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以奋斗者为本-华为人力资源管理纲要
知识型人才聚集在一起时，技术、资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。 市场的竞争归根结底是人的竞争，其次才是产品的竞争；企业管理的精髓就是人的管理。
编辑于2023-01-09 12:45:01 上海- 华为
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以奋斗者为本 华为人力资源管理纲要
任正非：资源会枯竭，唯有文化生生不息。
一切工业品都是人类智慧创造的
华为没有资源可依靠，只能从人的大脑里挖掘出大油田、大森林、大煤矿......
序言
华为的成长来自它的
核心竞争力，源自
核心价值观，即
以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗
知识型人才聚集在一起时，技术、资本很重要，但更重要的还是人力资源管理
起草本《纲要》的目的
1.系统整理自己的管理理念和政策
2.摆脱对人的依赖，提高管理体系的继承性
上篇：价值创造、评价与分配
企业的经营机制
就是一种利益驱动机制
价值分配系统要合理，必要条件是：
价值评价系统必须合理
价值评价的原则及价值观、文化系统必须积极、蓬勃向上
1.全力创造价值
1.1围绕价值创造展开人力资源管理
何为价值
经济学：现在获利能力和未来获利能力的贴现
华为：长期有效增长
悖论：越是从利己动机出发，越是达不到利己的目的；越利他，自己活得越好
任总：为客户服务是华为存在的唯一理由
使客户满意，生存的基础
使股东满意，投资的目的
使贡献者满意，持续发展的推动力
活下去是硬道理
充分且必要条件是拥有市场。有规模才有低成本和高质量的竞争力
1999年，活下去是最低纲领；2022年，活下去是最主要纲领
我们要到不是名誉，是实在。我们不做院士，做工程商人，做的东西有人买，有钱赚
企业的一切活动导向商业成果
华为是一个功利集团，围着实现具有商业的价值和利益这个目标而努力
不追求利润最大化，保持一个较合理的尺度。深淘滩、低作堰，只赚合理利润
企业的最终目的只有一个，商业成功
技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值
1.2价值创造的来源
客户成功，才有公司的成功
可持续发展，归根结底是满足客户需求
价值创造的辩证关系
实事求是才有凝聚力
使员工目标远大，个人奋斗和祖国前途、民族命运的联系
坚决反对空洞的思想，只有修养自己，才会关怀祖国
奋斗目的，主观为己，客观为国家、人民，通过为客户服务达到主客观的统一
董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以利益相关方者最大化为原则
坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗
1.3价值创造的要素
华为公司的全部价值由劳动、知识、企业家和资本共同创造
特别突出知识和企业家在整个价值创造中的作用
劳动
诚实去劳动，有效去进步
尽心是思想上的艰苦奋斗（高层勤于动脑），尽力是没有目标性的完成任务（中层手脚勤快）
知识
知识经济时代，创造财富的方式主要是由知识、由管理产生，人的因素第一位
资本只有依附于知识，才能保值增值
高技术企业，强调知识、劳动的力量，就是知识资本，“知本主义”
人力资源的不断增值的目标优先于财务资本增值的目标
企业家
追求机会，而不顾手中的现有资源
华为的成功首先在战略上
紧紧围绕资源共享展开，不为其它诱惑所动
资源不局限于企业内部，社会的、世界的
压强原则，力出一孔，利出一孔
企业家没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候
