个人和企业创新_《第二曲线创新》李善友

我们听过太多关于“创新”的陈词滥调，也知道创新很重要，但是应该怎么做？我们却不得而知。《第二曲线创新》提供了一整套关于创新的思维框架和实践方法，帮助企业和个人跨越第二曲线，用创新重启增长引擎。时至今日，所有企业都应该重新学习创新，《第二曲线创新》将为你讲解价值千金的创新思维和方法，为企业带来可持续指数级增长。作者李善友，混沌大学创办人，讲授的《第二曲线》、《非连续性》、《第1性原理》等课程为混沌大学受欢迎的明星课程。

第二曲线创新——读书笔记

• • 作者：李善友
    • 混沌大学创办人，讲授的《第二曲线》、《非连续性》、《第1性原理》等课程为混沌大学受欢迎的明星课程。
  • 《第二曲线创新》提供了一整套关于创新的思维框架和实践方法，帮助企业和个人跨越第二曲线，用创新重启增长引擎。
  • 时至今日，所有企业都应该重新学习创新，《第二曲线创新》将为你讲解价值千金的创新思维和方法，为企业带来可持续指数级增长。
  • 整理
    • 晓晨 2022-10-25
• 【创新篇】：第一曲线、第二曲线、分形创新
• 核心：如何实现企业基业长青
• 第一曲线
  • 企业发展的宿命是什么？
    • S型、有限寿命、规模越大增速越慢
  • 企业的“增长魔咒”
    • 企业创新的目的是增长（红利、管理、创新）
    • 企业的增长符合S型曲线，终有其极限点，需要通过创新来突破极限点
    • 创新不是在同一条曲线里渐进性改良，而是从一条曲线变为另一条曲线的新组合
  • 连续性与非连续性创新？
    • 连续性创新：
      • 在一条曲线上做得“更好”
      • 特征
        • 沿着技术曲线持续改善原有的
        • 定位于主流市场的主流消费者
        • 更好（Better）
    • 非连续性创新：
      • 所谓的非连续性创新是时间概念，从第一曲线转向第二曲线中间的过程，我们叫非连续性创新
      • ，一旦转换完成，紧接着还是连续性创新。
  • 极限点及识别办法？
    • 极限点：
      • 即S曲线的抛物线顶点
      • 持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前，开始一条新的S曲线
    • 识别方法：
      • 单一要素10倍速变坏
      • 关注两类曲线
        • 一类是以财务指标为代表的“显曲线”
        • 另一类是以单一要素如技术、市场、组织和产品等为代表的“隐曲线；
        • 隐曲线会先于财务曲线到达极限点。
      • 财务指标
        • 不要看绝对值（是结果），看增长速度。
        • 当增速放缓时，可能预示着极限点的到来。
• 第二曲线
  • 曲线关系
  • 市场和企业关系
    • 市场的长期整体增长，会超过企业增长
      • 市场是一种颠覆式的创新增长的趋势，资本追逐新兴技术，老的企业自然会死去
      • 企业的增长如果不是颠覆式创新突破，就会被市场赶超
    • 市场的“破坏性思维”
      • 当新旧企业的市场格局发生冲突时，市场会毫不犹豫地将老旧企业淘汰出局，更容易呈现出“开放式增长”态势；
    • 企业的“保护性”思维
      • 企业看重情感因素，对未知风险存在天然的畏惧。
      • 当主营业务与新兴业务发生冲突时，绝大多数企业会选择保护老旧的主营业务，放弃新兴业务
      • ”封闭式增长”方式。【好的管理可能成为障碍】
  • 大哥吃小弟效应
    • 企业为了保护主营业务，会放弃次要业务
    • 也会将新兴业务强制融合进主营业务
  • 第二曲线创新
    • 第二曲线是经济发展的唯一因素
    • 系统破坏母系统，子系统发展成新的母系统
  • 开启第二曲线的最佳时机？
    • 第一曲线已过"破局点"，单一要素10倍速增长
    • 不晚于财务"极限点"
  • 企业长寿方法论 守正出奇（管理+创新）
    • ”守正“
      • 企业要对第一曲线进行管理，规模越大越好，收入越多越好，
      • 可以通过扩大企业规模来延长第一曲线的区间，推迟“极限点”可能出现的时间。（主业支撑）
    • “出奇”
