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管理学基础总结，包括管理概述、计划职能、组织职能、领导职能、控制职能等内容，需要的自取。
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工程管理是一门普通高等学校本科专业，属管理科学与工程类专业，基本修业年限为四年，授予管理学或工学学士学位。 该专业学生主要学习工程管理方面的基本理论、方法和土木工程技术知识，接受工程项目管理方面的基本训练，具备从事工程项目管理的基本能力，培养具备管理学、经济学、法学和土木工程技术的基本知识，掌握现代管理科学的理论、方法和手段，能在国内外工程建设领域从事项目决策和全过程管理的复合型高级管理人才
工程项目投融资知识梳理，包括项目投融资决策、项目财务评价基础数据估算、投资估算与资金筹措、财务效益评估等等。
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管理学
1. 管理概述
管理
含义
在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源，凭借计划、组织、领导、控制等工作，通过别人并与别人一起努力实现组织目标的过程。
调动人积极性以便正确地做正确的事情的一门学问。
性质
部分内容是科学，部分内容是艺术。
经过系统整理的管理知识是科学；管理知识的应用，亦即管理实践是艺术。
管理的社会性
职能
管理者
管理者的责任是将各种不同的资源加以组合和协调以实现组织的目标
分类
技能
指对于一个管理职位的成功起着至关重要作用的那些能力和行为。
一般技能
概念性技能
创新与变革能力
提出新想法、新思想
系统分析和解决问题的能力
进行抽象思维
识别在某一领域的决策对其他领域将产生何种影响
驾驭全局的能力
把一个组织看成一个整体
人际关系技能
与其他人能够一起有效展开工作的能力； 一个人能够以小组成员的身份有效地工作并能够在他领导的小组中建立起合作的能力。
沟通、协作、激励、合作
团队精神、团队工作方式
技术性技能
能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力
政治技能
提高个体在组织中的职位，建立权力基础并维系社会关系方面的能力
特殊技能
对组织环境及其资源的控制能力
组织和协调工作能力
信息处理能力
提供成长和发展机会的能力
激励员工和解决冲突的能力
战略性问题的解决能力
角色
人际关系
精神领袖
领导者
联系人
信息联系
跟踪者
传播者
发言人
决策
企业家
扰动处理者
资源分配者
谈判者
素质
“将者，智、信、仁、勇、严也。”
知识、经验、能力
事业心
责任心
服务的热情
合作的意识
管理理论
主线
管理理论的演进（时间维度）
古代管理
传统/经验管理
早期
科学管理（古典管理）
科学
探索提高单个工人绩效的方法
人际关系-行为科学（新古典）
社会人
个体态度和行为和群体过程，认识到工作场所行为过程的重要性
现代管理
现代
转折点
2. 计划职能
计划：组织的使命、价值观、愿景和战略途径
组织目标
组织的愿景与使命
1-10-100原则
改写错误的目标：浪费1美元
进行过程有错误：浪费10美元
结果有错误并修正：花费100美元
制定目标的核心
焦点集中在客户的需求
焦点放在出主要成果的部门
与上级目标方针保持一致
掌握外部竞争状态及内部的资源
追求最高水平的挑战意识
组织的目标体系
组织使命 Mission
基于顾客和现状基础上，对组织未来发展状态的生动描述
战略目标 Strategy
为了实现总体目标而必须采取的行动方案
战术目标 Tactics
5W2H
为了实施战略行动方案，所制定的具体的、短期的决策，战略目标关注于做什么？谁去做？怎么做？
作业目标 Operation
目标描述
目标管理
确立目标体系
最高管理部门提出组织的总目标
进行有关组织人事决策
确定下属目标
目标的平衡和调整
目标体系的整理和确立
实施目标
对下级按照目标体系的要求进行授权，以保证每个部门和职工能独立地实现各自的目标
加强与下属交流意见，进行必要的指导，最大限度地发挥下属的积极性和创造性
严格按照目标及保证措施的要求从事工作；定期或不定期地进行检查等
成果评价
目标管理实施中经常存在地问题
缺乏来自高层管道当局地支持
过分强调定量地目标和计划
缺乏沟通
预决策
决策的基本要素
决策准则和目标
两个以上的决策方案
决策方案结果可知
