以奋斗者为本-华为人力资源管理纲要

知识型人才聚集在一起时，技术、资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。 市场的竞争归根结底是人的竞争，其次才是产品的竞争；企业管理的精髓就是人的管理。

以奋斗者为本 华为人力资源管理纲要

• 任正非：资源会枯竭，唯有文化生生不息。
  • 一切工业品都是人类智慧创造的
  • 华为没有资源可依靠，只能从人的大脑里挖掘出大油田、大森林、大煤矿......
• 序言
  • 华为的成长来自它的
    • 核心竞争力，源自
      • 核心价值观，即
        • 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗
    • 知识型人才聚集在一起时，技术、资本很重要，但更重要的还是人力资源管理
  • 起草本《纲要》的目的
    • 1.系统整理自己的管理理念和政策
    • 2.摆脱对人的依赖，提高管理体系的继承性
• 上篇：价值创造、评价与分配
  • 企业的经营机制
    • 就是一种利益驱动机制
  • 价值分配系统要合理，必要条件是：
    • 价值评价系统必须合理
      • 价值评价的原则及价值观、文化系统必须积极、蓬勃向上
• 1.全力创造价值
  • 1.1围绕价值创造展开人力资源管理
    • 何为价值
      • 经济学：现在获利能力和未来获利能力的贴现
      • 华为：长期有效增长
      • 悖论：越是从利己动机出发，越是达不到利己的目的；越利他，自己活得越好
      • 任总：为客户服务是华为存在的唯一理由
        • 使客户满意，生存的基础
        • 使股东满意，投资的目的
        • 使贡献者满意，持续发展的推动力
    • 活下去是硬道理
      • 充分且必要条件是拥有市场。有规模才有低成本和高质量的竞争力
      • 1999年，活下去是最低纲领；2022年，活下去是最主要纲领
      • 我们要到不是名誉，是实在。我们不做院士，做工程商人，做的东西有人买，有钱赚
    • 企业的一切活动导向商业成果
      • 华为是一个功利集团，围着实现具有商业的价值和利益这个目标而努力
      • 不追求利润最大化，保持一个较合理的尺度。深淘滩、低作堰，只赚合理利润
      • 企业的最终目的只有一个，商业成功
        • 技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值
  • 1.2价值创造的来源
    • 客户成功，才有公司的成功
      • 可持续发展，归根结底是满足客户需求
    • 价值创造的辩证关系
      • 实事求是才有凝聚力
        • 使员工目标远大，个人奋斗和祖国前途、民族命运的联系
        • 坚决反对空洞的思想，只有修养自己，才会关怀祖国
      • 奋斗目的，主观为己，客观为国家、人民，通过为客户服务达到主客观的统一
      • 董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以利益相关方者最大化为原则
      • 坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗
  • 1.3价值创造的要素
    • 华为公司的全部价值由劳动、知识、企业家和资本共同创造
      • 特别突出知识和企业家在整个价值创造中的作用
    • 劳动
      • 诚实去劳动，有效去进步
      • 尽心是思想上的艰苦奋斗（高层勤于动脑），尽力是没有目标性的完成任务（中层手脚勤快）
    • 知识
      • 知识经济时代，创造财富的方式主要是由知识、由管理产生，人的因素第一位
      • 资本只有依附于知识，才能保值增值
      • 高技术企业，强调知识、劳动的力量，就是知识资本，“知本主义”
      • 人力资源的不断增值的目标优先于财务资本增值的目标
    • 企业家
      • 追求机会，而不顾手中的现有资源
      • 华为的成功首先在战略上
        • 紧紧围绕资源共享展开，不为其它诱惑所动
        • 资源不局限于企业内部，社会的、世界的
        • 压强原则，力出一孔，利出一孔
      • 企业家没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候
      • 领袖不需要太懂技术但要懂方向、看清商业目标，有战略思维能力、跳出技术思维的圈子
      • 领袖就是抓主要矛盾和矛盾的主要方面，找准方向
        • 思想领袖，在价值分配、全球战略格局上思考，发挥引领作用
        • 思想领袖，不停留在管理方法，上升到管理哲学层面
        • 战略领袖：规划未来战略格局
        • 商业领袖：打胜仗
        • 高端专业：系统性规划
    • 资本
      • 以劳动为本位，不是以资本为本位，在二者之间寻求平衡点
      • 在产品领域经营的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模调动资源
        • 区别于技术、营销、管理和实际
        • 外延扩张取决于做实内涵，机会的捕捉取决于事先准备
      • 资本经营和外部扩张，应有利于潜力增长、效益增长，利于组织和文化的统一性
      • 华为公司独特竞争优势：规模化研发低成本
  • 1.4价值创造的文化支撑
    • 以奋斗者为本
      • 良好制约机制的集体奋斗
      • 思想权和文化权是企业最大的管理权，具体体现在假设权，立项也是假设，用实践去证实
      • 管理能力就是创造、管理、影响文化的能力
      • 从心所欲而不逾矩，不是约束，而是要综合平衡，自我修正、自我调整、自我前进
      • 奋斗者包含劳动者也包含投资者（承担了风险和责任）
      • 用钱和股票作为奋斗的度量衡，但不能倒过来为了钱和股票而奋斗，否则价值观就倒退了
      • 以客户为中心，以奋斗者为本，还包括，长期艰苦奋斗，自我批判
    • 胜则举杯相庆，败则拼死相救
      • 群体奋斗、群体成功的时代，别人干得好，为他高兴，干得不好，帮帮他，就是群体意识
      • 群体奋斗是华为文化的内核，多边、层、方位的沟通，会做人，才会做事
    • 狼性，企业要扩张必须有这三要素：
      • 敏锐的嗅觉
      • 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神
      • 群体奋斗，狼狈协同
  • 1.5价值创造的两个轮子，商业模式、技术创新
    • 管理第一、技术第二
      • IBM、微软，体现的不仅是技术，更是管理，技术可以买，管理买不来
      • 原则上组织者一定比实际干活的人贡献大，三国鼎分靠的不是耍刀的五虎将，是摇扇子的诸葛亮
      • 一次创业抓产品和市场，二次创业的特征就是强化管理，是把管理思想变成行动，产出粮食
      • 没有管理，人才、技术、资金形不成合力；没有服务，管理没有方向
      • 核心竞争力，技术和产品知识一个方面，管理与服务的进步远比技术进步重要
      • 没有一流的管理，领先的技术就会退化；一流的管理，技术二流也会进步
      • 未来的挑战不是技术或产品，而是基础研究和创新优势，根本是企业的管理
      • 激活组织使之保持活力，并始终保持对它的约束和控制，平衡激励和约束并动态优化
      • 不能走产品技术发展的道路，走客户需求发展的道路，技术只是满足客户需求的工具
      • 未来的竞争是管理的竞争
      • 技术型公司，技术重要，但管理更重要，资金技术人才市场研发制造的高效整合才能成功
      • 贯彻技术导向走向商业导向，项目CEO是商业领袖，不是技术专家
    • 以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”
      • 以解决方案为手段，满足客户低成本、高增值的服务要求，才能产生商业价值
      • 在创新问题上，一创新为了创造价值，不能为了创新而创新，二要更多的宽容失败
      • 加大前瞻、战略性投入，构筑未来技术优势，加大技术为中心的战略投入，领先时代
  • 1.6摆脱三个依赖
    • 1.6.1摆脱对技术、资本和人才的依赖，从必然王国走向自由王国
      • 什么叫财富，财富就是管理，就是文档
      • 管理变革，制度、规范，就是摆脱对人、资金、技术的依赖，可以衡量管得好不好
    • 1.6.2从必然王国到自由王国
      • 控制的最高境界是不控制也能达到目标，无为而无不为
      • 自由：火车从北京到广州沿着轨道走而不翻车，就是自由
      • 必然是对客观规律还没有完全认识，不能驾驭和控制，主观还受客观的支配
      • 机制和流程是决定华为红旗能打多久的关键因素
      • 淡化英雄、特别是领导者、创业者的个人色彩，是实现职业化、流程化管理的必然之路
      • 只有职业化、流程化才能提高大公司的运作效率、降低管理内耗
• 2.正确评论价值，合理分配价值的基础
  • 2.1导向和原则
    • 责任结果导向，挑战性的目标和任务，是公正评价工作成果的依据
      • 价值评价客观性和公正性的保证
      • 导向
        • 为客户提供有效服务
        • 客户满意
        • 公司核心竞争力的提升
        • 为客户创造价值 公司的商业成功
          • 不以能力为导向