领袖不需要太懂技术但要懂方向、看清商业目标，有战略思维能力、跳出技术思维的圈子
领袖就是抓主要矛盾和矛盾的主要方面，找准方向
思想领袖，在价值分配、全球战略格局上思考，发挥引领作用
思想领袖，不停留在管理方法，上升到管理哲学层面
战略领袖：规划未来战略格局
商业领袖：打胜仗
高端专业：系统性规划
资本
以劳动为本位，不是以资本为本位，在二者之间寻求平衡点
在产品领域经营的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模调动资源
区别于技术、营销、管理和实际
外延扩张取决于做实内涵，机会的捕捉取决于事先准备
资本经营和外部扩张，应有利于潜力增长、效益增长，利于组织和文化的统一性
华为公司独特竞争优势：规模化研发低成本
1.4价值创造的文化支撑
以奋斗者为本
良好制约机制的集体奋斗
思想权和文化权是企业最大的管理权，具体体现在假设权，立项也是假设，用实践去证实
管理能力就是创造、管理、影响文化的能力
从心所欲而不逾矩，不是约束，而是要综合平衡，自我修正、自我调整、自我前进
奋斗者包含劳动者也包含投资者（承担了风险和责任）
用钱和股票作为奋斗的度量衡，但不能倒过来为了钱和股票而奋斗，否则价值观就倒退了
以客户为中心，以奋斗者为本，还包括，长期艰苦奋斗，自我批判
胜则举杯相庆，败则拼死相救
群体奋斗、群体成功的时代，别人干得好，为他高兴，干得不好，帮帮他，就是群体意识
群体奋斗是华为文化的内核，多边、层、方位的沟通，会做人，才会做事
狼性，企业要扩张必须有这三要素：
敏锐的嗅觉
不屈不挠、奋不顾身的进攻精神
群体奋斗，狼狈协同
1.5价值创造的两个轮子，商业模式、技术创新
管理第一、技术第二
IBM、微软，体现的不仅是技术，更是管理，技术可以买，管理买不来
原则上组织者一定比实际干活的人贡献大，三国鼎分靠的不是耍刀的五虎将，是摇扇子的诸葛亮
一次创业抓产品和市场，二次创业的特征就是强化管理，是把管理思想变成行动，产出粮食
没有管理，人才、技术、资金形不成合力；没有服务，管理没有方向
核心竞争力，技术和产品知识一个方面，管理与服务的进步远比技术进步重要
没有一流的管理，领先的技术就会退化；一流的管理，技术二流也会进步
未来的挑战不是技术或产品，而是基础研究和创新优势，根本是企业的管理
激活组织使之保持活力，并始终保持对它的约束和控制，平衡激励和约束并动态优化
不能走产品技术发展的道路，走客户需求发展的道路，技术只是满足客户需求的工具
未来的竞争是管理的竞争
技术型公司，技术重要，但管理更重要，资金技术人才市场研发制造的高效整合才能成功
贯彻技术导向走向商业导向，项目CEO是商业领袖，不是技术专家
以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”
以解决方案为手段，满足客户低成本、高增值的服务要求，才能产生商业价值
在创新问题上，一创新为了创造价值，不能为了创新而创新，二要更多的宽容失败
加大前瞻、战略性投入，构筑未来技术优势，加大技术为中心的战略投入，领先时代
1.6摆脱三个依赖
1.6.1摆脱对技术、资本和人才的依赖，从必然王国走向自由王国
什么叫财富，财富就是管理，就是文档
管理变革，制度、规范，就是摆脱对人、资金、技术的依赖，可以衡量管得好不好
1.6.2从必然王国到自由王国
控制的最高境界是不控制也能达到目标，无为而无不为
自由：火车从北京到广州沿着轨道走而不翻车，就是自由
必然是对客观规律还没有完全认识，不能驾驭和控制，主观还受客观的支配
机制和流程是决定华为红旗能打多久的关键因素
淡化英雄、特别是领导者、创业者的个人色彩，是实现职业化、流程化管理的必然之路
只有职业化、流程化才能提高大公司的运作效率、降低管理内耗
2.正确评论价值，合理分配价值的基础