理性决策过程
识别问题
差距分析
问题分类
结构性问题：用程序化的方法加以解决，如政策（指导思想）、规则、步骤与程序
非结构性问题
诊断原因
确定目标
制定备选方案
个人创见：发挥创造性思维
群体决策：提高决策的科学性
个人决策与群体决策的比较
决策的正确性
决策的创造性
决策的风险性
决策（执行）的速度与灵活性
评价选择方案
经验
对风险的态度
决策方法：决策树
实施和监督
基本决策类型
确定型和非确定型
个体与群体
战略与战术
程序化与非程序化
时间敏感型和质量敏感型
初始与追踪
计划
一项计划的前后联系：从企业的使命到工作日程表
计划的四大要素
目标
目标设定与规划的障碍
目标不恰当
奖励系统不恰当
环境复杂多变
抗拒设定目标
抗拒变革
约束条件
克服障碍
理解目标与规划的用途
沟通和参与
一致性、修正和更新
有效的奖励系统
行动
实施
资源
项目计划的基本思路
明确项目的重要性
项目的重要性决定了项目的投入； 要清楚谁关心这些问题！
确定并阐述总体目标
总体目标是对结果的描述
SMART原则
Specific：具体化
Measurable：可测量
Achievable：可行性，或Assignable 授权性
Relevant：相关性，或Realistic 现实性
Trackable：可跟踪，或Time-related 时间相关性
围绕总体目标分解阶段目标
阶段目标将明确项目的基本范围和边界
识别为完成阶段目标所需要采取的行动
尽可能细致地将应开展的工作列举出来
创造性思考：将原本不想关的事情联系到一起
鱼骨图
估计完成活动需要的时间
确定活动的先后顺序和起止时间
参照类似的活动
依据以往的经验
向有经验的人咨询
最有可能出现的时间=（最短时间+4*平均时间+最长时间）/6
决定资源、预算和要求
资源的种类
资源的可获得性、可控制性和成本
外部资源
核定每项工作所需要的费用； 需要把资源和时间统筹考虑； 负责人和执行者都是资源。
制定备选计划方案
方案的目的要明确陈述
问题/需求要详细说明
解决方案应该是创新性的
方案的提出要有说服力
收益要大于成本
完成这项工程的人必须有专业资格
方案可以及时地完成
方案必须是正面、切合实际、真实和客观的
方案的表述要专业而且有吸引力
活动整合
分工落实
计划的种类
一次性
持续性
使命-目标-战略规划-政策-程序-规章或条例-工作计划-预算-工作日程表
3. 组织职能
组织的构成要素
有形要素
人员
职务
职位
关系
生存条件
无形要素
共同目标
协作意愿
信息沟通
组织设计的变量
结构变量或维度
工作专门化
部门化
指挥链
管理幅度
集权与分权
正规化
情景变量或维度
组织规模
技术
环境
目标与战略
组织文化
组织结构的基本形式
传统
学习型组织
组织变革
组织迟滞
压力管理
压力定义
动态的环境下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担（正、负面效果）
压力的起因及特征
组织因素
个人因素
压力反应
管理者应当对他们自己和下属压力过重的迹象保持高度的警觉。最好的压力管理办法是一开始就预防它达到过分的程度。
4. 领导职能
管理者不同于领导者； 有效的管理者必须是有效的领导者。
领导权力的来源
法定权：由管理人员在企业中所处地位而产生的职权
奖励权：基于管理者给予或收回奖酬能力的权力
惩罚权：基于惩罚他人能力的权力
权力的来源
专长权：基于领导者的特殊技能的权力
统御权：有领导者个人性格产生的，客观存在可赢得员工的尊敬、忠诚和赞扬
领导理论
传统领导理论
特质论 1920
行为论 1940
权变论 1960
新兴领导理论
领导成员交换理论
交易型领导
转换型（变革型）领导
魅力型领导
愿景领导
第五级领导者
跨文化领导？？？
激励理论分类
激励，为实现组织目标而自愿做出更高水平的努力，条件是能满足个人的某些需要
内容激励理论
激励什么？
需要层次理论
双因素理论
三种需要理论
过程激励理论
如何激励？
公平理论
期望理论
强化理论
领导技能
授权管理
沟通管理
团队管理
时间管理
5. 控制职能
管理控制的概念： 衡量和矫正工作活动使之按计划进行，进而确保组织目标得以实现的过程。
控制的基本要素
控制标准
偏差信息
矫正措施
控制策略
简单控制
技术控制
官僚控制
协和控制，如自我管理团队
控制系统的建立必须依据对人的基本的假设； 制度建设比人们的愿望更有效； 人们可以通过各种措施防范控制过程中的人为干扰问题，但要特别重视控制的经济型问题。