      • 流程型和时效性为主导的管理体系、责任结果与关键行为为导向的价值评价体系
      • 总的原则
        • 不能够度量，就不能够管理
        • 度量长期、过程贡献及责任意识的量化标准或事实依据，是主观评价的客观基础
        • 以责任结果的正向考核为主，又抓住关键事件逆向考事，相辅相成
          • 兼顾结果与过程、短、长期、度量与评价
          • 关键事件使对责任的评价可识别、可衡量、可评价
    • 贡献导向
      • 有领袖能力、团结团队的人，给予多的工作机会，但做出贡献才晋升，不承认茶壶里的饺子
      • 最终对客户产生贡献才是真正的绩效，消除多余行为，清退假动作的人员
    • 商业价值导向
      • 我们的目标不是培养科学家，是要培养商人
      • 不能为客户创造价值的部门、流程、人为多余的部门、多余的流程、多余的人
      • 最终目标就是财务指标达成，业绩最终要落实在近期、中期和远期的财务指标上
      • 核心价值观是对工作态度做出公正评价的准则
    • 突出重点、抓主要矛盾原则
      • 提质、降本、提高综合效益是管理的三个重要环节
        • 有利于潜力增长
        • 有利于效益提高
        • 有利于实现整体利益一致性
      • 考核要素，放开、控制的本质
        • 放开周长，允许扩张
        • 控制圆心，建立统一有效的调节、控制与管理考核体系
      • 绩效的考核重在改进上，宜细不宜粗；态度和能力的考评重在长期表现上，宜粗不宜细
      • 一段时间不要抓太多指标，不做千手观音，当前就是办公费、差旅费
      • 以努力工作为中心，不以考核为中心
    • 分级、分类原则
      • 中基层员工
        • 强调做实，短期绩效目标达成和过程行为规范及改进，成果第一，技能第二
        • 本职工作结构中表现的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的工作标准
        • 两个原则
          • 业绩考核为主，按实际作业结果给予评价
          • 只选本岗位中所直接从事主专业项目考核
        • 干一行、爱一行、专一行的专家，机制上约束其一专多能
      • 中高层主管
        • 兼顾中长期绩效目标的达成和业务规划的有效落实，团队、干部培养
      • 高层领导
        • 关注长期综合绩效目标的达成和对公司长期利益的贡献
        • 重视团队和后备干部建设，领导力素质，确保可持续发展
        • 通过年度和中长期考核，年度述职与离任审计相结合，避免短期行为
        • 绩效评议三权分立，优化激励机制，牵引其关注长期目标，完善责任回溯机制
      • 岗位责任为基础 客户需求为牵引
    • 向目标倾斜原则
      • 向成功倾斜，就没有人愿意啃硬骨头，所以华为采取目标考核制
      • 责任权利永远不会对等，站在公司的角度，目的是解决问题，而不是分清责任
      • 内部讨论责任就会内战内行外战外行，所有矛盾就会变成解决部门间的内战
      • 把精力集中在生产力上，而不是分配力上，责任分担，利益共享，有理无理、三扁担
  • 2.2方法与标准
    • 收入、利润、现金流三足鼎立
      • 仅仅考核任何单项指标都不能取得可持续发展
      • 正的现金流、正的利润、正的人的效益增长为中心
    • 围绕战略目标解码，不能各部门孤立建立KPI
      • KPI体系就是把危机和矛盾层层分解下去，反思太平无事的部门、干部可以直接裁掉
    • 贡献大于成本？
      • 岗位没有增值，贡献小于成本，就降职降薪、劝退
    • 人均效益提升的基础是有效增长
      • 保持业务增长时提高人效的重要手段，前进中提升组织效率，盘活现有人力，而非裁人
      • 要靠有效的管理，而非以人员规模的膨胀来支撑业务发展
      • 从战略上考虑，盯到增长和创造总效益上，在考虑人均效益
      • 要建立一个扩张机制，而非停下来的机制，在前进中调整、整顿、交接班
      • 人员不增长，是要继续压缩平台和支撑人员，确保作战队伍的编制到位
  • 2.3误区
    • 不为 学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬
      • 华为是一个公司，追求的不是先进性而是商业性；培养商人而非教授，不搞学术论文
      • 员工改变命运靠：努力奋斗；优异的贡献。通过奋斗，形成结果
      • 知识是劳动的准备，是员工自己的事情，是员工的投资行为
    • 辛苦的无效劳动
      • 汇报不要说辛苦，关键是业绩和成效，没有业绩的工作没有意义
    • 产品开发的技术导向
      • 注重商业价值和利益，而非片面重视发明创造
      • 把实用比新颖、先进性看得更重要，才能成长为真正的商人
      • 质量第一、功能第二、技术第三，注重客户需求
      • 不走技术发展的道理，而要走客户需求发展的道路
      • 技术重要手段，但不是唯一手段，更重要的手段是满足客户需求
      • 结构调整以商业为导向，不能以技术为导向，评价体系同样以商业为导向
      • 技术不是理论、功能，而是包括工艺、材料、多种科学在内的综合技术
      • 技术不高，简单的产品，卖的多也是贡献
    • 长官导向
      • 好干部的标准是实事求是，坚持原则，眼睛向下，不要光看上司脸色
    • 以考试定级
      • “百灵鸟”被提拔和涨薪，华为就只会唱歌
      • 素质与技能是员工在劳动准备中完成的 ，这过程是员工的投资，应自费完成
• 3.合理分配价值
  • 3.1指导方针
    • 向奋斗者、贡献值倾斜
      • 效益优先，兼顾公平，倒过来，社会就垮了
      • 向优秀的奋斗者、有成功实践者、有贡献着倾斜，给火车头加满油
      • 差距是动力，有温差才有风，有水位差才有流水
    • 导向冲锋
      • 对冲锋的激励到位了，就会前仆后继，越打越强
    • 不让雷锋吃亏
      • 不让雷锋吃亏，奉献者定当得到回报，既是核心价值观，也是基本价值分配政策
      • 奋斗可以无私，而企业不因让雷锋吃亏
    • 利出一孔
      • 最高层、骨干层的全部收入来源于华为的工资、奖励、分红及其它，不允许有其它额外的收入
      • 从组织上、制度上，堵住从最高层到执行层的个人谋私利，关联交易掏空集体利益的行为
    • 保障企业的可持续发展
      • 效益优先，兼顾公平，是价值分配的基本原则。倒过来，社会就垮了
      • 个人收入增长率，低于经济增长率，才能持续发展
      • 高级干部也要能上能下，***制是一种温和的方式
      • 坚定不移地执行末位淘汰和不合格干部清理政策，让员工从心理上对此适应和习惯
    • 促进组织的均衡发展
      • 统一的价值评价、考评体系，才能使人员在内部的流动和平衡成为可能
      • 统一、合理、平衡的考绩评价制度，以促进组织建设均衡发展
      • 价值创造，并非仅仅是合同获取，合同执行、科学管理、服务与支撑、平台服务都是
    • 防止高工资、高福利对企业的威胁
      • 薪酬制度不能导向福利制度，防止高工资、高福利对企业将来的威胁
  • 3.2正确处理价值分配中的矛盾
    • 凝聚与耗散
      • 部门负责人要带头加强对其它部门的主动服务，团队协作和集体奋斗是公司发展的主题
      • 用经济杠杆撬动公司发展，用价值评价规律牵引文化认同
      • 一定要找到企业的内在矛盾，深入考虑内在矛盾
      • 公司运作的耗散结构，让公司在稳与不稳、平衡与否交替进行，公司充满活力
      • 看清自己的丑，敢于公开丑，就是敢于胜利
      • 把潜在的能量耗散掉，用奋斗者、用流程优化来固化，形成新的势能
      • 将军要有战略意识，好的时期，加大投入，把优势耗散掉，形成新的优势
      • 不敢用钱是我们缺少领袖，缺少将军，缺少对未来的战略
      • 组织的黑洞，就是惰怠，吞噬光和热，吞噬活力
    • 企业与利益攸关者
      • 把蛋糕做大，百分比调小，使之符合利益均沾原则，团结了，事情就好办了
      • 华为的利益共同体，不仅是全体员工，也包括供应商和用户
      • 国外竞争对手的极大压力使华为不断突破、国内竞争对手在屁股后紧追，推着进步
      • 放竞争对手一马，让他活下去，就是培养一个明天逼着我们进步的人
      • 在残酷的竞争环境下，宁亏我们不能亏同盟军，要保护好同盟军，并肩作战争取机会
      • 强调客户、资本、劳动者多赢，是持续发展的推动力
      • 未来企业间的竞争是供应链间的竞争，完成全链条的战略建设，才会有力量
      • 韬光养晦，宁放弃市场、利益，也要与友商合作，共创生存空间，共享价值链利益
      • 和而不同，和谐以共生长，不同以相辅相成，这是东方悠久的智慧
    • 个人与集体
      • 以公司利益和效益为重，个人服从集体。个人利益服从集体利益，个人努力融入集体奋斗中
      • 管理体系是为公司服务，而不是为员工服务，为基础员工着想的只是让他得到合理的报酬
      • 公司长期利益和员工短期利益的矛盾，找到平衡点是动力，搞不好就是破坏力
      • 明智的华为人，接受华为的理想，又在实现华为理想的过程中实现自己的理想
      • 利益分配永不平衡，没有正确的心态，改革不可能成功，不可能被接受
