般附和，完全跟小杨站 成了 “统一战线”,后续就很难制造“认知失调” 了。 还有一种常见的说法是：“你误会了，小王其实挺好的。”在场的 小杨会认为领导是在否定自己，立马反驳道：“我没说他不好，我就 是不能接受他的工作方式。”不仅如此，小杨还会觉得领导是站在对 头那边的。在他听来，领导后面说的所有话都带上了立场，不再有 任何可信度。 在我们处理情绪的过程中，另一方当事人的存在其实会对这场 沟通产生特别严重的干扰。如果出现我们对另一方的评价的话，就 极有可能调动对方的情绪，违背我们安抚情绪的初衷。这是需要特 别注意的一点。 其次，制造“认知失调”不是全盘否定对方，而是指出对方认知 里的一个盲区。还是刚才的例子，领导说“你是不想跟我一块儿吃 饭吧”，指出的正是小杨考虑欠妥的地方——“脑子里只有跟小王的 矛盾，忽略了一起去团建的，除了小王，还有我，还有别人。”
动作二：重建目标
趁着对方在“认知失调”后短暂的“空白期”，我们要在他的头 脑里植入一个新东西。这是调解矛盾时可以采用的第二个动作：重 建目标。
在上文的例子中，小杨非要小王给他赔礼道歉。你作为领导, 在调解过程中可以这样说：“好，咱们做个假设，假设现在小王已经 给你赔礼道歉了，不就是5秒钟的事嘛，现在，这5秒钟过去了，你 想要什么？” 还在情绪中的小杨肯定没想过这个问题，那你就可以继续跟他 沟通：“我觉得没想过是不对的。我们跟别人的关系，我们自己的发 展，我们自己的幸福生活，肯定不是寄托在那5秒钟上面的，肯定要 有下一个目标。来，你现在静一静，咱们把目标排排序。” 这就是把小杨从“让对方道歉”的固执想法中拽出来，重新建立 目标的过程。当然，除了上述做法，我们还可以这样问小杨：“除了 收入，你来这个公司肯定还有一个目标，你还能想起这个目标是什 么吗？ ”对方可能会给你一个答案。“那你觉得小王这个人是好是坏, 跟你原来的目标有关系吗？ ”大概率没啥关系。“那按照你这个目标, 你愿意陷在处理复杂人际关系里面吗？"问到这里，大部分人就会意 识到，自己不愿意，也不应该这么做。
它们都是封闭性的提问，明显地 区别于沟通的开放性原则。原因很简单，我们是为了把对方既定轨 道上的既定目标逼问出来，这容不得一点儿发散。而在重新看到目 标后，他就会立即认识到，眼前这件叫自己大动肝火的事情其实轻 如鸿毛。
动作三：最小改善
正确的做法其实很简单。你可以说：“小杨，正好我手头有个项 目，需要处理一个文件。这件事你最拿手，要不这两天你帮我一下 吧？ ”小杨就会全身心地扑在眼前的工作上，回到行动的状态。 生活中的冲突也是同样的道理。比如，你身为儿子/丈夫，可以 在婆媳产生矛盾时为母亲设计一个最小化改善动作：“我最近身体不 太舒服，特别想吃您给我做的饭，您能不能每天帮我调理下饮食？ ” 这个请求一出口，你的妈妈每天都要变着法子为儿子烹饪美食，根 本没心思再跟儿媳妇干仗。这样，她就从眼前的冲突里抽出身来了。 当然，我们在这个步骤中还可以尝试进阶的方法，引导那些思 路开阔的人自己说出最小改善的计划。像这样问他：“接下来你想立 即着手的事儿是什么呀？ ”如果对方制定的计划和你的想法没有实 质上的矛盾，鼓励他尽快行动就可以了。对方会因此更有掌控感, 更积极地投入行动。
上个台阶：如何预先规避矛盾
只要掌握“规则前置”的方法, 我们就可以预先规避矛盾。
花姐给你划重点