      • 是指企业在对待第二曲线创新时，一定要积极进取，通过对第二曲线的扶持，为企业赢得全新的增长空间。
      • 避免误区：生硬转型；新旧曲线合并。
    • 第二曲线
• 分型创新
  • 两种方法
    • 生物学：【变异+自然选择+隔离=新物种】
    • 市场经济：分形创新【创新+市场选择+隔离=第二曲线】
  • 分形创新的由来
    • 特征：企业的第二曲线不是从无到有的，而是从第一曲线中“生长”出来的
    • 是需要第一曲线的财力、技术等支撑，但是想法或业务可以从外部获取
  • 分形创新理论
    • 适用范围
      • 适用于大公司，也适用于小公司
      • 适用于商业领域，也适用于个人成长领域。
    • 两个重要因素
      • 变异的数量：需要足够的素材，才能舍九取一
      • 变异的速度：迭代速度很重要
    • 只要将眼前的事情做到极致，下一步的美好自然会出现
• 【战略篇】：组合创新、单一要素、战略杠杆
• 核心：如何找到破局点，并击穿
• 组合创新
  • 什么是创新？
    • 重新定义创新：创新并非创造全新的事物，而是把不同的事物关联起来，合成新事物的过程。（创新≠发明创造）
  • 什么是组合创新？
    • 任何经济结构都可以拆解为产品、技术、市场、资源和组织这5个基本要素。将这些旧要素进行重新组合，便可称之为组合创新。
    • 同构理论：物理学的“还原论”
    • 组合创新就是基本要素的重新组合，而拆解基本要素的能力是创新的基本功，需要不断地进行刻意练习。
  • 埃隆马斯克（特斯拉创始人）如何拆解事物
    • 拆解电动汽车电池，拆解到原料然后重新组合，打造了性价比最好的电池
    • 拆解超级隧道，拆解到工程挖掘、加固等技术重新组合
    • 拆解火星移民
  • 企业应当如何选取所要拆解的基本要素？
    • 企业进行组合创新，是为了打破固有的宿命，重新建立起一个“求存”的模型
    • 目标基本要素的本质是企业的“依存条件”，与此无关的要素无须拆解。
    • 如果企业仅需特别少的基本要素便可存活，无疑具备较高的生存度。反之，依存条件越多，意味着抗风险能力越差，稍有风吹草动它就有可能万劫不复。
• 单一要素
  • 单一要素与破局点
    • 识别破局点：单一要素10倍速变化
    • 击穿破局点：全力投入，突破“阈值”
    • 单一要素最大化：将最大化的资源投入到10倍速变化的单一要素上
  • 从“供-需-连”中找到10倍速变化的单一要素
    • 供需连
      • 供给：技术、产品
      • 需求：客户、用户
      • 连接：平台、组织
    • 出现10倍速变化的绝不是所有基本要素的组合整体，而是其中某个关键要素的短时间巨变。
  • 如何有效击穿破局点，让企业形成正循环和自增长。
    • 阈值效应
      • 一旦突破了最小切口的阈值效应，会收到巨大的回报
      • 例如投入产出比。击穿阈值之前，你投入1，产出的可能是1/10，投入远低于产出，但是阈值一旦击穿，你的投入是1，产出的就很有可能是10，这便是“10倍速变化”的秘密所在。
    • 方法：单一要素最大化（重度投入资源，将其生长为第二曲线的全部）
    • 复杂并不意味着成功，聚焦单一要素并将其做到极致，才是成功的关键所在。
  • 案例：美团外卖击穿破局点
    • 从千团大战中获胜，获胜之时也是行业下滑之日
    • 在千团大战最猛烈的时候，排除团队尝试其他曲线创新
    • PC端流量最高的时候，放弃全部PC端流量，将流量导入移动端
    • 饿了么牢牢占据一线大城市，美团外卖走农村包围城市路线，迅速占领全部二三线城市
• 战略杠杆
  • 战略杠杆模型
  • 真北目标：长线的一【目标】
    • 真：真问题；
    • 北：针对真问题的长线目标
  • 创新红利：10倍速的一【撬动目标的杠杆】
    • 创新可以让杠杆的长度以10倍速迅速延展，如“供需组合法”，在供给、需求和连接三大层面中，都有可能产生巨大的风口或周期性力量。
    • 如技术周期、用户更替和媒介更新等，它们都能提供10倍速的增长杠杆，这就是创新红利。
    • 如果没有这种力量的加持，你可能很难撼动真北目标。
  • 战略支点：不变的一【杠杆的支点和基石】
    • 找到基石
      • 企业一定要找到变化背后不变的东西，将其作为自己的支点，这种企业模型是典型的“造塔模型”
