如何进行新产品开发以及供应战略管理

0~3岁产品经理，会看重新品开发，但是却容易忽视供应战略管理，可能导致成本增加，项目延期的风险。

如何进行新产品开发以及供应战略管理

• 新产品开发
  • 需求收集
    • 来自客户或用户意见、方案征集、ODM、公司内部战略方向
    • 增量性产品创新、客制化、衍生性、突破性；大多数是增量性的产品创新
  • 产品开发
    • 管控新产品失败风险
      • 产品创意有很多，进入开发阶段可能不到1%，开发完成后实际能够创收的不到10%
      • 重视前端
        • 对模糊需求进行分析，追求性价比
          • 环境：是不是客户真实的需求，描述是否准确； 这个需求市场是否需要，有竞争力力吗？
          • 资源：技术是不是好实现，是否便于管理维护，所需的资金人力是否充足？
          • 管理工具：质量屋
        • 供应商早期参与
          • 相同的需求，供应商接触很多，说不定能够给予建议，提供参考
        • 关口评审，正确决策
          • 节点里程碑，并对交付的成果进行评估，进行打分，从而决定下一阶段计划； 这个评审必须要有明确的输出，如通过/撤销/搁置/重做等。
    • 规划产品开发流程
      • 对需求进行整理，汇总分析得到一些功能，进入产品设计环节
      • 好的开发流程，是由大量实践得来的，可以让开发规范化，标准化，各部门之间能够更好地沟通，实现协同
        • 门径管理流程
          • 设定合理的阶段评审，逐步降低不确定的风险，强调有质量的决策， 但是可能会变得繁琐，官僚；并且遵循准则和约束，一定程度上可能会扼杀创造力
          • 可以考虑与敏捷开发相结合
        • 集成产品开发
          • 一般适用于大项目，当成一项投资来审慎管理；类似组建产品线，各方人员都能快速响应
    • 产品创新战略
      • 波特战略：一个组织的优势最终在于成本优势和差异化
  • 产品组合
    • 产品组合管理
      • 为了财务的稳健，用成熟的产品利润来用于新产品开发
      • 组合管理是动态的，需要不断的审查，依据整体的目标和战略来分配资源，从而提高成功率
        • 项目平衡：技术预研的，研发中的，待试产中的项目数要合理分配，
          • 尽量做到每个时期都有心颤品出来。
        • 管道平衡：一个工程师最好是同时处理2个项目。这个时候效率最高，
          • 少了需要等其他人做完，浪费时间；多了就会抱怨消极
  • 产品层次
    • 有3个或者5个的分法，本质上都差不多
    • 无论如何划分，满足用户的核心利益，才能获得利益，若具备附加功能，则是可以让价值更高
  • 产品价值主张
    • 可以使用这个向客户介绍我们产品，突出功能和竞争优势
    • 这个（产品名称）是（什么），主要用于（目标市场），购买这个产品的理由是
      • （带来什么收益），而不像（竞争对手）的（产品特性）。
• 供应战略管理
  • 针对不同的销售目标，有着不同的供应链布局和策略（QCDST）
  • 供应链上的牛鞭效应
    • 需求订单的变化、导致时间上反应滞后和量的变化，越到后面的环节，影响越大，造成资源浪费
    • 解决
      • 建立协同计划、预测和补货体系（CPFR）
        • SMI/VMI：库存仓库，尽量放在距离供应商和工厂较近的地方，
          • 或者定期专用车派送，可以从容的计划性出货，降低物流成本
      • 选择合适的制造策略
        • 追随策略：生产追着需求走，拉动式
        • 均衡策略：无论需求怎么变，生产都是按照确定的产出量生产，缓冲式
      • 多家供应
        • 一个东西有多个供应商时，要合理配额
        • 依据供应商经验，影响力，竞争优势决定
      • 供应商需承诺定期更新计划，交货目标，必要时需要留下证据，针对较大损失可以进行起诉
  • 供应商早期参与
    • 供应商优势
      • 具备相同或类似产品开发、生产经验
      • 具有相同或相似客户的合作与服务经验
      • 对产品的理解可能更为透彻
      • 熟悉其他客户的产品或方案
      • 具有供应链技术、成本信息
    • 提供更全面的供应链信息，提醒交货时间或不稳定情况，提供替代方案或者推荐新产品--合格产品清单（QPL）
    • 识别可能的潜在成本，帮助降低成本
    • 早期设计输入一些意见，避免设计风险，更快推进产品开发进度
    • 但是也不能深度参与
      • 导致粘性大，影响后续成本
      • 好好甄别供应商，签订保密协议，不能和我的竞争对手关系好
  • 与供应商建立良好关系
    • 好的关系，才能让供应商优势显现
    • 定期开展供应商业务审查
      • 才能确保是优质供应商
• 总结
  • 针对产品开发流程，我司已经有一套标准化的流程，并且大家都能很好的按照流程来进行，并且能够依据项目的大和小，灵活简化或增加流程。
  • 项目前期的报价，我司是比较关注成本，对交期不够关注，以至于针对一些紧急的项目，物料交期往往成为制约因素，甚至会去买现货。
    • 对于此，当业务有需求时，建议业务提前告知，尤其是没有做过的功能，可以让工程师提前设计，列出关键元器件，让采购去询价和交期， 对于长交期的，可以让供应商提供替换料，从而减轻交期的影响。
  • 其实我司基本上没有供应商的早期参与，可能因为现在的产品比较简单，后续复杂产品，或许可以考虑该方式，但是需要提前定义好保密制度，参与流程。
  • 目前我司的模具供应商，还有待改进，很容易出现披锋、段差的问题，而对于防水、防爆等要求又很难达到，导致额外的人力资源投入来解决磨具问题。