1.调解矛盾不是解扣，而是补网；以自己为中心节点去修补你的 社会网络。而且，在调解矛盾之前，你要真正做到课题分离。 2.调解矛盾的过程，也是帮助对方回归正常生活轨道的过程。要 先处理对方的情绪，给他制造一个认知失调。对方会在这个 空隙中，从闹矛盾的情绪和状态里走出来。 3.紧接着，帮助对方重建目标，为他设定一些最小化的、可以立 即启动的改善动作。这些都有益于对方进入平和、积极的新 阶段。
19求助：怎样用示弱来增强你的关系网
工程思维就是永远以资源有限、条件不足为前提, 去实现现实世界的目标。 老喻
一个被严重低估的沟通能力——求得他人帮助的能力。
理学中的富兰克林效应(Ben Franklin Effect)也说明了这一点： “那些曾经帮助过你的人会更愿意再帮助你一次。”在这个意义上， 我们每发起一次求助，就是把更多人拉进自己的协作网络，当然也 有机会团结更多人。
求助=别人帮得了 +自己值得帮
别人帮得了
方法一：在时间和精力上可启动
事实上，小杨可以这样发起求助：“王老师，我要负责制作咱们 组明天会议的PPT,想请您帮忙指导一下。”紧接着说具体的求助事 项：“领导把这个任务交给我了，上次大会的时候，您做的PPT领导 们都特别喜欢，客户也觉得我们的PPT做得非常酷炫，您看这事儿 我没法求别人，只能舰着脸来求您了。” 到这里需要注意，不是请小王替自己完成，而是请求他的指导: “您那几个特别酷炫的效果是用什么软件做的？您教教我，教会我以 后，我就不用再麻烦您了。”如果只是教几个技巧，小王投入的精力 和时间都比较少，况且这个任务还关系到小组表现，通常他是会愿 意帮忙的。
如果我们求助的事项需要对方付出他承受范围以外的 时间和精力，他自然会觉得帮不了你，也不想帮你。
方法二：在职责边界内可启动
求助是一个将对方拉入我们自己协作网络的过程。 每个人在协作网络中都有自己的职责边界。不是说我们只要态度友 善一点，对方就愿意“越界”协助。所以，在求助之前，我们要想好 协作网络上有哪些人和节点，这件事是在谁的职责边界内可以启动 的。在每个节点找到那个对应的人求助，他就能帮到你。
方法三：在关系程度内可启动
首先，交浅言深是沟通的大忌，千万不要 今天刚给人家寄本书，明天就问人家借钱，这确实会让对方觉得自己被套路了。要明确双方关系已经熟络到你可以开口求助的程度， 再去那么做。
其次，就算对方意识到，你是为了求助而跟他搞关系，其实也无 伤大雅。只要你行为得体，对方并不会反感。稍微年长些的人都明 白一个道理：有人肯“利用”我，那是我的福气；天天有人求我帮忙, 那恰恰证明了我的“江湖地位”。只要对方不是死缠烂打，让人极度 反感，我不会对他的求助有什么意见，甚至我还有成人之美的冲动， 愿意帮助他完成这件事。
说到关系的激活和维护，在求助中有一个场景值得我们再思考 一下，就是通过中间人去联系我们原本不认识的人。这种情况在现 实生活中也很常见。在发起这类求助时，我们需要注意几个事项：
第一，不要同时找好几个中间人。最终的求助对象如果同时 收到好多人的传话，会有被逼迫感。况且，中间人们意识到彼此的 存在以后，也会迁怒于你：“竟然还去找了别人，是觉得交给我不放 心吗？ ”
第二，要给中间人足够的信息量：要求助什么事，原因是什么， 已经准备好了什么，等等。这些关键信息，中间人都要提前知道。 否则要来回沟通不说，还有可能闹笑话。
第三，也是非常关键的，别让中间人承担太多责任。人家牵个 线，只负责帮你们俩认识，但不负责成交。要是把太多责任安放在 中间人身上，就会把他吓跑。
自己值得帮
方法一：先干为敬