      • 很多塔下都有地宫，至少也有地基，地宫或地基越深，塔便能建得越高，越稳固
    • 重视基石长线的作用：
      • 贝索斯：‘在未来的10年里，什么东西不会改变？’我认为这个问题比‘未来10年将会发生什么变化？’更重要；
    • 坚持第一性原理：
      • 不变的“一”，往往也是唯一的“一”。
      • 任何理性系统，最后都可以简化为一条基本原理，也可称为“第一性原理”。
  • 核心能力：舍九取一【撬动目标的最大化力量】
    • 什么是战略？
      • 战略就是在竞争中做出取舍。战略的本质就是选择不做什么，没有取舍就不需要选择，也就不需要战略。
    • 什么是取舍？
      • 所谓取舍，绝不是去伪存真、去错存对，在众多不好的选择中选一个对的，而是在对与对之间选择最适合自己的那一个
      • 一个好战略的对立面也应该是一个好战略
    • 企业的核心能力及其取舍？
      • 企业核心能力主要来自商业的基本要素，如组织、技术、产品、运营、营销、商业模式等，
      • 尽可能在这之中选取单一要素，将单一要素最大化地压在杠杆的一端，通过杠杆作用，撬动另一端的真北目标。
      • 只有面对两难选择，放弃一个，选择另一个，留下来的才叫核心能力
  • 案例：亚马逊的战略杠杆
  • 为什么传统管理会扼杀创新？
    • 创业公司的本质是寻找正确的事，这就需要不停地犯错，也意味着缺乏秩序、混乱和不确定
    • 传统的管理是做正确的事情，重在执行和秩序
    • 破解方式 心智的转变
      • 管理和流程本身不是问题，但如果企业忘了管理的目的是做出伟大的产品，反而将管理和流程本身当作目的，便会产生严重的问题。
• 【竞争篇】：错位竞争、颠覆创新、边缘分化
• 核心问题：初创企业如何寻找自己的最佳切入点，在竞争中扬长避短、以弱胜强?
• 错位竞争
  • 理解
    • 与其更好，不如不同
      • 所谓“错位”，指的是创新企业在技术和市场两大要素上的组合方式，与在位企业的组合方式之间存在明显的不同，即你的“组合”与在位企业的“组合”之间的错位
    • 创新的成功概率
      • 破坏性创新成功概率37%
      • 跟主流策略成功率6%
  • 错位竞争法则
    • 完全没必要把正面竞争和击败竞争对手作为出发点，你的目的是让自己活得更好，而不是战胜别人。
    • 人生和职场的成长也是如此，只有找到自己的赛道，求同存异，才能走得更快、更稳。
    • 错位竞争不是自甘弱小，而是让棋盘变得更大
    • 美团团购和酒旅的错位竞争
      • 打不过巨头
      • 巨头不屑做
      • 市场足够大
  • 错位竞争、颠覆创新和边缘分化三大思维模型之间的关系？
    • 错位竞争是初创企业的第一法则；
    • 颠覆创新是错位竞争的最佳范式，错位竞争可以从不同的角度切入，颠覆创新是指从低端开始的错位竞争；
    • 边缘分化则是颠覆创新的底层定律，解释了为什么颠覆创新会发生。
• 颠覆创新
  • 两种第二曲线
    • 关系图示
    • 正向非连续曲线
      • 在原S曲线上方，表示比原有技术更好的突破性技术，也可称之为“正向非连续性”技术
    • 反向非连续曲线
      • 在原S曲线下方，表示该技术在诞生之初，可能并不如原有技术表现得那么出色，它需要一个发展和完善的过程，拥有巨大的后期发展潜力。
      • 相比原有技术，这种技术在创新之初看似较为低端，但在发展后期会对原有技术造成破坏性打击，因此可称之为“低端破坏性创新”或“反向非连续性”
      • 比如从马车到火车，初期的火车运行速度和舒适度都远不如马车，但如今的高铁速度已超过200千米/小时，而马车早已难觅踪影。
    • 成熟企业在面临正向非连续性（突破性技术创新）时似乎总是能够引领行业潮流，但在面对反向非连续性（低端破坏性创新）时往往丧失其行业龙头地位。
  • 什么是颠覆式创新
    • 采用反向非连续性的低端破坏性创新
    • 本质：要么方便，要么便宜。
    • 所谓颠覆，指的是新兴企业打败在位企业的结果，而非技术本身。往往是更为低端的技术，最后实现了对拥有高端技术的在位企业的逆袭。
    • 技术进步不是一种线性思维，而是指数思维，它拥有巨大的加速度。