      • 激励机制要利于公司核心竞争力战略全面展开，也有利于近期核心竞争力的不断增长
      • 必须有企业利益的第一位，才会有股东和员工的利益
      • 员工的价值只能在为公司价值奋斗的过程与结果产生的贡献来评价
    • 短期与长期
      • 不会牺牲公司长期利益去满足员工短期利益分配的最大化
      • 保证景气和良好发展阶段，人均年收入高于行业相应最高水平
      • 从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比和平均主义
      • 推行激励机制时，强调可持续发展，既要看到短期贡献，也要看到组织的长期需求
      • 不完全短期化，也不要完全长期化
      • 增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，保持员工饥饿感，处于激活状态，持续努力
      • 短期激励时进攻性的，长期激励时保持公司稳定性的
    • 刚性与弹性
      • 刚性的部分不要太大，弹性的部分多一些，人力资源政策风险较小
      • 薪酬包的规模和薪酬包的增长，只要与经营基线挂钩，不要太刚性，就风险不大
    • 平衡与打破平衡
      • 拉开差距，让雷锋先富起来，使千百万人争做雷锋
      • 坚定不移向市场人员、向研发人员倾斜，向承受压力、工作难度大、创造性的工作倾斜
      • 找不出哪个干部好，哪个干部差的主管没有管理能力，管理岗位的干部定要拉开情面
      • 利益分配的均衡合理是企业发展的根本内在动力，实现多重、多次、多种利息分配机制
      • 要主动去打破平衡，不要被迫去打破平衡
      • 提高人的效益，降薪措施是培养懒汉，奖金激励向创造绩效的员工倾斜
      • 能力强的人要提升任职资格，使其持续贡献；贡献大的人要提高奖金，大贡献未必持续
    • 劳动与资本
      • 开创之初，以劳动者为本的产权结构，团结一切员工，形成一个利益共同体
      • 规模经营时，注重按劳分配与按资分配的关系，形成新老员工共同奋斗的新景象
      • 非资源性高科技企业，员工持股对企业稳定、避免信息资产流失，意义很大
      • 华为董事会并不完全代表资本方，也代表着劳动方，董事必须是员工
      • 这3-5年努力推行行政改革，3-5年后推动治理结构及运作方式改革
    • 劳动者与奋斗者
      • 以奋斗者为本，不光是劳动者，也含了投资者，投资者也是奋斗者
    • 历史贡献者与当前贡献者
      • 创业者要有牺牲精神
      • 历史功臣并不一定要居高位，可以享受福利，奖金、职务一定要给责任者
      • 华为不提倡终身制，终身制与终生在华为工作是有区别的
      • 历史贡献在企业中以股权形式得到补偿，股权收入与资历挂钩，工资奖金与能力、贡献挂钩
      • 对老员工不断进行培训，提供转换机会，合理岗位调整
      • 承认爱护历史功臣，同时也帮助他在管理上进步
      • 有生命活动就会有矛盾、斗争、痛苦，照顾每位功臣，就会葬送公司的前途
    • 公平与效率
      • 效率优先、兼顾公平，可持续发展，是价值分配的基本原则，让优秀分子先富起来
    • 公平的相对性与绝对性
      • 不公平是绝对的、公平是相对的，经过集团评议的结果，有不满请先包涵着。
      • 刻意追求100%的公平，最后导致99%的不公平；未有发奋努力，改变这暂时的不公
      • 不要过度宣传公平、公正，世上没有真正的公平与公正，只能不断改进，尽可能做到公平、公正
      • 你是来打工的，赚与贡献吻合的报酬，别人赚多少，与你有什么相干
      • 生活的评价会有误差，但绝不至于颠倒黑白。太阳终会神奇，虽暂时在地平线下
    • 期望与现实
      • 民主是多沟通、交流意见；有冲突时，摆事实，讲道理；起草文件时，大家讨论讨论
      • 民主只能是有限度的、有控制的民主
      • 保证个人收入增长率低于经济增长率，才能持续发展
      • 决定以后，要把政策给员工多宣传，不要轻易修改，不要多讨论，不要去引发矛盾
      • 不要跟员工讨论公司政策，不要吊高员工胃口，只给他们解释这些政策
      • 员工说什么你就听着，不要插嘴，不让公司的政策随意发生变更
      • 团队成员，要控制个人欲望，更要管理好下属的欲望和心态
      • 不仅仅是代表公司对员工进行激励，更要代表公司对员工进行严格管理
      • 尤其是对员工对于待遇的期望进行有效的管理，使员工能够以正确的心态来看待收入的波动
  • 3.3价值分配政策
    • 按劳分配与按资分配
      • 劳动取得工作、土地取得地租、资本取得利息，资本家取得利润
      • 用出资权的方式把劳动、知识和累计的贡献转化为资本
      • 避免成为孤家寡人的创业主义者和养懒汉的福利主义者
      • 更多的考虑共同奋斗者的利益，而非创业者的利益
      • 客户满意是生存的基础；股东满意，是投资的目的；不让雷锋吃亏，是持续发展的推动力
    • 向奋斗者和成功团队倾斜
      • 待遇不仅指钱，包括机会、地位、处理问题的权利和责任
      • 权力（非权利）是比利益更重要的分配价值
      • 当官意味着奉献，官位是一种责任；工作本身也作为工作的报酬
      • 发展机会为公司可分配的首要价值资源
      • 职务、待遇、提升的机会要向前方倾斜
      • 这世界最不值钱的就是金子，最值钱的是未来和机会
    • 经济利益分配要体现各自的报酬定位
      • 工资同等能力同工同酬，奖金靠业绩和效益取得，退休金据劳动态度评定
      • 保健因素也向激励因素转化，让退休金也变成激励因素
      • 按劳分配拉开差距，股权向核心和中间层倾斜，股权结构保持动态合理
      • 效益好是敢于扩张，共同负责；受挫时，共同忍受
      • 企业不是按知识确定收入，而是按拥有知识的贡献度来确定
      • 赚钱要巩固基层员工的饥饿感、中层员工的危机感、高层干部的使命感，否则不如不赚
      • 奖金要保证大家的干劲和做事有绩效，考核不必复杂，导向要鲜明
    • 工资分配“以岗定级，以级定岗，人岗匹配，易岗易薪”
      • 按学历确定初始薪酬，是不能逐个谈薪酬的权宜办法
      • “以岗定级，以级定岗，人岗匹配，易岗易薪”使内部运行以较低成本处在进取状态
      • 应届生起薪不应快速提高，入职后小步快跑
      • 四定：定编、定员、定岗、定责
      • 基层参考市场水准持平；中层略高于市场；高层参考全球同行和公司要求
      • 正职承担应对内外部各种压力，和副职待遇要明显区别
      • 人力资源管理最终目标是通过职位管理、人岗匹配，走向定岗定编和薪酬包管理
      • 不要怕降薪人员闹情绪，易岗易薪本身也是对干部的考核，能否心态良好并认真工作
    • 奖金分配打破平衡，向高绩效者倾斜
      • 高层的责任是确定奖金导向机制，并授权下级团队策划多样化的分配方案
      • 奖金发放按业务需求和管理要求细分，增强激励的针对性、及时性，起到杠杆作用
      • 主管奖金评定要看奖金周期的综合绩效评价，而不是近期的一两个关键事件
      • 逐步向季度奖过渡，前三季度可比例缩小，第四季度将尾值发放
      • 做不到奖勤罚懒，就会好的走光，差的全挤在那里，强制5%的奖金为0
      • 基线管理，销售、利润、现金流都要有基线，权重可根据情况调整
      • 奖金只和利润挂钩导致业务收敛，只和收入相关会导致粗放
      • 坚持获取奖金的分享制，作战部队赚不到钱就没饭吃
    • 福利改善防止高福利对企业将来的威胁
      • 高福利是要养懒汉的，控制总体薪酬，防止高工资、高福利对企业将来的伤害
      • 争取多建高档的有厨房的单身公寓，出租给员工过渡，缓解房地产泡沫的压力
      • 短期不理智的福利政策是饮鸩止渴
      • 不随便使用员工满意度作为考核的鞭子，满意与成本相关
      • 舒舒服服不可能长久，唯有艰苦奋斗才能创造好的生活
    • 非物质奖励要有系统性的规划
      • 增加人文关怀，以强调责任结果导向为前提
      • 英雄们从前线回来，积极向他们汇报下公司战略，彰显英雄的荣誉
      • 假积极一辈子就是真积极，激励他假一辈子也就够了
• 下篇：干部政策
  • 干部、接班人要认同核心价值观这个源动力，同时具有自我批判精神
    • 以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗
• 4.干部的使命与责任
  • 4.1担负起公司文化和价值观的传承
    • 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评
      • 客户使我们生存的唯一理由
      • 没有可依赖的资源，唯勤奋与持续艰苦奋斗，清除影响活力与创新的因素，才能存活
      • 全球市场竞争实质上就是和平时期的战争
      • 容忍懒人，是对奋斗者、贡献者的不公平，不是激励是抑制
      • 奋斗者干货很努力，很卖劲，不能为客户创造价值，努力就是多余的
      • 自我批评才会听清客户需求、反省、虚心、内敛务实、低成本运作、讲真话，胸怀广阔
      • CFO最重要目标是支撑公司及时、准确、优质、低成本交付
      • 敢于到自己的优势，形成新的优势，更有优势，最好的防御是进攻
      • 烧不死的鸟是凤凰，从坭坑里爬出来的是圣人
    • 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批判精神