第一，说明你的目标。“我遇到了什么什么问题，想占用您几分 钟时间，请教一下。”这说明你珍惜对方的时间成本。 第二，展现你已经做的努力。“这个问题是什么，我之前已经做 了什么，但是我还没有搞定。”这会让对方觉得你确实是搞不定了才 发起求助的，而不是偷懒想找人甩锅。 第三，提出你真实的诉求。“我做了这些努力，都没有搞定，能 不能麻烦您做某件事？”
方法二：真诚领情
人情债的特点是利息高，有很多讲究。比如，我们都知道致 谢要及时，但怎样算及时呢？ 一笔算一笔吗？ 当然不是。对方帮了你一个忙，你立马表示要回礼，就会让对 方觉得你把这份善意变成了交易，从而觉得和你来往很没劲。我们 所谓的及时致谢•，其实是趁这件事还热乎着去做，而不是发起“一手 交钱一手交货”的行动。 那么，怎样向帮助我们的人表示感谢才是合适的呢？我认为， 表示感谢最好当面沟通，可以结合对方的贡献程度不断升级。比如， 从口头致谢到送一个小礼物，甚至到给对方发“表扬信”，让感谢的 场景别具仪式感。
举个例子。你的同事帮你解决了一个问题。他平时跟你关系挺 不错的，算是给你个人帮个忙。但你在致谢时，不能把它完全当作 你们俩的私事，而应该升级感谢的场景，比如在你们的共同上级面 前表达对这位同事的正面评价和认同——这就是沟通高手发“感谢 信”的方式，不是红纸黑字意义上的感谢信，而是在一个更大、更具 仪式感的场景中向对方表示感谢。
你的求助对象可能比你厉 害得多，你觉得自己这辈子可能也还不了人情。如果对方什么也不 缺，是不是意味着他也不缺你的感谢这件事就可以翻篇了呢？肯 定不是。如果你想维系住这段重要的关系，我建议你用每隔半年跟 对方汇报你的进步的方式，来表达感谢'。
被拒绝了怎么办
小杨其实可以这么说：“完全理解，完全理解。这样，没关系， 我再想想办法。”这句话听起来就很客气。当然，紧接着可以再说一 句：“不过，麻烦您也帮我想着点，万一有办法或者有什么好的建议, 您随时跟我说说。”
A上个台阶：为自己配备“救生员”
我想在这里强调为自己配备“救生员”的重要性。它字面意义 上指的是那些在危急关头现身，向我们提供帮助的人。我建议，每 个人都应该找到自己的“救生员”，而且只向他们发起一类求助，就 是借助他们丰富的工作、生活经验，指点我们往后的几步棋该怎么 走，或者告诉我们向谁求助最高效。
适合做“救生员”的人通常满足以下两个条件。
第一，你和对方的工作、生活有一定的交集，这样“救生员”才 能理解你的处境。当你真的碰到难处时，他也可以帮你分析出现问 题的实质性原因。 第二，在双方有交集的前提下，不能有直接的利害关系。比如， 你现任的直接上级，或者你公司里关系很近的同事就不合适。这些 人可能都是你直接求助的对象，但是因为你们的利益密切关联在一 起，他可能没法成为你的“救生员”。 满足这两点的，就是你的备选“救生员”。导师、学长，都可能 成为“救生员”。还有一种人特别合适——你的前领导。你离开了上 一家单位，但你跟前领导关系不错，你很尊重他，他水平也很高，那 他就适合当你的“救生员”。一方面是因为他很了解你，另一方面是 因为他的地位和经验要比你高上一截，眼界更宽。这种“救生员”会 特别有价值。
花姐给你划重点
1.求助本质上是发起一次协作。我们要卸下“求助=我不行”的 心理包袱，把它当作一次拓展自己协作网络的机会。 2.向别人请求帮助前，首先要判断对方是不是帮得了。“帮得了” 不仅要看对方能力上能不能做到，还要看这个忙在他的协作 边界里是不是容易启动。要主动给对方制造最小化的启动点, 让他觉得自己可以轻易做到。 3.我们还要证明自己确实值得别人帮。一个方法是“先干为敬”, 把自己能做的努力全部做到位。另一个方法是“真诚领情”，通 过沟通让对方感受到他对我们的帮助开花结果了。这会是一 个开放并且良好的互动过程。
