总监必备-一图读懂IPD集成产品开发体系

运用该图，产品总监及产品经理一网打尽继集成产品开发流程（涵盖项目投资及产品定义等）。HW公司运用该系统，直接跻身世界强企。产品总监必备的体系神器。

IPD 集成产品开发

1. （Integrated Product Development, 简称IPD）

1.1. 研发背景

最先将IPD付诸实践的是IBM公司

IBM公司实施IPD的效果在于：

产品研发周期显著缩短；

产品成本降低；

研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；

产品质量普遍提高；

花费在中途废止项目上的费用明显减少；

1.2. 核心思想

IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：

新产品开发是一项投资决策

基于市场的开发

跨部门、跨系统的协同

异步开发模式

重用性。

结构化的流程。

产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。

IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素

客户需求分析（$APPEALS）

异步开发与共用基础模块

跨部门团队

项目和管道管理

结构化流程

优化投资组合

衡量标准

1.3. 流程管理

IPD产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点

在概念阶段初期，一旦IPMT认为新产品、新服务和新市场的思想有价值，他们将组建并任命PDT成员。

PDT了解未来市场、收集信息、制定业务计划

市场分析

产品概述

竞争分析

生产和供应计划

市场计划

客户服务支持计划

项目时间安排和资源计划

风险评估和风险管理

财务概述

业务计划完成之后，进行概念决策评审

在计划阶段，PDT综合考虑组织、资源、时间、费用等因素，形成一个总体、详细、具有较高正确性的业务计划

完成详细业务计划以后，PDT提交该计划给IPMT评审

在产品开发全过程中，就每一活动所需要的时间及费用，不同层次人员、部门之间依次做出承诺

1.4. 管理方式

项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键

PDT在产品开发全流程中自始至终存在

管道管理类似于多任务处理系统中的资源调度和管理，指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程

1.5. 重整

IPD提高开发效率的手段是产品重整。产品重整主要关注于异步开发和共用基础模块（CBB）

1.6. 开发

异步开发模式的基本思想是将在纵向分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等。

不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，每个层次都直接面向市场。

通过减弱各开发层次间的依赖关系，可以实现所有层次任务的异步开发。

为了实现异步开发，建立可重用的共用基础模块是非常重要的。

模块

共用基础模块（Common Building Blocks, CBB）指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。

CBB策略的实施需要组织结构和衡量标准的保证。

不管是异步开发还是共用基础模块的实现，都需要很高水平的系统划分和接口标准制订，需要企业级的构架师进行规划。

1.7. 市场管理

市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。包括：

需求分析

IPD使用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具——$APPEALS进行需求分析。 $APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。$APPEALS的含义如下：

$-产品价格（Price）；

A-可获得性（Availability）；

P-包装（Packaging）；

P-性能（Performance）；

E-易用性（Easy to use）；

A-保证程度（Assurances）；

L-（Life cycle of cost）；

S-社会接受程度（Social acceptance）。

1.8. 组合分析

IPD强调对进行有效的投资组合分析

投资利润率

只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和计算方法，企业才能对做出正确的判断和，进而确定产品开发的投资

投资组合分析要贯穿整个产品生命周期

在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。通常在各个阶段完成之后，要做一次GO/NO GO决策

衡量指标

财务指标

产品开发周期

如产品开发过程的成熟度

投资效率

新产品收入比率

被废弃的项目数

产品上市时间

产品盈利时间

共用基础模块的重用情况

1.9. 流程重整

IPD中的流程重整主要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。

在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目顺利地得到开发。

1.10. 团队

集成产品管理团队（IPMT），属于高层管理决策层

产品开发团队（PDT），属于项目执行层。

PDT是具体的产品开发团队，其工作是制定具体产品策略和业务计划，按照项目计划执行并保证及时完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场

PDT是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作，由项目经理组织，可以是项目经理负责的项目单列式组织结构

1.11. 关键要素

跨部门团队，包括进行管理的产品评审委员会及具体执行开发过程的产品开发团队（PDT）

结构化的流程。

概念

计划

开发

验证

发布

生命周期

子流程

计划与控制

阶段决策

技术评审

以用户为中心的设计

CBB-重用

文档管理

物料管理

软硬件设计

技术管理及管道管理。

IPD工具：包括业务及技术上的工具

考评：包括团队和个人

产品开发团队（PDT）的指标

上市时间（TTM）

盈利时间

公用构建模块（CBB）

个人指标

进度或计划完成率

质量

公用构建模块（CBB）

1.12. 主要区别

1、 两者的层面不一样。

IPD是企业层面的一套产品开发管理的思想、模式和方法，本质上是一种产品经营管理的模式。

2、思想高度不一样

IPD是从更高和更加全面的角度来看待产品开发。

3、对流程的结构化不一样

IPD首先把产品开发看作一个流程对涉及到的产品开发活动进行合理的结构化。

4、管理的范围不一样

IPD需要对所有的产品开发活动进行管理。

5、 关注重点不一样

IPD不仅关注把事情做正确（do the things right），同时也关注做正确的事情（do the right things），所以IPD既强调执行的重要，也强调决策的重要。

6、人员管理

IPD包括了对团队和个人的考评，如对集成组合管理团队（IPMT）和产品开发团队（PDT）的评估。

1.13. 优点

集成产品开发是从企业的流程重组和产品重组的角度，保证产品的立项开发、产品开发的人力资源有效调配。依据一个完整的框架和管理流程，给企业管理带来的主要优点在于：

①产品研发周期显著缩短;

②产品成本降低;

③研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高;

④产品质量普遍提高;

⑤花费在中途废止项目上的费用明显减少。

1.14. 推行实施

一个组织实施IPD时要密切注意如下两个方面：

1、整体规划、分步实施。

IPD涉及7个方面，如果全面深入实施，需要投入比较多的时间和成本，但大部分企业没有这样做的必要，IPD的7个要素是相互关联，又彼此独立的，企业完全可以根据自己实际情况和需要，分步实施，结合国内企业的实际研发能力，建议优先实施：结构化流程、项目管理、异步开发与公共基础模块3个方面。

2、IPD实施要借助信息化工具。

实施IPD就需要制定一系列流程、制度、方法、模板。

尤其跨部门项目团队、分层分级的计划管理、衡量指标的落地执行都需要借助IT化手段，从而降低操作难度；实践证明能够很好支撑IPD落地的工具有

微软Project Server

IBM Rational系列工具

青铜器RDM研发管理系统

IPD工具至少要满足如下特点：

1) 支撑研发决策管理，工具要能自动汇总资源、财务、进度等数据，同时要能跨项目对比分析，从而有效支撑领导商业决策分析。

2) 同时满足产品、项目、部门的管理需要，产品要提供资源计划、产品规划、市场情报收集分析能力；项目要提供计划、团队沟通、交付文档管理、需求测试管理能力；部门要提供资源池分析管理能力

3) 强大报表分析能力，能够自动汇总进度、财务、交付、质量等量化数据，并且按照不同维度对比分析，满足多项目管理的需要。