      • 提拔的干部必须认同我们的文化，必须能为企业创造效益
      • 你有不学习不努力的权力，我们有不提拔不重用不涨工资的权力
      • 干部要吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后
      • 接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，各个岗位的接班人都要承认核心价值观
    • 领导者最重要的才能就是影响文化的能力
      • 未达成企业文化共识时就实施权力下放，华为早就分崩离析了
      • 思想权和文化权是企业最大的管理权，具体体现在假设权，立项也是假设，用实践去证实
      • 领袖是一匹狼，主要抓机会，抓住机会以后由群狼自动实现中和平衡
      • 用经济杠杆来撬动公司的发展，用价值评价规律来牵引文化认同
      • 干部要帮助公司了解员工，更要帮助员工理解公司
      • 资源会枯竭，唯有文化生生不息
      • 以责任结果为导向的评价和激励机制，使得目标以客户需求为导向，流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求，形成静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化
  • 4.2洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长
    • 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求
      • 做销售的连市场人员、客户的名字、电话号码都记不住，怎么能算了解客户？
      • 一把手的责任：布阵、点兵陪、客户吃饭
        • 布阵：组织建设及组织行为建设
        • 点兵：干部选拔，使用，考核的路线和干部新陈代谢的和谐解决
        • 陪客户吃饭：紧紧抓住客户需求
      • 展览系统要以咨询专家的身份出现，而不是讲解员
      • 客户已经很熟悉我们了，我们不是向他们展示历史，而是要展示未来，甚至是客户的未来
    • 效益提升的基础是有效增长
      • 精细化管理，是在扩张时的乱中求治；治中求乱，是打破平衡继续扩张
      • 只强调精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，并非关上城门业务萎缩
      • 要强调市场机会第一，然后才是人均效益，盯到增长和创造总效益上，再考核人均
      • 建立扩张机制，不能停下来，必须前进中调整，前进中交接班
      • 规模一定要坚持有效收益为主线，不能盲目扩大
      • 以优质的产品和服务打动客户，恶战、低价会破坏世界和社会秩序
    • 只有敢于胜利，才能善于胜利
      • 钉钉子精神，压强原则，集中力量，突破一点，局部领先，使华为度过起步的艰难
      • 只有感想才能敢干，只有敢于革命才能善于革命；敢于胜利，才能善于胜利
      • 市场模糊时可以多条战线作战，清晰是ALL IN
      • 业务导向、利润导向，但是不为利润所动，更看重未来的机会
  • 4.3带领团队实现组织目标
    • 以实现组织目标为己任
      • 缩短时间，节省资源，为实现组织目标为奋斗为己任
      • 带领下属团队攻城略地，不能忽略了团队管理和对下属的培养
    • 担负扩张任务的部门，形成“狼狈组织”
      • 狼性，企业要扩张必须有这三要素：
        • 敏锐的嗅觉
        • 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神
        • 群体奋斗，狼狈协同
      • 狼(进攻性)狈(管理性)组织
    • 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗
      • 正向激励下属，告知人人都有前途，还要告诉他们实现前途如何从小事做起
      • 看到下属的成功就是你最大的成功
      • 以平和心态面对并一起解决问题，既抓效率又坚持原则，又互相欣赏和支持，还互相体谅和感激
      • 激励队伍，使队伍有学习目标，有成长目标
    • 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切
      • 严格管理不带感情色彩，但生活成长中可以有感情的，铁军是打出来的，兵是爱出来的
      • 奋斗后身体不好的，要关怀，弦崩得太紧的，要适当给予修整
      • 铁军是领袖对士兵关怀二产生的，队伍对外的坚韧，是对内的柔和而建造的
      • 公司的增长靠全体人员增长，不是靠少数人增长
      • 高级干部身体健康的关怀爱护，就是少加班，少开会，多换休，陪有效副职（不搞荣誉性的副职）
    • 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心
      • 高级将领的作用就是在看不清的茫茫黑暗中，发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利
      • 多喝员工沟通，向员工描绘部门未来的发展目标和愿景，牵引员工向前看
      • 主管应经得起考验，勇敢挑起大梁，带领员工齐心协力度过难关
  • 4.4有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
    • 干部最重要的是要有清晰的工作方向
      • 抓主要矛盾和主要方面，找准方向，谋而后动
      • 构筑长远的战略思维，开阔视野，冲开思维，不满足于当将军，要当统帅
      • 没有在短期投资和长期利益上看清楚，就不是合格的将军
      • 对未来不敢投资，不敢用钱是我们缺少领袖，缺少将军，缺少未来的战略
      • 看问题要长远，赌博战略眼光，赌管道像太平洋一样粗
      • 关于领袖
        • 思想领袖关注价值分配，全球战略，引领作用，管理哲学层面，而非管理方法
        • 战略领袖规划未来战略
        • 商业领袖集中在淮海战役、辽沈战役的成功上来
        • 高端专业就是做系统性的规划
        • 领袖不需太懂技术但要东方向，看清商业目标，具战略思维，跳出技术思维圈子
        • 一个清晰的目标，大家来跟随，就是领袖的作用
    • 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
      • 汇报PPT面面俱到，像绣花一样虽然精细，但是缺少灵魂，没有抓住核心
      • 精细化管理防止盲目扩张陷入混乱
      • 应对不确定性，要找的主要矛盾及其主要方面，有清晰的方向，及实现目标的节奏与灰度
      • 失败的变革皆因操之过急，展开面过大，过于僵化而失败，谋定而动，急用先行
      • 赚小钱是一种商业模式，不谋求赚大钱，才能持久赚钱
      • 关键是内心盯住有效的增长及优质的服务
    • 在不断改良中前进
      • 近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，就是核心竞争力的提升
      • 做管理上的改良主义者，不断管理进步，小步改进、小步进步
      • 反对没有全局观的干部主导变革，干部不要走极端，产生争论、战争造成对成熟流程的破坏
      • 灰度就是不要使用革命的手段，以改良的方法对待流程变革，继往开来，不要推倒重来
      • 坚持改进、改良、改善；反对大刀阔斧、急躁冒进；提倡继承、发扬与改良
      • 商鞅改革为什么失败？
        • 没有跟官吏在一起讨论改革方案，在利益上争吵，才能达成妥协
  • 4.5站在全局立场，不断改进端到端的业务流程
    • 企业管理的目标是流程化的组织建设
      • 摆脱企业对个人的依赖，使做的事从输入到输出，直接端到端，简洁而有效的连通
      • 管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式，来实现流程贯通
      • 坚决反对没有全局效益提升的局部优化
      • 增长趋于稳定，成熟市场、生命周期末端的产品，考核导向向贡献现金流和利润倾斜
      • 总裁要在端到端各个环节中木板最短的地方去办公
      • 一把手只对战略目标承担责任，调配资源不本位和保守主义，具战略眼光才有全局性
      • 流程的三个作用：业务正确及时交付；财务赚到钱；控制没有腐败
      • 不追求高利润及财务指标的漂亮，追求内部管理的合理性
      • 行政管理（制度管人）和业务流程管理（流程管事）适当分离
      • 通过职责分离来约束内部作业数据，坚持实事求是，坚持账实相符，不准说假话
    • 企业间的竞争，说穿了就是管理竞争
      • 干部要站在全局立场，承担全局责任，保持公司稳定、企业发展
      • 改进管理是一个持久的过程，不要太激进，技术进步易，管理变革触动人的利益，难
      • 公司的两样财富，无生命的管理体系是未来巨大的财富
        • 管理架构，以及流程与IT支撑的管理体系
        • 对人的管理和激励机制
    • 小改进，大奖励；大建议，只鼓励
      • 做事小心谨慎，不随意破坏流程，以致发生连锁错误
      • 组织创新的优点在于不是个人英雄行为，而是经过组织试验、评议、审查后的规范化创新
      • 一点小小的变革也要进行充分认证，反复听取上下左右的意见