    • 适用场景
      • 颠覆式创新的理论适用于技术处于成长期的企业，并且技术进步的速度高于需求增长的速度。
      • 一旦技术发展过了极限点，或者无论技术如何发展都赶不上需求的发展速度，就不再适用颠覆式创新的理论。
    • 关系图示
  • 低端颠覆式创新逻辑图
  • 右上角迁移力
    • 领先企业的分配流程，本质上无法响应破坏性创新。它们的目光总是看着高端市场，几乎从未考虑过保卫新市场或低端市场，而这些市场恰恰对破坏者极具吸引力。
    • 从低端切入，不等于永远低端
    • 小钢厂的低端颠覆式创新
  • 低端颠覆式创新是如何完成的？
    • 第一步，在需求端识别未被满足的大众需求（如低端市场和边缘市场），在供给端引入新兴技术和更方便、更便宜的产品；
    • 第二步，技术和产品的连续性迭代进步。
• 边缘分化
  • 颠覆式创新来源
    • 边缘市场和非主流的产品与技术，那里有不对称优势；
  • 生物学演化同构 --侧端盲枝
    • 生物的进化同样发轫于边缘；人类在演化的每一个阶段，几乎都是处于边缘化的弱者
  • 科学的进步同构 --破坏旧范式
    • 科学并不仅是第一曲线的连续性进步，还包括分化出的一条又一条新的S曲线。两种方式并举，才有了今天日新月异的科学进步。
  • 创新不是一种选择，而是一种生存的刚需。
• 【组织篇】：价值网络、组织心智、破界创新
• 核心：组织如何打破原有的系统边界
• 价值网络
  • 主流价值网 VS 新兴价值网
    • 图示关系
    • 主流价值网
      • 主流市场和客户服务的主流技术创造了最大的价值网
    • 新兴价值网
      • 新兴市场和边缘客户服务的新兴技术则构建起一个相对较小的价值网
    • 机会窗口
      • 新兴价值网”称为“几乎是初创企业唯一的机会窗口
  • 客户价值网
    • 客户手中的资金会成为制约你的重要因素
    • 案例：硬盘行业的颠覆式创新
  • 资本价值网
    • 企业的估值不再与创造价值相关，而与未来的增长水平相关
  • 价值网决定未来发展方向
    • 真正决定企业未来发展方向的是价值网，而非管理者
      • 亚当斯密《国富论》，推动发展的无形的手
    • 与其说我们拥有客户，不如说我们被客户拥有（可能出现因客户需求而同生共死的局面）
    • 职业经理人的***太短，而回报与股市息息相关，这便让他们更加关注财务数据，而非产品和创新，导致唯利是图，缺乏创新而没落
• 组织心智
  • 组织心智自动化
    • 察觉不到的心智僵化
    • 心智模式一旦成型难以改变
      • 百度的组织心智是搜索，新浪的组织心智是媒体，联想的组织心智是“贸工技”
      • 盛大的组织心智是运营，而苏宁的组织心智长期停留在线下
      • 正所谓“江山易改，本性难移”，或者叫“企业的基因”
    • 容易产生“大哥吃小弟”的情形
    • 案例：IBM和微软的转型之痛
  • 区域隔离
    • 建立独立小机构
    • 案例：亚马逊进入电子书市场
  • 独立小机构的管理
    • 不用主业务线的管理者，会把老思维模式带进来
• 破界创新
  • 第一性原理
    • 10年不变的是什么，将他作为战略支点
    • 逻辑奇点+公理化方法=第一性原理
  • 什么是破界创新
    • 破界创新，就是用第一性原理的思维方式，打破固有系统，在更大范围内发现第一性原理的过程。
    • 破界创新才是真正的颠覆式创新，直击事业和人生的根本，就像是一枚鸡蛋，从外打破可能会带来毁灭，而从内打破，你会遇见全新的自我。
  • 区分跨界 与破界
    • 跨界与破界有着本质的不同
    • 跨界的对象是视野，而破界面对的是内在的认知
    • 破界破的是组织心智，而跨界跨的仅是外部价值网
    • 创始人的认知边界，才是企业真正的边界
  • 破界创新 三部曲
    • 打破“隐含假设”
      • 找到支撑第一性原理的逻辑奇点并加以破坏。
      • 普通创业者就问题解决问题，新的问题依然层出不穷。创新家则着手解决问题的逻辑奇点，打破原有边界，让问题变得无关紧要。
    • 重构“基石假设”
    • 演绎“第一性原理”
      • 在新的“基石假设”之上，通过公理化方法，演绎出新系统的“第一性原理”