2.1导向和原则
责任结果导向，挑战性的目标和任务，是公正评价工作成果的依据
价值评价客观性和公正性的保证
导向
为客户提供有效服务
客户满意
公司核心竞争力的提升
为客户创造价值 公司的商业成功
不以能力为导向
流程型和时效性为主导的管理体系、责任结果与关键行为为导向的价值评价体系
总的原则
不能够度量，就不能够管理
度量长期、过程贡献及责任意识的量化标准或事实依据，是主观评价的客观基础
以责任结果的正向考核为主，又抓住关键事件逆向考事，相辅相成
兼顾结果与过程、短、长期、度量与评价
关键事件使对责任的评价可识别、可衡量、可评价
贡献导向
有领袖能力、团结团队的人，给予多的工作机会，但做出贡献才晋升，不承认茶壶里的饺子
最终对客户产生贡献才是真正的绩效，消除多余行为，清退假动作的人员
商业价值导向
我们的目标不是培养科学家，是要培养商人
不能为客户创造价值的部门、流程、人为多余的部门、多余的流程、多余的人
最终目标就是财务指标达成，业绩最终要落实在近期、中期和远期的财务指标上
核心价值观是对工作态度做出公正评价的准则
突出重点、抓主要矛盾原则
提质、降本、提高综合效益是管理的三个重要环节
有利于潜力增长
有利于效益提高
有利于实现整体利益一致性
考核要素，放开、控制的本质
放开周长，允许扩张
控制圆心，建立统一有效的调节、控制与管理考核体系
绩效的考核重在改进上，宜细不宜粗；态度和能力的考评重在长期表现上，宜粗不宜细
一段时间不要抓太多指标，不做千手观音，当前就是办公费、差旅费
以努力工作为中心，不以考核为中心
分级、分类原则
中基层员工
强调做实，短期绩效目标达成和过程行为规范及改进，成果第一，技能第二
本职工作结构中表现的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的工作标准
两个原则
业绩考核为主，按实际作业结果给予评价
只选本岗位中所直接从事主专业项目考核
干一行、爱一行、专一行的专家，机制上约束其一专多能
中高层主管
兼顾中长期绩效目标的达成和业务规划的有效落实，团队、干部培养
高层领导
关注长期综合绩效目标的达成和对公司长期利益的贡献
重视团队和后备干部建设，领导力素质，确保可持续发展
通过年度和中长期考核，年度述职与离任审计相结合，避免短期行为
绩效评议三权分立，优化激励机制，牵引其关注长期目标，完善责任回溯机制
岗位责任为基础 客户需求为牵引
向目标倾斜原则
向成功倾斜，就没有人愿意啃硬骨头，所以华为采取目标考核制
责任权利永远不会对等，站在公司的角度，目的是解决问题，而不是分清责任
内部讨论责任就会内战内行外战外行，所有矛盾就会变成解决部门间的内战
把精力集中在生产力上，而不是分配力上，责任分担，利益共享，有理无理、三扁担
2.2方法与标准
收入、利润、现金流三足鼎立
仅仅考核任何单项指标都不能取得可持续发展
正的现金流、正的利润、正的人的效益增长为中心
围绕战略目标解码，不能各部门孤立建立KPI
KPI体系就是把危机和矛盾层层分解下去，反思太平无事的部门、干部可以直接裁掉
贡献大于成本？
岗位没有增值，贡献小于成本，就降职降薪、劝退
人均效益提升的基础是有效增长
保持业务增长时提高人效的重要手段，前进中提升组织效率，盘活现有人力，而非裁人
要靠有效的管理，而非以人员规模的膨胀来支撑业务发展
从战略上考虑，盯到增长和创造总效益上，在考虑人均效益
要建立一个扩张机制，而非停下来的机制，在前进中调整、整顿、交接班
人员不增长，是要继续压缩平台和支撑人员，确保作战队伍的编制到位
2.3误区
不为 学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬
华为是一个公司，追求的不是先进性而是商业性；培养商人而非教授，不搞学术论文
员工改变命运靠：努力奋斗；优异的贡献。通过奋斗，形成结果
知识是劳动的准备，是员工自己的事情，是员工的投资行为