      • 谨慎使用创新这个赶时髦的诱惑力很强的名词
      • 管理改革要坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则，七反对：
        • 完美主义
        • 烦琐哲学
        • 盲目创新
        • 没有全局效益提升的局部优化
        • 没有全局观的干部主导变革
        • 没有业务实践经验的人参加变革
        • 没有充分论证的流程进入实用
    • 加强职业化管理，降低内部运作成本
      • 规范化就是把所有标准工作进行模板化是员工快速管理进步的法宝
      • 职业化就是在同一时间、同样条件，做同样的事成本更低
      • 管理改革要坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则
      • 从创业者、英雄的时代走向职业经理时代
  • 4.6开展组织建设，帮助下属成长
    • 领袖就是服务
      • 依据公司宗旨主动和负责工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就
      • 主管放宽胸怀甘心为奋斗者做阶梯，帮助下属去做英雄，你就是领袖
    • 发现人才，培养人才
      • 工作成绩再优秀，接班人培养不好，也不能提拔，不培养接班人，是最大的不负责任
      • 群体性的接班是我们事业持续发展的保障
      • 自己优秀还不够，还必须使自己的接班人更优秀
      • 领导就是发现、推荐和培养、考核、督导人才，并对推荐人才的品德承担连带责任
      • 视频沟通主要还是用于业务，而不是用在人与人的感情交流上
      • 交接班，是文化、流程和制度的交接班，而不是交接给某一个人
      • 用批判的思维，加强组织建设，主动识别差距，树立正确导向
    • 均衡开展组织建设，抓短木板
      • 不均衡的地方就是流程的瓶颈
      • 重视业务建设，还要重视组织和能力建设、干部队伍建设和流程建设
    • 拉不下情面进行管理的不是好干部
      • 一定要把自己部门内部效率低，不出贡献的人淘汰出去
      • 主管不能为民请命，应引导员工进行批评和自我批评，讨论以后如何正确工作
    • 要改变简单粗暴对待下级的作风
      • 中层不决策有高层的问题，下级也要提升对上沟通的勇气和技巧
      • 又凶又恶是能力不足的表现，靠威严来撑住自己的软弱
      • 物质激励和岗位机会不是无限的，但尊重和信任可以有效吸引员工持续工作
      • 善用沟通、倾听管理方法，在主航道上，激发员工的主观能动与创造性
• 5.对干部的要求
  • 5.1长期艰苦奋斗
    • 人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗
      • 好干部不光尽力（中低层干部）还要尽心，在思想上艰苦奋斗
      • 优先从愿意艰苦奋斗的优秀员工中选拔卓有贡献的员工
      • 华为不是一个人奋斗的故事，是拥有无私的领导层和一大群不服输的团队
      • 长期艰苦奋斗的牺牲精神，永恒不变的艰苦奋斗的工作作风是成为将军的 基本条件
      • 使命感、危机感、饥饿感永远都不能改变
    • 干部要聚焦在工作上
      • 中基层要以会做事的人为中心，清理那些迎合上级、美化下级的干部
      • 上级核心管理团队成员兼任下级行政管理团队的主管
      • 整天开会，是主管无能，拿不定主意
      • 干部精力聚焦在价值创造上、业务进步上，提高业务水平、改善服务质量、降低运作成本，简化流程、优化组织，合理精简人员，增强竞争力和改善普通客户关系
    • 腐败最主要的表现就是惰怠
      • 惰怠
        • 挣了钱不想干活
        • 小富即安，安于现状，不思进取
        • 曲意逢迎，欺上瞒下，拉帮结派
      • 加快管理干部的末位淘汰，来增加中层干部的危机感和压力
  • 5.2敬业和献身精神
    • 考核干部，要看奋斗意志、看干劲，不能光看技能
      • 判断好干部是不是忠诚的标准：
        • 敬业精神，对工作认真，持续优化改进
        • 献身精神，对待不公不斤斤计较
        • 责任心
        • 使命感
      • 坚定的意志，自我牺牲精神包括适当、必要的妥协；学习驾驭更大的环境适应扩张
      • 考核干部，要看奋斗意志，看干劲，不能光看技能
      • 干部要经得起考验，勇敢挑起大梁，带领员工齐心协力渡过难关
    • 干部要敢于负责
      • 选拔有责任心、使命感、敬业与献身精神，忠于公司、贡献突出，有组织与工作能力、善于团结合作，大公无私的优秀员工
      • 淘汰得过且过、明哲保身；文过饰非，粉饰太平的干部
      • 发对贪污腐化，反对时间与物质的浪费，反对惰怠
      • 自私自利导致缺少责任心、敬业精神、懈怠
    • 干部建设的核心问题是做实
      • 彻底改变公司务虚的人多，务实的人少的局面
      • 具体到每个岗位，研究你那个管理环节如何成为世界一流世界最优
  • 5.3用人五湖四海，不拉帮结派
    • 坚持集体地讨论干部，集体地使用干部
      • 用人要民主，做事可独裁
      • 公平公正可得员工拥护
      • 高级干部不准拉帮结派，要有领袖心态，全局观点，无私公正，不亲不疏，责任结果导向
    • 团结一切可以团结的人
      • 团结的人多，帮你的拥护你的人就多，就会成为自然的领袖
      • 善待员工、干部，建立是为自己者死的团结奋战群体，发挥主航道主观能动与创造精神
      • 团结的是有意愿、有能力、能干成事的员工，不能为了团结而团结
  • 5.4不断改进思想方法，开放、妥协、灰度是华为文化的精髓
    • 开放、妥协的关键，是如何掌握灰度
      • 宽容是领导者的成功之道，宽容团结同道，妥协减少正确方向的对抗
      • 正确方向的来源，没有宽容就没有妥协，没有妥协就没有灰度
      • 一个领导人最重要的素质是方向、节奏，他的水平就是合适的灰度
      • 领悟妥协的艺术，学会宽容，保持开放心态，真正达到灰度的境界，走得更远更扎实
      • 开放、妥协、灰度，对基层员工不重要，对高层很重要
    • 三人行必有我师
      • 三师者：挑剔的客户、强大的对手、操蛋的下属
  • 5.5实事求是，敢讲真话，不捂盖子
    • 反对唯唯诺诺，明哲保身
      • 警惕那些专看上司脸色行事、阿谀奉承的人，他不是为了公司而是为了个人利益工作
      • 特别重视不同意见的干部和敢于提意见的人，他们置个人利益于度外，关心爱护公司
      • 本职工作中，一定要敢于负责人，使流程速度加快，清除明哲保身的人
      • 树立事实求是的工作作风，对公司问题，敢于暴露、反思、解决，撤职捂盖子的干部
      • 不敢承担责任、观察上级态度，是不成熟的表现
      • 无所作为，人缘又好，迎合领导，美化下级，不事实求是的干部是高成本
      • 在公司消灭掉腐蚀上级、做内部公关的人
    • 坚持对事负责
      • 对事负责是扩张体系，对目标负责；执行流程
      • 对人负责是收敛体系，拉关系，搞投机；事事请示
      • 选拔那些不投机取巧，有责任心，有管理思路和周边协调能力，综管大局又敢于向上级报告真实情况、不掩饰不文过饰非，富于创新精神但脚踏实地的人，走向领导岗位
      • 干部要知恩畏罪，知恩就是知道规则，畏罪就是不要违反规则
  • 5.6以身作则，不断提升自身职业化水平
    • 吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后，以身作则，严格要求自己
      • 有资格领导公司，也能领导公司走向成功的班子：
        • 不谋私利
        • 以身作则、奋力工作
        • 经济上说得明白、政治上清清楚楚
        • 勇于批评与自我批判、有自我约束机制
        • 目光远大、不畏艰难
        • 坚持各尽所能、按劳分配的社会主义原则，关怀职工利益
      • 基层干部要呕心沥血、身体力行、事必躬亲，坚决执行、严格管理、有效监控，诚信服从
    • 关注制度建设，在制度规范下主动履行职责
      • 只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗
      • 不能基于信任进行财务管理，要基于制度，信任是有弹性的，不具备持续确定的标准
      • 各业务的一把手是监控的负责人
      • 董事会从众不从贤，虚位领袖从贤不从众
  • 5.7自我批判精神
    • 只有具备自我批判的人，才能容天、容地、容人
      • 有牺牲精神的人才有能成长为英雄，长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀
      • 有自我批判、有素质、有成功经验的人，越批评他，事做得越好
      • 没有自我批判能力，没有品德，要一票否决
      • 胸怀》品德》意志力
    • 闻过则喜，加强干部的民主作风建设
      • 团结一切批评过自己，而且批评错了的人，集百人之善（见），可以为贤人（决大计）
      • 听得进批评意见，虚怀若谷，勇于负责，改进干部作风，提升团队士气，增加生产力
  • 5.8危机意识，惶者生存。在这瞬息万变的社会里，唯有惶者才能生存
    • 高科技企业以往的成功，往往是失败之母