20拒绝；怎样让你在说"不”时依然受欢迎
世界上最伟大的事， 是一个人懂得如何做自己的主人。 ——蒙田
事实上，一 个真正懂得沟通的人，完全可以做到只拒绝对方提出的方案或者要 求，而不否定对方这个人。善于拒绝应该是一种建设性的沟通能力，
拒绝=开门见山+移花接木
开门见山就是直接表明立场。移花接木则是重新发牌，提出替 代方案。
动作一：开门见山
一个开门见山的拒绝要满足“第一时间”和“第一人称”两大 标准。
第一时间是指，对方提出某个要求，我们判断以后觉得行不通, 要在第一时间告诉对方。
第一人称是指，不要为自己的拒绝胡乱找借口。
在找“第一人称”的拒绝理由时需要注意两件事。
第一，不要撒谎。
试想，我们为了拒绝对方找了一个虚假的理 由，但对方还真把这个障碍清除了。在对方看来，我们应该没有任 何顾虑了，却仍旧拒绝他提出的要求。这显然不近人情。况且，我 们都知道，一个谎言要用一千个谎言来弥补。特别是拒绝别人的谎 言 旦露馅，对方就会跟我们结仇。这不值得我们冒险。
第二，最好只用一个理由来解释。
这只是给对方一个台阶下, 无须过分较真。如果对方死缠烂打，我们可以拒绝回复，或者重申 先前的理由，而不是展开做更多的解释。这是因为，我们给出的理 由越多，沟通就会越复杂。万一我们碰到推销员性格的沟通对象, 我们说一个理由，对方给你解决一个问题……这会让我们表现得像
一个四处找借口的人。而且，“持久战”越到后头，就越难拒绝对方 的请求。我们自己的心力也很宝贵，容不得这样肆意消耗。
动作二：移花接木
“我可以答应你，但是我有 一个条件，请先满足我的条件。”这一招在职场上非常好用。
“您的事很重要，但我现在手头这个事 特别紧急。您看这样行不行？您说的这个事，我有个朋友是专业做 这个的，比我更懂行，我把他介绍给您，您看可以吗？ ”
“您看，您是我们这么重要的客户，但这个 需求我自己确实定不了，得跟公司申请。这样好不好？咱把这合同 直接签成两年，如果您跟我们持续合作两年，我觉得这个条件，我就 能跟公司申请下来。”
“我愿意给你帮忙，但有个原则，就 是我自己的论文必须准时完成，否则咱们的两件事肯定都得耽误。 你能不能等我两周时间，让我集中精力先把自己的论文完成？这样 我心里就踏实了。然后我再全力以赴帮你的忙，咱一个问题一个问 题来解决。”
提前设定规则,解决系统性问题
上个台阶：如何对待被拒绝
我的建议是，不要死缠烂打。一来，姿态很不好看；二来，确实 没有必要。
花姐给你划重点
1.拒绝其实是一个洗牌的过程，你要把发牌权拿到自己手里，在 任何沟通场景中都把握主动权。 2.开门见山地表达拒绝，用“第一时间+第一人称”表明立场，不要 拐弯抹角。表明立场之后，马上给出理由，让对方能下台阶。这 是沟通高手的作风。但要注意,绝不撒谎。 3.重新发牌时,特别考验一个人的方案力。如果你一时想不到合 适的方案，可以用“Yes, if”的技巧去交换条件，或者推迟交 付时间。
第六部分 这样沟通，你能让自己发光
21即兴发言：怎样让你彻底告别张口结舌
谈话，和作文一样，有主题，有腹稿, 有层次，有头尾，不可语无伦次。 ——梁实秋
所谓即兴发言，只是没有落在书面上的发言而已。