辛苦的无效劳动
汇报不要说辛苦，关键是业绩和成效，没有业绩的工作没有意义
产品开发的技术导向
注重商业价值和利益，而非片面重视发明创造
把实用比新颖、先进性看得更重要，才能成长为真正的商人
质量第一、功能第二、技术第三，注重客户需求
不走技术发展的道理，而要走客户需求发展的道路
技术重要手段，但不是唯一手段，更重要的手段是满足客户需求
结构调整以商业为导向，不能以技术为导向，评价体系同样以商业为导向
技术不是理论、功能，而是包括工艺、材料、多种科学在内的综合技术
技术不高，简单的产品，卖的多也是贡献
长官导向
好干部的标准是实事求是，坚持原则，眼睛向下，不要光看上司脸色
以考试定级
“百灵鸟”被提拔和涨薪，华为就只会唱歌
素质与技能是员工在劳动准备中完成的 ，这过程是员工的投资，应自费完成
3.合理分配价值
3.1指导方针
向奋斗者、贡献值倾斜
效益优先，兼顾公平，倒过来，社会就垮了
向优秀的奋斗者、有成功实践者、有贡献着倾斜，给火车头加满油
差距是动力，有温差才有风，有水位差才有流水
导向冲锋
对冲锋的激励到位了，就会前仆后继，越打越强
不让雷锋吃亏
不让雷锋吃亏，奉献者定当得到回报，既是核心价值观，也是基本价值分配政策
奋斗可以无私，而企业不因让雷锋吃亏
利出一孔
最高层、骨干层的全部收入来源于华为的工资、奖励、分红及其它，不允许有其它额外的收入
从组织上、制度上，堵住从最高层到执行层的个人谋私利，关联交易掏空集体利益的行为
保障企业的可持续发展
效益优先，兼顾公平，是价值分配的基本原则。倒过来，社会就垮了
个人收入增长率，低于经济增长率，才能持续发展
高级干部也要能上能下，任期制是一种温和的方式
坚定不移地执行末位淘汰和不合格干部清理政策，让员工从心理上对此适应和习惯
促进组织的均衡发展
统一的价值评价、考评体系，才能使人员在内部的流动和平衡成为可能
统一、合理、平衡的考绩评价制度，以促进组织建设均衡发展
价值创造，并非仅仅是合同获取，合同执行、科学管理、服务与支撑、平台服务都是
防止高工资、高福利对企业的威胁
薪酬制度不能导向福利制度，防止高工资、高福利对企业将来的威胁
3.2正确处理价值分配中的矛盾
凝聚与耗散
部门负责人要带头加强对其它部门的主动服务，团队协作和集体奋斗是公司发展的主题
用经济杠杆撬动公司发展，用价值评价规律牵引文化认同
一定要找到企业的内在矛盾，深入考虑内在矛盾
公司运作的耗散结构，让公司在稳与不稳、平衡与否交替进行，公司充满活力
看清自己的丑，敢于公开丑，就是敢于胜利
把潜在的能量耗散掉，用奋斗者、用流程优化来固化，形成新的势能
将军要有战略意识，好的时期，加大投入，把优势耗散掉，形成新的优势
不敢用钱是我们缺少领袖，缺少将军，缺少对未来的战略
组织的黑洞，就是惰怠，吞噬光和热，吞噬活力
企业与利益攸关者
把蛋糕做大，百分比调小，使之符合利益均沾原则，团结了，事情就好办了
华为的利益共同体，不仅是全体员工，也包括供应商和用户
国外竞争对手的极大压力使华为不断突破、国内竞争对手在屁股后紧追，推着进步
放竞争对手一马，让他活下去，就是培养一个明天逼着我们进步的人
在残酷的竞争环境下，宁亏我们不能亏同盟军，要保护好同盟军，并肩作战争取机会
强调客户、资本、劳动者多赢，是持续发展的推动力
未来企业间的竞争是供应链间的竞争，完成全链条的战略建设，才会有力量
韬光养晦，宁放弃市场、利益，也要与友商合作，共创生存空间，共享价值链利益
和而不同，和谐以共生长，不同以相辅相成，这是东方悠久的智慧
个人与集体
以公司利益和效益为重，个人服从集体。个人利益服从集体利益，个人努力融入集体奋斗中
管理体系是为公司服务，而不是为员工服务，为基础员工着想的只是让他得到合理的报酬
公司长期利益和员工短期利益的矛盾，找到平衡点是动力，搞不好就是破坏力
明智的华为人，接受华为的理想，又在实现华为理想的过程中实现自己的理想