      • 任正非天天思考失败，对成功视而不见，没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感
      • 巨头倒下，是没有预测到未来，或者舍不得放弃既得利益，没有勇气革自己的命
    • 高层有使命感，中层有危机感，基层有饥饿感，是全体员工努力工作的动力
      • 使命感：有钱没钱都干，就是要干成这个事
      • 危机感：每年10%的行政干部下岗，强制干部末位淘汰
      • 通过人力资源导向营造这“三感”
  • 5.9个人利益服从组织利益
    • 干部要以大局为重
      • 干部面对利益，不斤斤计较，用宽广的胸怀对待公司的改革
      • 保持平常心态，增强服务意识，以大局为重
    • 无私才能无畏
      • 欲立己者先立人，欲达己者先达人
      • 全心全意、毫无自私自利之心的人，才会全力以赴去培养超越自己的接班人
      • 团结不是保持一团和气，其基础是自我批判，认同核心价值观上的达成，高境界的团结
      • 唯有抛弃一切私心杂念，才能正确平衡各方面的关系
        • 只有无私才会公平、公正，才能团结好一个团队
        • 只有无私才会无畏，才能坚持原则
        • 只有无私，才敢于批评与自我批评，敢于改正自己的缺点，去除自己的不是
        • 只有无私才会心胸宽广，境界高远，才会包容，肩负起该承担的责任
    • 耐得寂寞，受得委屈，懂得灰度
      • 没有绝对的公平，生活的评价会有误差，但绝不至颠倒黑白。承受委屈，才能挑得大梁
      • 干部崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有序。
      • 治大国如烹小鲜，不要浮躁，戒骄戒躁，收敛自我，少些冲动，多些理智
      • 有文化，有涵养，做事轰轰烈烈，做人必须收敛。要浅水静流，冷静的思维
      • 中基层干部要学点哲学，高级干部学点历史，所有干部不要过问政治
      • 聚焦于工作，少议论不熟悉的东西，特别是敏感问题，不给社会添麻烦
      • 干部要淡泊名利，踏踏实实做事，用平和的心态去面对未来
      • 人生的激励中，更重要的是自我激励
      • 适当的 理解，互相的忍让，是必须的。不舒适是永恒的，舒适只是偶然。
      • 在不舒适的环境中学会生存，才能形成健全的人格，遇到困难和挫折，更从更宽的范围来认知，塞翁失马焉知非福。
• 6.干部的选拔与配备
  • 6.1猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡
    • 坚持从有成功实践经验的人中选拔干部
      • 干部选拔的最高标准是实践，选择有成功实践经验的人
      • 成功经验表明了有一定的方法论，不仅仅拥有了知识，知识已经转化成了领导能力
      • 没有一线经验的人，不能直接当主管
      • 未来最大的危机还是干部员工队伍的惰性
    • 机关干部必须到海外去锻炼
      • 监控有效的情况下，尽力精简机关
      • 总部要从管理、管控中心，转变成服务中心、支持中心、监管中心，赋能中心
      • 机关拥有决策权的正职，必须来自一线，不允许从副职中晋升
      • 没有基层实践经验的干部，要到一线去补课，才能理解前方怎么运作
    • 赛马文化，选拔干部要重实绩，竞争择优
      • 坚决推行能上能下的干部制度
      • 高层***制、中层能上能下、基层能进能出
  • 6.2优先从成功团队中选拔干部
    • 出成绩的地方，也要出人才
      • 多从胜利的队伍中选拔干部，出成绩的地方，也要出人才
    • 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士
  • 6.3优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部
    • 大仗、恶仗、苦仗出干部
      • 在主攻战场上和艰苦地区培养和选拔干部
      • 文化素质高的干部到艰苦地区去，团结的团队越大，越成功
      • 副职可以多，但要明确责任，亿观察和培养后备干部
    • 选拔干部第一选的是干劲
      • 第一是干劲，第二要有方法论，不要过分强调知识
      • 高层领导到一线，首先要考察苗子，有干劲、有能力、品德好
    • 以全球化的视野选拔干部
      • 引进高端人才，职业经理人担任行政管理岗位，挑担子；做种子，待遇高，带队伍
      • 引进结构性缺失的人才，补管理短板（质量、流程、财务、交付、架构设计营销，HR
      • 引进高成本的明白人，带起来一批低成本的聪明人
      • 高端人员要成批引进，少了，形不成工作文化氛围
  • 6.4优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部
    • 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场
      • 关键事件、突发事件、组织利益与个人利益冲突时的立场和行为
        • 首先考核关键事件中战胜敌人、守住家业中的忠诚
          • 公司经营危机时
          • 公司采取战略性策略时
          • 公司实施重大业务和员工管理政策调整时
          • 公司业务发展需要员工一定程度上牺牲个人短期利益时
      • 核心员工
        • 公司危机或重大外部事件时可以信赖和依靠的员工群体
        • 与公司同呼吸共命运，在各层级岗位上履行职责，持续奋斗的员工
        • 具备一定的业务能力，忠诚，并经得起时间的考验
    • 选拔那些有职业责任感的人作为我们的业务骨干
      • 事业骨干：有使命感，有职业责任感，比一般的劳动者多更多的牺牲精神
  • 选拔干部 三优先
  • 6.5用人所长，不求全责备
    • 优点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流
      • 职业经理人不需要和尚、教父、圣人式的完美的人
      • 任正非从小到大都是一个很有争议的人，如果没有世界对他的宽容对待，他也没有今天
      • 要看新干部的优点，不要老看缺点，不要求全责备
      • 宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇
    • 不拘一格降人才
      • 过去太强调公平，现在已经有了公平的基础了，接下来要敢于破格，敢于承认世界是不公平的
      • 对优秀的人要激励多一点，约束少一点，宽容多一点，劳动态度不重要，结果才重要
      • 针对优秀人才破格升级制度
        • 破格升级指
          • 不受个人职级限制，直接选拔人用到与其责任对应的岗位上
          • 超出现有规则要求的个人职级提升，最大升幅不超三级
        • 破格使用人群
          • 同级标杆类人员
          • 艰苦或挑战岗位，绩效突出的骨干员工
          • 彻底扭转不利经营或管理局面的骨干
          • 一年以上现岗位，重大项目一个周期，绩效优秀
          • 认同核心价值观、敢于担当、不推诿、不抱怨，积极进取
    • 选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头
      • 人力资源管理的目的是为了冲锋
      • 为了建立一支强有力的，能英勇善战、不畏艰难困苦，能创造成功的战斗队列
    • 既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人
      • 把社会责任感强烈的人培养成领袖，把个人成就感强烈的人培养成英雄
      • 不能让英雄没有经过社会责任感的改造就进入公司高层，可能导致内部矛盾和分裂
      • 基层没有英雄，就没有活力，就没有希望
      • 领导者的责任就是使自己的部下成为英雄，自己成为领袖，领袖就是服务，成就下属
      • 有些干部好像啥也没干，但是负责的目标实现的很好，他实质上起到了领袖的作用
  • 6.6干部选拔的关键行为标准
    • 品德与作风是干部的资格底线
      • 任人唯亲，不是指血统，而是指认同我们的文化
      • 不注重对优秀干部的培养，我们就是罪人
      • 今天对干部要求严格，就是明天对他们的爱
      • 从基层到中层才能是第一位，从中层到高层品德第一位
      • 高层选拔非唯才是举，品德高于一切，遵守纪律，高尚道德情操，忠于公司忠于集体利益
        • 广泛的品德：
          • 思想道德、个人作风
          • 责任心，使命感，敬业精神，艰苦、磨炼，团队精神
          • 奋斗精神、献身精神，长期坚持自我批判
      • 王安石改革失败，选拔的都是投机、吃里爬外的干部
      • 商鞅变法失败，没有跟官吏一起讨论改革方案。官在利益上吵的过程就达成了妥协
      • 选拔时，品德和干劲一票否决；培训时，技能和素质为主，品德贯穿始终
    • 绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认
      • 德、素质是软标准，绩效和结构更客观，在此基础上，看关键行为中的高素质
      • 关键行为过程考核和责任结构导向不能对立起来，没有结果何来关键事件
      • 绩效排名前25%的才有可能进入选拔流程
