导图社区 如何进行新产品开发以及供应战略管理
0~3岁产品经理,会看重新品开发,但是却容易忽视供应战略管理,可能导致成本增加,项目延期的风险。
编辑于2022-11-03 22:04:17 河北省在资料分析中,平均数问题频繁出现,是考试的重点考察内容。该模板全面且系统地梳理了平均数问题的各个考点,为考生构建起清晰的知识体系。现期平均数是基础考点,模板中不仅给出了其公式定义“平均数 = 总数/个数”,还详细列举了常见的考察形式,如直接求平均数、求总数、求个数,同时提供了速算技巧——截位直除,帮助考生快速准确地得出答案。基期平均数的讲解同样细致,明确公式定义后,指出其速算技巧类似于基期比重的计算,让考生能够触类旁通,提高解题效率。两期平均数比较是考生容易出错的地方,模板通过清晰的升降判断规则“a > b 上升,a < b 下降”,帮助考生准确判断平均数的变化趋势,避免失误。平均数增长率和平均数增长量这两个考点也有深入剖析。借助万兴脑图制作的这一思维导图模板,考生可以在备考过程中快速梳理知识点,查漏补缺,加深对平均数问题考点的理解和记忆。在考试时,能够迅速调用相关知识,运用速算技巧,提高答题速度和准确率。它是考生提升资料分析成绩、实现考试突破的得力助手,助力考生在竞争激烈的考试中脱颖而出。
大学计划和规划,大学四年,是人生中一个充满无限可能与挑战的宝贵阶段。为即将或正在经历这一阶段的学子们提供一份详尽而实用的指南,帮助大家从入学之初就树立明确的目标,制定合理的计划,逐步构建起扎实的专业知识体系。
经济学基础(2025中级经济师),涵盖广泛的经济学基础知识,内容结构清晰,分为多个部分或章节,针对考试的重点和难点,进行有针对性的学习和练习,提高解题能力和应试技巧。
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在资料分析中,平均数问题频繁出现,是考试的重点考察内容。该模板全面且系统地梳理了平均数问题的各个考点,为考生构建起清晰的知识体系。现期平均数是基础考点,模板中不仅给出了其公式定义“平均数 = 总数/个数”,还详细列举了常见的考察形式,如直接求平均数、求总数、求个数,同时提供了速算技巧——截位直除,帮助考生快速准确地得出答案。基期平均数的讲解同样细致,明确公式定义后,指出其速算技巧类似于基期比重的计算,让考生能够触类旁通,提高解题效率。两期平均数比较是考生容易出错的地方,模板通过清晰的升降判断规则“a > b 上升,a < b 下降”,帮助考生准确判断平均数的变化趋势,避免失误。平均数增长率和平均数增长量这两个考点也有深入剖析。借助万兴脑图制作的这一思维导图模板,考生可以在备考过程中快速梳理知识点,查漏补缺,加深对平均数问题考点的理解和记忆。在考试时,能够迅速调用相关知识,运用速算技巧,提高答题速度和准确率。它是考生提升资料分析成绩、实现考试突破的得力助手,助力考生在竞争激烈的考试中脱颖而出。
大学计划和规划,大学四年,是人生中一个充满无限可能与挑战的宝贵阶段。为即将或正在经历这一阶段的学子们提供一份详尽而实用的指南,帮助大家从入学之初就树立明确的目标,制定合理的计划,逐步构建起扎实的专业知识体系。
经济学基础(2025中级经济师),涵盖广泛的经济学基础知识,内容结构清晰,分为多个部分或章节,针对考试的重点和难点,进行有针对性的学习和练习,提高解题能力和应试技巧。
如何进行新产品开发以及供应战略管理
新产品开发
需求收集
来自客户或用户意见、方案征集、ODM、公司内部战略方向
增量性产品创新、客制化、衍生性、突破性;大多数是增量性的产品创新
产品开发
管控新产品失败风险
产品创意有很多,进入开发阶段可能不到1%,开发完成后实际能够创收的不到10%
重视前端
对模糊需求进行分析,追求性价比
环境:是不是客户真实的需求,描述是否准确; 这个需求市场是否需要,有竞争力力吗?
资源:技术是不是好实现,是否便于管理维护,所需的资金人力是否充足?