利益分配永不平衡，没有正确的心态，改革不可能成功，不可能被接受
激励机制要利于公司核心竞争力战略全面展开，也有利于近期核心竞争力的不断增长
必须有企业利益的第一位，才会有股东和员工的利益
员工的价值只能在为公司价值奋斗的过程与结果产生的贡献来评价
短期与长期
不会牺牲公司长期利益去满足员工短期利益分配的最大化
保证景气和良好发展阶段，人均年收入高于行业相应最高水平
从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比和平均主义
推行激励机制时，强调可持续发展，既要看到短期贡献，也要看到组织的长期需求
不完全短期化，也不要完全长期化
增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，保持员工饥饿感，处于激活状态，持续努力
短期激励时进攻性的，长期激励时保持公司稳定性的
刚性与弹性
刚性的部分不要太大，弹性的部分多一些，人力资源政策风险较小
薪酬包的规模和薪酬包的增长，只要与经营基线挂钩，不要太刚性，就风险不大
平衡与打破平衡
拉开差距，让雷锋先富起来，使千百万人争做雷锋
坚定不移向市场人员、向研发人员倾斜，向承受压力、工作难度大、创造性的工作倾斜
找不出哪个干部好，哪个干部差的主管没有管理能力，管理岗位的干部定要拉开情面
利益分配的均衡合理是企业发展的根本内在动力，实现多重、多次、多种利息分配机制
要主动去打破平衡，不要被迫去打破平衡
提高人的效益，降薪措施是培养懒汉，奖金激励向创造绩效的员工倾斜
能力强的人要提升任职资格，使其持续贡献；贡献大的人要提高奖金，大贡献未必持续
劳动与资本
开创之初，以劳动者为本的产权结构，团结一切员工，形成一个利益共同体
规模经营时，注重按劳分配与按资分配的关系，形成新老员工共同奋斗的新景象
非资源性高科技企业，员工持股对企业稳定、避免信息资产流失，意义很大
华为董事会并不完全代表资本方，也代表着劳动方，董事必须是员工
这3-5年努力推行行政改革，3-5年后推动治理结构及运作方式改革
劳动者与奋斗者
以奋斗者为本，不光是劳动者，也含了投资者，投资者也是奋斗者
历史贡献者与当前贡献者
创业者要有牺牲精神
历史功臣并不一定要居高位，可以享受福利，奖金、职务一定要给责任者
华为不提倡终身制，终身制与终生在华为工作是有区别的
历史贡献在企业中以股权形式得到补偿，股权收入与资历挂钩，工资奖金与能力、贡献挂钩
对老员工不断进行培训，提供转换机会，合理岗位调整
承认爱护历史功臣，同时也帮助他在管理上进步
有生命活动就会有矛盾、斗争、痛苦，照顾每位功臣，就会葬送公司的前途
公平与效率
效率优先、兼顾公平，可持续发展，是价值分配的基本原则，让优秀分子先富起来
公平的相对性与绝对性
不公平是绝对的、公平是相对的，经过集团评议的结果，有不满请先包涵着。
刻意追求100%的公平，最后导致99%的不公平；未有发奋努力，改变这暂时的不公
不要过度宣传公平、公正，世上没有真正的公平与公正，只能不断改进，尽可能做到公平、公正
你是来打工的，赚与贡献吻合的报酬，别人赚多少，与你有什么相干
生活的评价会有误差，但绝不至于颠倒黑白。太阳终会神奇，虽暂时在地平线下
期望与现实
民主是多沟通、交流意见；有冲突时，摆事实，讲道理；起草文件时，大家讨论讨论
民主只能是有限度的、有控制的民主
保证个人收入增长率低于经济增长率，才能持续发展
决定以后，要把政策给员工多宣传，不要轻易修改，不要多讨论，不要去引发矛盾
不要跟员工讨论公司政策，不要吊高员工胃口，只给他们解释这些政策
员工说什么你就听着，不要插嘴，不让公司的政策随意发生变更
团队成员，要控制个人欲望，更要管理好下属的欲望和心态
不仅仅是代表公司对员工进行激励，更要代表公司对员工进行严格管理
尤其是对员工对于待遇的期望进行有效的管理，使员工能够以正确的心态来看待收入的波动