      • 以实际持续贡献的能力评定薪酬和奖励
      • 有领袖能力，能团结团队的人，可以多给予一些工作机会
      • 将精力聚焦在做大饼上，而非分饼上
    • 领导力素质是干部带领团队持续取得绩效的关键行为
      • 不因有能力、有潜力而提拔和奖励，有能力、潜力变成绩效成果了，才肯能提拔、奖励
      • 高层看重素质，集成看重绩效，绩效是硬指标，素质是软指标，
      • 正确理解绩效、领导力素质和干部选拔的关系
        • 1.绩效不仅仅是销售额，而是员工在本岗位担负责任的有效产出和结果
        • 2.领导力素质是干部带领团队持续取得绩效的关键行为，是员工和干部追求进步的方向和自我学习、自我修炼的路标
        • 3.三者关系，有果必有因，有因未必有果，因就是领导力素质，果是绩效
          • 有绩效未必能成为干部，还要看是否具备领导力素质
          • 有领导力素质，未必能取得高绩效
          • 要通过实践和关键事件过程行为的证明
        • 以客观事实为主 以主观评价为辅
      • 干部四力
        • 决断力，高级干部
        • 执行力，中层干部
        • 理解力
        • 人际连接力
        • 关键事件行为中考核
      • 好的管理者，要把阅读面、视野展开，视野不仅来自经验，还来自学习
      • 华为的接班人
        • 1.有视野、品格、意志，具备对价值评价的高瞻远瞩和驾驭商业生态环境的能力
        • 2.有全球市场格局视野，交易、服务目标执行的能力，对新技术和客户需求的深刻理解，胸怀全局、胸有战略，不固步自封
        • 3.有端到端对公司巨大数量的业务流、物流、资金流...，简化管理的能力
  • 6.7干部配备的基本原则
    • 基于业务发展规划，保证作战队伍干部编制到位
      • 抓住机遇，通过研发的高投入获得产品技术和性能价格比的优势
      • 把国内市场有经验的优秀营销人员输送到国外去
      • 把优秀管理干部优先配置到新业务和基于新业务的子公司，为未来资本运作打基础
      • 继任计划，有第一梯队还要有第二梯队
      • 对干部循环培训、循环转换，不讲资历，培养打天下的干部
      • 压缩平台、支撑人员和非生产人员，增加作战部门编制，谨慎减少后勤保障人员
    • 优质资源向优质客户倾斜
      • 优质资源就是少将级别的连长、厅长级别的乡长
    • 根据组织定位和干部优势，合理配备干部
      • 定好组织、流程，按流程的岗位条件来选择干部，品德、担责、坚持原则的CFO
      • 华为强调选拔制，而非培养制
      • 董事库的选拔
        • 投资管理部负责董事的认证、培训
        • 人力资源体系负责建立董事选拔和评价机制
    • 不虚位以待，先立后破，小步快跑
      • 给他们职位，让他们成熟起来
      • 从艰苦地区，通过考核成绩、素质、品德，通过三权分立选拔已做出成绩的干部
      • 末位淘汰后的空缺，不要虚位以待，及时识别选拔，在跑步中交接班
      • 要打破平衡，成功比级别重要，要可望成功，不用到处担忧打破平衡
    • 正职与副职的配备要有不同的选拔标准
      • 正职：从一线成功管理者中选派
        • 敢于进攻，文质彬彬、温良谦恭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，越抓越细不适合当正职
        • 清晰理解公司的战略方向，周密策划，有决心意志毅力，自我牺牲，带团队实现新突破
        • 以战利品多少进行评价
        • 清晰的方向感、正确的策略、周详的策划，擅长组织能力建设，承担责任和决断力，领袖的自我牺牲，比决心、意志和毅力
        • 战略方向清晰，抓主要矛盾和矛盾的主要方面，明确主攻方向
        • 狼的特征：敏锐的嗅觉、矢志不渝的进攻性和团队合作精神
        • 狼
      • 副职：有成功实践经验的职业经理人担任
        • 精于精细化管理，实施组织意图，大大咧咧不适合做副职
        • 精耕细作，守得住
        • 狈
      • 原则上，副职不能直接担任已被末位淘汰的正职职位
      • 胜任上一级副职的人未必胜任下一级的正职
    • 控制兼职与副职数量
      • 减少干部兼职，聚焦主业，给新干部留出更多机会
      • 三定：定岗、定编、定薪
      • 避免副职设置的荣誉化、随意化
    • 均衡配备干部，改进短木板
      • 根据销售四要素均衡配备干部
        • 解决方案
        • 客户关系
        • 融资
        • 交付
      • 把优秀的财务人员培养成半财务半业务的干部，就是海陆两栖作战部队
      • 选拔机关的年轻的少将，到前方当少将连长，优化资源配置
    • 同等条件下，优先选拔任用女干部
      • 争取管理团队里至少有一名女性成员
  • 6.8干部要能上能下
    • 干部不是终身制
      • 把没有实践经验，有不理解华为文化较高职位的夹心阶层压到基层锻炼
      • 不懈怠，干部能上能下是永恒的制度，绝不姑息养奸，大树地下不能乘凉
      • 没有新陈代谢就没有生命，必要的淘汰是必要的，末位淘汰、***制是温和的
    • 大浪淘沙，公司不迁就任何人
      • 实践中，坚定不移的淘汰不称职者，绝不手软、心软，唯有奋斗一条出路
      • 快速发展中调整、巩固、充实、提高，坚决贯彻淘汰机制
      • 要保持长治久安，就要保持正确的干部淘汰机制
    • 将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系
      • 已经降职的干部，一年内不得提拔，更不能跨部门提拔使用
      • 一把手降职，全体下属负连带责任
      • 相对考核末位淘汰10%能下能上针对行政干部，绝对考核有进有出针对员工
      • 末位淘汰来自西点军校，目的加压队伍，激活组织，鼓励先进，鞭策后进，选拔领袖
      • 华为干部管理是选拔制、淘汰制，不是培养制
    • 烧不死的鸟是凤凰
      • 全体市场部正职在提交述职报告的同时，递交辞职报告，能上能下，能屈能伸
      • 没有真正绝对的公平，在努力者面前，机会总是均等的
      • 要深信，是太阳总会升起的，哪怕暂时还在地平线下
      • 被调整、清理、降职、降薪的干部不要患得患失，以平常心对待，以大局为重，是考察，也是磨炼，继续奋斗，还可以再上来
• 7.干部的使用与管理
  • 7.1考核和激励
    • 坚持责任结果导向
      • 非以能力，而是以责任结果为导向，以提高客户满意度为目标
      • 用KPI体系把危机和矛盾层层分解下去，太平无事的部门可以裁掉
      • 高层干部强调素质和品德，中基层坚持结果导向
      • 优秀员工经得起考核，即使受主客观条件暂时受挫，也会东山再起
      • 后进部门调到先进部门的，要适度降职使用
      • CFO就是要强调结果导向，以较小投入换来较大可持续产出，及时、有效支援业务
      • 好的项目管理者
        • 培养继任者
        • 统筹优化使用资源
        • 对各种表格预先深入研究、事中灵活应用、事后科学总结
        • 产出的利润比别人多
        • 用工上劳产率比别人高
        • 能自由分配好奖金，会成熟处理人际关系
      • 以有效增长、战略成长、交叉贡献来考核选拔干部，增长、竞争和盈利不是对立的
      • 增加人文关怀，要以强调责任结果导向为前提
    • 绩效改进，自己和自己比
      • 考核部门和领导，就是减人、增产、增质、增效，及核心竞争力的提升（评估）
      • 高层***制、中层能上能下、基层能进能出，全员合同制
      • 撤职不是目的，是手段，目的是使公司各级干部要有危机意识
      • 评先进是以进步的速度而不是绝对值来评的
      • 和同行、自己、内部比，进步幅度低于公司平均线，对正职问责（降职、降薪、降级）
    • 正向考绩与逆向考事结合
      • 正向考核为主，抓住关键事件逆向考事，找出根本原因，以改进
      • 在成功的过程中发现和培养各级领导干部
      • 没有钻财务空子的人，不管“笨”还是品德好，都要形成正面记录
      • 考核永不会有科学的方法，永做不到真实合理判断，只能相对准确
      • 努力从组织的角度做到公正，在考核评价的公示中，进行一些修正
    • 绩效考核结果要公开
      • 公示绩效考核结果，用“公开”监督干部和管理团队运作，权利受到制约
      • 公司的管理是一个耗散结构，在平衡与不平衡间耗散，在稳定与不稳定见耗散
    • 在职务、待遇和提升机会上向前方倾斜
      • 待遇不仅是钱，还有职务的分配、责任的承担，工作本身也是激励手段
      • 公司视发展机会为公司可分配的首要价值资源
      • 组织权力（不是权利）为一种可以分配的价值，且比利益更重要
      • 正副职的待遇要有明显区别
      • 职位职级框架具有一定的灵活性，敢于破格提拔、打破平衡、再造平衡螺旋上升
  • 7.2分权管理
    • 建立分权制衡和威慑系统，使干部既可放开手脚又不越轨
      • 基层用权不会那么准确、科学和讲究方法，需要财经、审计对关键点监督
      • 不断进行抽查，建立威慑，保证大家更加合理用权
