导图社区 PMP-4 项目整合管理
此思维导图,为希赛PMP项目管理, 第4章整合管理知识点的梳理, 同时配有相关知识点的PMP试题, 从知识点到对应试题,加深对知识点的理解!
编辑于2023-03-30 17:46:35 江苏省这张思维导图,是以《福格行为模型》为底层操作系统,打通行为科学三大黄金三角: ❶ 成瘾机制(《上瘾》×《软瘾》):解码习惯养成的双螺旋结构,让「强迫性沉溺」转化为「战略性依赖」 ; ❷ 微观裂变(《微习惯》×《掌控习惯》):建立从原子习惯到复利效应的跃迁通道 ; ❸ 职场显化(《5%职场精英的工作习惯》×《习惯的力量》):将神经科学原理转化为可复制的生产力武器 。
21世纪,医学进入史上上独一无二的慢病时代。 代谢性疾病、癌症、心脏病、神经退行性疾病成了影响人类寿命的四大“杀手”。 面对新的挑战,除了治疗,更要预防! 本书作者、斯坦福大学医学博士彼得·阿提亚为你制定实现百岁人生的长寿战略。 从养老到“享老”,提前了解“对手”,才能百战不殆。
你一定听说过书法家颜真卿,但你不知道的是: 安史之乱中,他提刀为将,率领20万大军硬刚安禄山; 为保家国,颜氏一族30余口被害,他字字血泪,写下媲美《兰亭序》的天下第二行书《祭侄文稿》;75岁高龄,他领命前往敌营,知其不可而为之,慷慨舍身赴死。 都说“百无一用是书生”,颜真卿告诉你,堂堂君子如何铁骨震世,谋略无双。
社区模板帮助中心,点此进入>>
这张思维导图,是以《福格行为模型》为底层操作系统,打通行为科学三大黄金三角: ❶ 成瘾机制(《上瘾》×《软瘾》):解码习惯养成的双螺旋结构,让「强迫性沉溺」转化为「战略性依赖」 ; ❷ 微观裂变(《微习惯》×《掌控习惯》):建立从原子习惯到复利效应的跃迁通道 ; ❸ 职场显化(《5%职场精英的工作习惯》×《习惯的力量》):将神经科学原理转化为可复制的生产力武器 。
21世纪,医学进入史上上独一无二的慢病时代。 代谢性疾病、癌症、心脏病、神经退行性疾病成了影响人类寿命的四大“杀手”。 面对新的挑战,除了治疗,更要预防! 本书作者、斯坦福大学医学博士彼得·阿提亚为你制定实现百岁人生的长寿战略。 从养老到“享老”,提前了解“对手”,才能百战不殆。
你一定听说过书法家颜真卿,但你不知道的是: 安史之乱中,他提刀为将,率领20万大军硬刚安禄山; 为保家国,颜氏一族30余口被害,他字字血泪,写下媲美《兰亭序》的天下第二行书《祭侄文稿》;75岁高龄,他领命前往敌营,知其不可而为之,慷慨舍身赴死。 都说“百无一用是书生”,颜真卿告诉你,堂堂君子如何铁骨震世,谋略无双。
PMP-4 项目整合管理
制定项目章程
1. 输入
企业与组织
商业文件
确保项目章程、项目管理计划和效益管理计划在整个项目生命周期内始终保持一致
协议
协议用于定义启动项目的初衷
2. 工具技术
头脑风暴
创新,创意的内容
焦点小组
召集预定的相关方或者专家开会,获得更多期望
访谈
一对一或者一对多,获取高层级需求,有助于获取机密信息
冲突管理
相关方出现冲突,解决冲突使用
引导
引导相关方达成一致
会议管理
会议
开会获得一致意见
3. 输出
项目章程
1. 作用
正式批准项目成立,并授权项目经理使用组织资源,项目经理上任必须要有的文件
2. 内容
初期、初始、早期、原始、启动阶段
高层级、主要、总体、管理层
假设日志
假设条件与制约因素
制定项目管理计划
1. 工具技术
专家判断
是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的关于当前活动的合理判断
在PMI体系中,专家,是指具备相关专业知识或接收过相关培训的个人或小组
如其他部门、顾问、相关方、技术协会、行业协会、主题专家、PMO
数据收集
头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈
人机关系与团队技能
冲突管理、引导、会议管理
会议
2. 输出
项目管理计划
1. 作用
规划阶段的产出物,执行阶段的先决条件即说明文件,成功的保证
2. 内容
十大领域的管理计划
三大基准
其它组件
3. 制定和批准
项目经理和团队完成,重要相关方一致确认
4. 修改
基准确定后,只能通过实施整体变更控制修改
3. 启动会议、开工会议的判断
召开时间
1. 启动会议
启动阶段结束,规划阶段开始之前
2. 开工会议
规划阶段结束,执行阶段开始之前
会议内容
1. 启动会议
发布项目章程
任命项目经理赋予其动用组织资源的权利
项目经理
2. 开工会议
传达项目目标、获得团队对项目的承诺
以及阐明每个相关方的角色和职责
相关方
指导与管理项目工作
1. 输入
项目文件
批准的变更请求
批准的变更请求,要执行需要在此过程来进行
2. 输出
可交付成果
1.执行首次输出可交付成果,但并不是直接交付
2.需要经过控制质量和确认范围
3.最好才是验收之后交付
变更请求
四种变更请求的区别和选择
工作绩效数据
掌握三者之间的联系和区别,在何时得到
1. 工作绩效数据
2. 工作绩效信息
3. 工作绩效报告
状态报告
进展报告
问题日志
问题的处理流程
管理项目知识
1. 显性知识VS隐性知识
显性知识
图片、文字、文件(易编撰)
隐性知识
信念、洞察力、经验、诀窍
2. 输出
经验教训登记册
作用
避免其它项目,再次发生
更新时间
整个项目生命周期中
环境要求
开放信任的环境
监控项目工作
1. 工具
偏差分析
目标效益与实际效益之间的差异
趋势分析
基于以往绩效,预测项目后期可能出现的问题
备选方案分析
选择解决偏差的方案
成本效益分析
确定最节约成本的纠正措施
根本原因分析
识别问题的主要原因,并消除问题
2. 输出
工作绩效报告
工作绩效数据、信息、报告,三者对比
实施整体变更控制
1. 变更的依据
变更管理计划
指导变更流程
2. 批准变更的权限
不涉及基准的变更
项目经理批准
涉及基准的变更(范进成)
CCB批准
3. 变更的流程
团队内部相关方提出变更请求
团队外部相关方提出变更请求
已执行的变更未走流程,需要补流程
4. 变更日志
所有变更信息及结果(执行或拒绝),均应记录在变更日志中
结束项目或阶段
1. 变更的截止时间点
一旦验收,就不再进行变更
除非本该做的没做,或者是产品质量问题
2. 行政收尾、合同收尾
每个项目的阶段,都要进行行政收尾
合同收尾只针对合同,且进行一次
一般在行政收尾之前
3. 提前终止
需要调查提前终止的原因
4. 收尾事件主要顺序
移交成果
财务收尾
满意度调查
更新经验教训登记册【注意4和5的顺序】
组织过程资产更新
最终报告
最终报告的内容
文件归档
庆功会
解散团队,释放资源