管理工具:质量屋
供应商早期参与
相同的需求,供应商接触很多,说不定能够给予建议,提供参考
关口评审,正确决策
节点里程碑,并对交付的成果进行评估,进行打分,从而决定下一阶段计划; 这个评审必须要有明确的输出,如通过/撤销/搁置/重做等。
规划产品开发流程
对需求进行整理,汇总分析得到一些功能,进入产品设计环节
好的开发流程,是由大量实践得来的,可以让开发规范化,标准化,各部门之间能够更好地沟通,实现协同
门径管理流程
设定合理的阶段评审,逐步降低不确定的风险,强调有质量的决策, 但是可能会变得繁琐,官僚;并且遵循准则和约束,一定程度上可能会扼杀创造力
可以考虑与敏捷开发相结合
集成产品开发
一般适用于大项目,当成一项投资来审慎管理;类似组建产品线,各方人员都能快速响应
产品创新战略
波特战略:一个组织的优势最终在于成本优势和差异化
产品组合
产品组合管理
为了财务的稳健,用成熟的产品利润来用于新产品开发
组合管理是动态的,需要不断的审查,依据整体的目标和战略来分配资源,从而提高成功率
项目平衡:技术预研的,研发中的,待试产中的项目数要合理分配,
尽量做到每个时期都有心颤品出来。
管道平衡:一个工程师最好是同时处理2个项目。这个时候效率最高,
少了需要等其他人做完,浪费时间;多了就会抱怨消极
产品层次
有3个或者5个的分法,本质上都差不多
无论如何划分,满足用户的核心利益,才能获得利益,若具备附加功能,则是可以让价值更高
产品价值主张
可以使用这个向客户介绍我们产品,突出功能和竞争优势
这个(产品名称)是(什么),主要用于(目标市场),购买这个产品的理由是
(带来什么收益),而不像(竞争对手)的(产品特性)。
供应战略管理
针对不同的销售目标,有着不同的供应链布局和策略(QCDST)
供应链上的牛鞭效应
需求订单的变化、导致时间上反应滞后和量的变化,越到后面的环节,影响越大,造成资源浪费
解决
建立协同计划、预测和补货体系(CPFR)
SMI/VMI:库存仓库,尽量放在距离供应商和工厂较近的地方,
或者定期专用车派送,可以从容的计划性出货,降低物流成本
选择合适的制造策略
追随策略:生产追着需求走,拉动式
均衡策略:无论需求怎么变,生产都是按照确定的产出量生产,缓冲式
多家供应
一个东西有多个供应商时,要合理配额
依据供应商经验,影响力,竞争优势决定
供应商需承诺定期更新计划,交货目标,必要时需要留下证据,针对较大损失可以进行起诉
供应商早期参与
供应商优势
具备相同或类似产品开发、生产经验
具有相同或相似客户的合作与服务经验
对产品的理解可能更为透彻
熟悉其他客户的产品或方案
具有供应链技术、成本信息
提供更全面的供应链信息,提醒交货时间或不稳定情况,提供替代方案或者推荐新产品--合格产品清单(QPL)
识别可能的潜在成本,帮助降低成本
早期设计输入一些意见,避免设计风险,更快推进产品开发进度
但是也不能深度参与
导致粘性大,影响后续成本
好好甄别供应商,签订保密协议,不能和我的竞争对手关系好
与供应商建立良好关系
好的关系,才能让供应商优势显现
定期开展供应商业务审查
才能确保是优质供应商
总结
针对产品开发流程,我司已经有一套标准化的流程,并且大家都能很好的按照流程来进行,并且能够依据项目的大和小,灵活简化或增加流程。
项目前期的报价,我司是比较关注成本,对交期不够关注,以至于针对一些紧急的项目,物料交期往往成为制约因素,甚至会去买现货。
对于此,当业务有需求时,建议业务提前告知,尤其是没有做过的功能,可以让工程师提前设计,列出关键元器件,让采购去询价和交期, 对于长交期的,可以让供应商提供替换料,从而减轻交期的影响。
其实我司基本上没有供应商的早期参与,可能因为现在的产品比较简单,后续复杂产品,或许可以考虑该方式,但是需要提前定义好保密制度,参与流程。
目前我司的模具供应商,还有待改进,很容易出现披锋、段差的问题,而对于防水、防爆等要求又很难达到,导致额外的人力资源投入来解决磨具问题。