      • 否定、弹劾不是目的，而是威慑，使水在合河里流
    • 三权分立，分权制衡，使合理性增加一些
      • 行政干部有提名权；组织部和人力资源部有评议权；党委有弹劾权
      • 否决权和弹劾权赋予代表公司求流程运作、全局性经营、长期发展的组织
        • 党委、跨部门委员会、组织部
      • 评议权赋予促进公司成长过程中能力建设与提升的组织
        • 华为大学、专业委员会、人力资源部
      • 建议权赋予日常实际运作和员工、干部直接管辖的组织
      • 矩阵管理员工所属部门和相关部门互为建议权和否决权
      • 日常行政管理的上级组织具有审核权
    • 放权与加大监控力度的两个轮子要并行运行
      • 创始人和董事长，虚位领袖的责任就是否决，否决后董事会再拿方案来
      • 董事长的职责就是弹劾不合格的干部，选拔按组织、流程和制度来
  • 7.3监察
    • 干部监察导向：惩前毖后，治病救人
      • 对主动坦白、检讨的干部，要给予适当的宽容，宽容不是完全放弃原则
      • 宽容不是无边，也不要太黑白分明，理解灰度，当然，我们也不接受员工威胁
    • 坚决反对中高层干部的腐化
      • 持续在高层干部中反贪污、反盗窃、反假公济私，反不道德行为，反惰怠
      • 在道德观上修身养性，约束自己的生活作风，净化我们的团队
      • 腐败和低质量的合同会像杠杆一样，放大几十甚至几百倍撬跨公司
      • 腐败是最大的亏损
    • 高薪不能养廉、要拿制度养廉
      • 权力下放再制约，才能建立有效的管理体系
    • 与公司文化不融合，牢骚怪话特别多的干部要下台
      • 加强对中、高级干部的整顿，没责任心、干劲，工作无能，文化不合，怪话多就下台
      • 不乐意改正错误，不敢承担责任，太多埋怨情绪，调离管理岗位，从事一般性工作
  • 7.4监察的制度和程序
    • 建立宣誓承诺，干部自检、独立监察的闭环管理制度
      • 从关爱的角度实现宣誓承诺、干部自检、独立监察的闭环监管机制
    • 审计和内控
      • 监督和控制有效发生在全流程，把管理权力下放，压缩编制，提高运营速度与效率
      • 内控含账务监管上前线深入、跟随业务，在炮火中前进，实现快速运作流程与合理监管
    • 干部公示，360度调查与员工投诉
      • 让员工对干部的责任心、使命感、工作能力、思想道德品质评议，置于监督中
      • 四象限管理原则，透明选拔品德好、责任结果好、有领袖风范的走上管理岗位
      • 360度聚焦品德、周边合作、人员管理和改进点方面，调查他的成绩，而不是挖缺点
    • 问责制与连带责任
      • 实行问责制，淘汰不合格的主管，淘汰末位
      • 三年内有品德、经济违规、不胜任岗位问题，推荐人承担连带责任
    • 否决与弹劾
      • 跨部门委员会，对新提拔干部有否决权，对在任干部有弹劾权和绩效考核权
      • 党委行使否决权和弹劾权（负向关键事件）
      • 行使干部任命、评议、激励三权分立
    • 干部监察结果的应用
      • 犯错了，不一定怀；不犯错，也可能是平庸。要对错误的性质进行分析
      • 基本素质好、有发展潜力、敢抓敢干、敢于开拓创新的备选干部，看本质、主流
      • 经济问题上发生违规的干部员工，原则上移交司法机关处理
      • 个人腐败，不管才能和贡献多大，不再使用
      • 用严格的制度和法律控制干部质量，防微杜渐，杀猴骇鸡，避免系统性腐败
      • 权利下放的时候，一定要加强监管的作用
• 8.干部队伍的建设
  • 8.1以选拔制建设干部队伍
    • 将军是打出来的
      • MBA只是技能，干部的天职是担负责任
      • 将军是打出来的，禅机是悟出来的，任何环境都不要放松了自己的学习
      • 企业作为选拔者，只有选拔责任，不承担培养责任，个人要寻找自己成长的机会
      • 华为大学的核心工程
        • 定位：锻炼人、培养人，用占到实干的劳动实践培养人
        • 锻炼：意志、品格、体格、视野
        • 口号：吃大苦、耐大劳、担大任
        • 目的：选拔优秀青年，树立导向，激励想成为将军的人
      • 先上战场、在建组织，用作战的方式组建队伍，集中优势兵力到主战场、主项目
      • 项目管理中产生人才，强调责任结果导向，看他创造的价值
      • 不想当将军的士兵也是好士兵，建立职员的职业通道，也可以一辈子做好职员
    • 知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工的投资行为
      • 每个员工必须对自己职业生涯进行设计，进行真正的个人设计
      • 利用各种激励机制促进自己潜能的发挥，发现弱点，去投资自己
      • 自身相当将军，就会渴望了解，飞机、大炮、坦克、枪，只想当士兵，了解枪就够了
      • 华为大学的学习，要交费、停薪，痛才会努力
      • 高级干部、专家视野要宽、思想要活跃，从“术”上的先进，跨越到“道”上的领路
    • 自我培训，在岗培训
      • 最优秀最杰出的人都是靠自我培训出来的，是有效的学习者，而不是被动的灌输者
      • 培养不是等待被培养，而是自我培养、自我成长，重点的有偿培养，是补短板
      • 华为不是培养制，是用选拔制建设队伍，按流程梳理和精简组织
      • 干部后备队四个阶段
        • 启发式学习，有压力的学习
        • 自己演讲，价值观、理论结合实际
        • 大辩论，把观点和故事讲出来，真正认识规律性的东西
        • 论文和答辩，必须是实践中成功的例子
      • 支持短训，绝对不支持长训，支持网上学习，网上交流
  • 8.2从实战出发，学以致用
    • 关键是教会干部怎么具体做事
      • 培训中的流程、表格、代码采用实际案例，学以致用，急用先学
      • CFO要走向流程化、职业化，支撑业务及时、准确、优质、低成本交付
      • 在合适的岗位有合适的人，而非不合适的岗位有一大堆的博士
    • 教精神，教方法论重于教知识
      • 抗大、黄埔的成功，教的是精神，而我们教的是知识，第一是态度，第二才是知识
      • 培训要学方法论，选干部第一是干劲，第二是方法论
      • 教故事化的案例，表格化的案例，实际中可以直接用
      • 新员工要有视野，更重要的是要锻炼，建立自己的愿望（理想、目标、人生职业规划）
    • 学习公司文件，领会高层智慧精华
      • 从埋头拉车到抬头拉车，见树木还要见森林
      • 不要读书破万卷，要读书破万遍
      • 多读反复读，明白公司的战略意图和政策分寸
    • 采用案例培训方式，通过总结把实践上升到理论
      • 总结就像结网，谁的结多，谁的网就大，谁抓的鱼就多
      • 实践项目，多开战前研讨会，多开事后总结会
  • 8.3建立干部的循环流动制度
    • 中、高级主管要进行岗位轮换
      • 流动让项目管理水平进步（管理技巧传播）、优秀干部快速成长
      • 让业务干部进入财经掺沙子，改变财经简单、固执，只会苦干不会巧干的做法、
    • 干部要“之”字形成长
      • 适合高级管理干部和部分综合管理专家
      • 基层要鼓励，干一行、爱一行、专一行
      • 成功经验的团长可以直接提军长，新岗位要易岗易薪
    • 建立干部的职业发展通道
      • 想办法让优秀干部流动起来
      • 轮岗和培养干部的目的是为了工作，不能为了轮岗而轮岗
      • 建立横向换岗机制，建设内部人才市场，实现人才合理流动
      • 高层（应知）***制、中层（应知应会）能上能下、基层（应会）能进能出
    • 创造干部成长的内部竞争环境
      • 不断选拔、不断淘汰，增加后备人才不进则退的危机感
      • 提高品德、素质、能力、团队领导力，教会学习及工作方法
      • 选拔人的排他条件
        • 必须有成功经验，在工作岗位上必须有贡献
        • 必须经过相关培训和管理资格的教育
        • 必须对自己关键事件过程行为自我鉴定
        • 品德考核，一票否定
      • 建好作战支持体系，干部作风体系，学习体系，就没有胜不了的事业
      • 选拔有使命感、有战略思维、善经营、有干劲、有成功实践经验的干部
  • 8.4建设后备干部队伍，保障事业持续发展
    • 后备干部是公司持续成长的瓶颈
      • 中高级干部要具有高度的责任心与事业心，勇于自我批评，自我约束
      • 公司信任你，你必须学习
      • 管理要会抓瓶颈
        • 后备干部培训（干部水平要上去）
        • 管理落地（管理要上去）
      • 理解员工对主管、对岗位的选择，建立内部人才市场
    • 向有成功经验的干部，提供更有挑战的机会
      • 混泥土建设：石头（引进外部人才）、沙子（非专业人才），水泥（专业人才）
      • 学习发展是选拔的必要条件，努力学习，工作中开发自己，多交流和沟通
    • 形成后备干部持续涌现的机制和体系
      • 推荐（用人单位）、选拔（人力资源）、评价（高层）三权分立
      • 干部和专业人才是两个金字塔，最基层是共同的，中间业务和管理干部流动混合
      • 高层的干部和专家，不在流动，塔尖的人事管方向的
      • 新技术的发展非常快，在最先进的技术领域，可能越年轻越有优势
      • 上战场，枪一响，不死的是将军，死的就是英雄