在这些场景 中，你要随时管理自己的注意力，还要持续思考讨论的某个问题与 你的关联，甚至把“准备动作”简化为记一些笔记一一在上述拜访 供应商的事例里，如果你记了笔记，那么忽然被领导点名时，你就 可以直接掏出笔记本说：“我今天收获特别大，记了好多笔记，分别 是……”这其实已经是一个非常完美的即兴发言了。
即兴发言=万能开头+谈感受/谈行动
你为不同场景 准备自我介绍时，要特别注意以下两点。
第一，不贴负面标签。
比如像这样介绍自己：“大家好，我姓周， 就是那个大家周一不想上班的周”。不能让别人一提及你的名字，就 联想到负面信息。完全可以这样说：“我是人人都很喜欢的周末的 周。”或者：“坚持不懈、周而复始的周。”
第二，不增加冗余信息。
做自我介绍是要简化对方对你的记忆, 而不是徒增对方记忆的负担。
赞美细节的开头
特别感谢今天会议的主办方，因为我参加了那么多会议，这是我 第一次看到每个人面前都摆了两瓶矿泉水 瓶冰的，一瓶常温 的。从这个体贴的细节我就感受到，主办方对于咱们这次会议给予了 极高的重视和礼遇。
动作一：准备一个万能开头
动作二：谈感受/谈行动
“我今天参加了这个活动，回去我要做哪件 事。”
“听完这个讲座，我特别有收 获。明天起，我就要开始自己的21天健康饮食计划，按照冯老师的 指导坚持21天，然后我再跟冯老师汇报一下。”
发言素材来自现场
即兴发言的任何素材，包括我们传达的感受、我们未来会采取 的行动，都应该来自现场。
如果你留心现场环境，肯定会发现一些有别于常态的特 殊现象，它们就可以成为发言时的素材。
上个台阶：如何克服紧张
首先，不要急于开口说话，要先稳住才开口
主办方突然请 你发言，你其实可以把笔记本翻开看两页再起身。这是一个调匀呼 吸的过程。而且发言前看看笔记本的动作会显得你很诚恳。或者, 你可以说，“我站起来跟大家说”，然后回身把椅子稍微往后挪一挪。 别小看这个动作，哪怕只是小幅度动一动，你的紧张情绪也会舒缓 很多。 当然，如果现场人不是特别多的话，你还可以说：“大家拧着头 看我，我挺紧张的。这样，我走到前面去跟大家说。”往前迈几步也 能帮助你把自己的情绪稳定一些。
其次，你要相信，在这样一个场合里，不可能所有人都对你无动 于衷，肯定有人会对你的发言感兴趣。
当你发现人群中有这样一个 “友军”存在时，你不需要对着所有人发言，对着他发言就可以了。 事实上，如果有一个人非常善意地看着你，不断地点头给你反馈，你 就会逐渐找回“一对一”发言的感受，紧张感自然会淡化。 有的发言者为了克服紧张，会对着人群中的孩子讲。因为，不 管你讲好讲坏，在孩童面前肯定是自信的，不会担心他们笑话你。 当然，平日里你也可以对着你最不紧张的谈话对象勤做练习。
最后，你要始终记得，即兴发言无须说得长、说得多。
即兴发言要在极短的时间内完成。交付一个感 受，烘托一下气氛，表达一下对在场其他人的认同，这个任务就已经 完成了。
花姐给你划重点
1.即兴发言不是毫无准备的讲话，它不能准备稿子，但一定要 “准备意识”。 2.即兴发言最重要的原则就是短，3分钟、500字之内完成。重 要的不是展示你的水平，而是传递你的态度。 3.你可以用做笔记、准备万能开头等技术化的方式，来提高自己 即兴发言的能力。 4.即兴发言展开的方式有两种：其一是讲虚，谈谈感受；其二是 讲实，谈谈行动。但不管怎么展开，你讲话的素材都必须来自 现场，要烘托氛围，给别人捧场。
22闲谈:怎样让谁都觉得和你聊得来
职场沟通模式与闲谈的本质区别
批评、请求帮助、调解矛盾等，是打靶式的沟通，目标明确，是一个不断聚焦 的过程——端起枪，瞄准靶心，扣动扳机，命中十环。
闲谈则不同，我认为它是一种涟漪式的沟通一一没什么特定边 界，就好比往湖面扔了个石子，用一个话题带动另一个话题，像水波 纹那样一环环扩展开来。
连漪式沟通
闲谈=传递尊重+传递价值
因为我们自己有分量，所以才能让我们向别人传 递的价值同样有分量。
动作一：传递尊重
方法一：上个请教
一个真正能促进双方关系的请教，其 实有不少讲究
比如，你请教的问题必须在对方擅长的领域，这样 对方才会有自信心和控制感。你要结合对方的特点，请教一个特定 的、明确的、有场景性的问题。
方法二：多给一点
方法三：深度破冰
闲谈之所以要“强准备”，是因为你可以运用这些谈资和对方积 极互动。对方可能会意识到你平时就很关注他，感觉自己受到了重 视，那你就在这个过程中传递了对他的尊重。
方法四：管理人设
我们不需要证明自己什么都懂。像这样自揭“短处”，大家不会 瞧不起你，反倒觉得你很坦率。
更重要的是，当我们明确“不谈什么”的限定后，它会反过来增 强我们的人设。
不管你是年轻人还是有阅历的人，都要尽可能避免在闲 谈中聊到彼此的三观问题，这是一条“强边界”。
注意闲谈的边界，不冒犯别人。这也是我们传递尊重的一种 方式。
在很多人聚在一块儿闲谈的场景下，因为我们不一定知 道在场所有人的背景，很多敏感的话题，比如疾病、宗教信仰、情感 隐私、个人经济状况，都不是好的谈资。你听到某个八卦，在饭桌上 大谈特谈，而当事人恰恰就在现场，那你相当于在完全不知情的情 况下，严重冒犯了对方。
动作二：传递价值
“某某某 年，你在哪里，在做什么？ ”
“一对多” 场景闲谈的经验，想了下述几个话题供你调用：
-过去一年,你发生最大变化的一个认知是什么？你对什么事的 理解变了，为什么？ -过去一年,有什么事你以前从来不做，但是现在开始做了,这个 行为是怎么发生的？ .过去一年,你戒掉了什么？ •过去一年,你发生的最大改变是什么？ .最近两个月，你有没有看过什么好书/好展览/好电影？
上个台阶：如何让自己有“辨识度”
花姐给你划重点
1.闲聊天不是聊闲天，这个“闲”指的是场景而不是内容。闲谈也 有目标，它的目标主要在于关系的建立、维护和深化。 2.最安全的闲谈方式，就是上个请教。保持开放性的交互，也给 对方传递尊重。在传递过程中，你要注意管理人设，给自己设 定好清晰的边界。不相关或者不懂的话题，尽量不谈；三观类 的话题，坚决不谈。 3.除了尊重，你在闲谈中还要传递自己有价值的一面，比较好的 方式是让自己成为专家型社交高手。
23汇报：怎样才能让你的方案被人重视
在所有伤感的语言或文字中， 最伤感的是：“原本可能做到！”
不是请示，而是演习
提案=融目标+抢进度+提诉求
融目标
在这个案例里，乙方的目 标是提案获得通过，我们公司的目标是建立一套能跟用户亲切互动 的形象体系。基于此，他们把我们这个抽象的目标转化成了满屋子 的猫头鹰。我们刚刚进入提案的房间，就发现到处是可以摸、可以 感受的实物。 过去，我们拒绝一份提案，只要对着幻灯片上的道理说“不”就 可以了，心理负担特别轻。但现在，我要把猫头鹰丝巾从脖子上摘 下来，要把猫头鹰靠垫从身后拿出来还给他们，可就困难多了。这 些可感知的素材加强了对我的影响力。 他们这么做，其实就是在把自己的目标和客户的目标融合在一 起——满屋子都是我们想要的、能和用户亲切互动的形象，我们的 愿望实现了，他们提案成功的目标自然也水到渠成。
抢进度
在这个案例中特别好理解：我们自己还在琢磨 怎样打造“得到”形象体系的时候，乙方就已领先我们一步，把基于 形象体系的衍生品做出来了。即使我们不喜欢这个形象，最后没有 采纳方案，我们也会因为对方远远跑在我们之前的行动力，而对他 们感到敬畏，认为他们非常负责。那么，未来如果再有这方面的合 作，我们肯定会优先考虑他们。
提诉求
华与 华”没有要求我们立即全盘接受，而是让我们把App开屏替换掉，看 看效果。这是一个不痛不痒的小动作，不用像在市场上打广告那样 投入真金白银。我们从而觉得，试试看好像也没什么不可以。
平时工作中可以怎样使用这套方法。
动作一：融目标
提案的第一个动作，要求我们把领导或者客户的目标和我们自 己的目标结合起来。
“穿越大法”，让领导和客户在提 案过程中立即感受到：“对，这就是我想要实现的目标”。
在这个决策框架中，贝佐斯想象自己到了 80岁的年纪，在回顾人生的过程中，思考怎样尽 可能地减少过去的遗憾。
其次，我们要有意识地制造“听觉锤”，即选择一个关键词句， 在提案说明过程中反复强调它，把它植入大家的头脑。
动作二：抢进度
抢进度，不只是为了增强你的说服力，也是为 了增强你的责任担当。因为，这么做会让你的提案对象认为：“你都 已经走到这一步了，这事不让你干，还能让谁干呢？”
而在这个案例中，乙方是怎么抢进度的呢？就是在刚开始提案 时用行动告诉对方：我们别再争论方案是不是可行了，就拿快闪店 的数据说话，一步到位。
抢进度，不是简单地说“我要做得快；领导 没批准，我先干起来”。你抢的是哪方面的进度，其实也是有讲究 的。我比较建议从下述两个方向抢进度：
第一，把会影响实质性成果的工作往前做。假如你们部门要做 一个新产品，你提前把所有竞争对手的产品捋了一遍，这个进度抢 得就有意义。因为，这是一项早晚都要做的工作一一详细的竞品分 析报告能辅助部门领导思考这个新产品到底值不值得做，从而减少 他的决策成本。 至于那些非成果性的工作，像是安排一个分工计划表之类的， 你抢进度就没有说服力。搞不好领导还会认为：“我还没同意你这方 案，谁让你瞎干的？ ”因为这类工作不能帮助领导更好地理解你的方 案；提案如果失败了，就是白忙活。
第二，把能展现自己决心的工作往前做。比如，你为了争取公 司里一个外派法国的机会，向领导汇报你为什么胜任。那么，你把 自己悄悄拿下的法语考级证书放到领导桌子上，要比你空谈拍胸脯 更加分。
子主题
动作三：提诉求
应该提出一个最小化的诉求。
这个“最小化”的定义 是，只需要对方轻轻戳下手指头，当场就可以把事情确定下来。对 领导来说，这就是一个轻而易举的动作；但对你而言，你拿到了启动 项目飞轮的第一股力量，你的整个项目也会因此被带动起来。
上个台阶：如何征求反馈意见
花姐给你划重点
1.汇报/提案本质上是一次演习，而不是请示。 2.汇报/提案最关键的能力是向对方呈现结果的能力。你作为 总指挥，要把责任承担起来。 3.给领导或客户呈现结果，你要做的就是三件事：首先把你的目 标融合到领导的目标里，其次把你的进度抢在领导之前，最后 提一个最小化的诉求，用对方的推力让飞轮先行运转起来。
24竞聘：怎样才能让你在竞争中笑到最后
“自己”这个东西是看不见的，只有撞上一些别的什么，反弹回 来，才会了解“自己”。所以，跟很强的东西、可怕的东西、水准 很高的东西相碰撞，然后才知道“自己”是什么，这才是自我。——山本耀司
竞聘不是为了赢
至于为什么要 参加一个必输无疑的局，罗振宇的理由很简单：“我可以忍痛离开这 个单位，但这里的很多同事都是我尊敬的人，我希望他们想起我的 时候，虽然未必是朋友吧，但至少觉得我是一个值得被喜欢和被尊 重的人。”
输掉竞聘的结局虽然没有 改变，但大家对他的风骨都表示非常佩服。在他离开央视之后，他 跟很多老同事的关系变得更好了。
竞聘=请战
其一，我们一定要肯定现状，肯定领导或者前任同事的既有部 署。
其二，我们需要详述接下来要做的具体事项。
这不仅能够体现 一个人的谋划和执行能力，还能避免我们在竞聘现场谈论那些大而 无当的雄心壮志。
竞聘=肯定现有战场+我的独特打法+我的充分准备
在前任领导的带领下,本部门业务发展良好，已经临近一个突破 口。我如果竞聘成功，希望能在新媒体营销上更加发力。为此，我已 经匿名做了一个抖音号初步有了手感，现在已经积累了 30万粉丝。 希望可以把这个能力贡献给公司。
竞聘5大注意事项
不要说前任的坏处，要肯定现有战场
不要摆过去的功劳，要讲未来的打算
摆功劳，很多时候是在抢夺别人的劳动成果。
不要说对未来的畅想，要说对未来的抓手
不要光讲准备，要突出个人特质
人都能做准备，但特质是别人替代不了的。就像前面 讲的“我已经匿名做了一个抖音号，有了 30万粉丝”;或者，我的个 人微信公众号已经更新三年了，这让我对新媒体内容有了一些手感; 再或者，我长期接触客户，在东南区积累了大量的客户资源；甚至我 单身，可以长期外派不受影响……这都叫个人特质。
不要因为落选闹情绪，要备好败选方案
从组织层面说，闹情绪反映的不是这次岗位应不应该给一个人 的问题，而是从此以后这个人还能不能重用的问题。很多人会抱怨 说，因为竞聘没成功，领导和同事就开始给我“穿小鞋” 了。出现 这种情况的原因往往不在于竞聘失败，而在于你闹情绪被他们看出 来了。
“刚才知道结果了。虽然很遗憾，但是这个过程中我学到了很 多东西，特别受锻炼。您放心，工作不会受任何影响。” 如果你和领导关系比较好的话，还可以多问一句:“我这次差哪 儿了，下次出差路上能不能给我展开说说？我好继续学习和努力。” 这是和领导沟通最积极的姿态。
上个台阶：如何对待下属竞聘
晋升成功的人
第一杯酒，当然要表示祝贺。第二杯酒，就 要表示认可，说说这位下属的优点、亮点。这是要让别人看见，领导 确实对这个人很认可，以后要好好配合新领导工作。而到了说给本 人听的第三杯酒，就要提要求，说期待。
没晋升成功的人
第一杯酒，依然表示祝贺。没晋升成功的人，此刻心里肯定觉 得很丢人，也没什么安全感，所以反而要高调地表示祝贺；并且说清 楚，提名就代表了组织的认可，他其实很优秀。把他的不安全感和 觉得丢人的心理化解开。 第二杯酒，就要用更具体的分析来帮他重建信心。告诉他为什 么差了一点，他的优势在哪些地方。请注意，这里不是要你批评下 属，关键在于后面优势的分析。这是让周围的人都看到，这位同事 没有晋升成功，只是某个小地方还不够好，那么大家便不会因为这 次失败而轻视他。 到了最后第三杯酒，还是提期待。这里的期待，更多的就是鼓 励了，让这位下属不要被一次失败影响，再接再厉。
花姐给你划重点
1.竞聘的本质，不是和对手竞争，而是向组织请战。竞聘不是为 了赢，而是为了改善你未来的生存环境。要带着无限游戏的 眼光去看这场竞聘。 2.一篇竞聘演讲稿或者竞聘材料，要包括三个基本内容：肯定现 有战场，我的独特打法，我的充足准备。 3.给你五个提醒：不要说前任的坏处，要肯定现有战场；不要摆 过去的功劳，要讲未来的打算；不要说对未来的畅想，要说对 未来的抓手；不用光讲准备，要突出个人特质；不要因为落选闹 情绪，要备好败选方案。