3.3价值分配政策
按劳分配与按资分配
劳动取得工作、土地取得地租、资本取得利息，资本家取得利润
用出资权的方式把劳动、知识和累计的贡献转化为资本
避免成为孤家寡人的创业主义者和养懒汉的福利主义者
更多的考虑共同奋斗者的利益，而非创业者的利益
客户满意是生存的基础；股东满意，是投资的目的；不让雷锋吃亏，是持续发展的推动力
向奋斗者和成功团队倾斜
待遇不仅指钱，包括机会、地位、处理问题的权利和责任
权力（非权利）是比利益更重要的分配价值
当官意味着奉献，官位是一种责任；工作本身也作为工作的报酬
发展机会为公司可分配的首要价值资源
职务、待遇、提升的机会要向前方倾斜
这世界最不值钱的就是金子，最值钱的是未来和机会
经济利益分配要体现各自的报酬定位
工资同等能力同工同酬，奖金靠业绩和效益取得，退休金据劳动态度评定
保健因素也向激励因素转化，让退休金也变成激励因素
按劳分配拉开差距，股权向核心和中间层倾斜，股权结构保持动态合理
效益好是敢于扩张，共同负责；受挫时，共同忍受
企业不是按知识确定收入，而是按拥有知识的贡献度来确定
赚钱要巩固基层员工的饥饿感、中层员工的危机感、高层干部的使命感，否则不如不赚
奖金要保证大家的干劲和做事有绩效，考核不必复杂，导向要鲜明
工资分配“以岗定级，以级定岗，人岗匹配，易岗易薪”
按学历确定初始薪酬，是不能逐个谈薪酬的权宜办法
“以岗定级，以级定岗，人岗匹配，易岗易薪”使内部运行以较低成本处在进取状态
应届生起薪不应快速提高，入职后小步快跑
四定：定编、定员、定岗、定责
基层参考市场水准持平；中层略高于市场；高层参考全球同行和公司要求
正职承担应对内外部各种压力，和副职待遇要明显区别
人力资源管理最终目标是通过职位管理、人岗匹配，走向定岗定编和薪酬包管理
不要怕降薪人员闹情绪，易岗易薪本身也是对干部的考核，能否心态良好并认真工作
奖金分配打破平衡，向高绩效者倾斜
高层的责任是确定奖金导向机制，并授权下级团队策划多样化的分配方案
奖金发放按业务需求和管理要求细分，增强激励的针对性、及时性，起到杠杆作用
主管奖金评定要看奖金周期的综合绩效评价，而不是近期的一两个关键事件
逐步向季度奖过渡，前三季度可比例缩小，第四季度将尾值发放
做不到奖勤罚懒，就会好的走光，差的全挤在那里，强制5%的奖金为0
基线管理，销售、利润、现金流都要有基线，权重可根据情况调整
奖金只和利润挂钩导致业务收敛，只和收入相关会导致粗放
坚持获取奖金的分享制，作战部队赚不到钱就没饭吃
福利改善防止高福利对企业将来的威胁
高福利是要养懒汉的，控制总体薪酬，防止高工资、高福利对企业将来的伤害
争取多建高档的有厨房的单身公寓，出租给员工过渡，缓解房地产泡沫的压力
短期不理智的福利政策是饮鸩止渴
不随便使用员工满意度作为考核的鞭子，满意与成本相关
舒舒服服不可能长久，唯有艰苦奋斗才能创造好的生活
非物质奖励要有系统性的规划
增加人文关怀，以强调责任结果导向为前提
英雄们从前线回来，积极向他们汇报下公司战略，彰显英雄的荣誉
假积极一辈子就是真积极，激励他假一辈子也就够了
下篇：干部政策
干部、接班人要认同核心价值观这个源动力，同时具有自我批判精神
以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗
4.干部的使命与责任
4.1担负起公司文化和价值观的传承
以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评
客户使我们生存的唯一理由
没有可依赖的资源，唯勤奋与持续艰苦奋斗，清除影响活力与创新的因素，才能存活
全球市场竞争实质上就是和平时期的战争
容忍懒人，是对奋斗者、贡献者的不公平，不是激励是抑制
奋斗者干货很努力，很卖劲，不能为客户创造价值，努力就是多余的
自我批评才会听清客户需求、反省、虚心、内敛务实、低成本运作、讲真话，胸怀广阔
CFO最重要目标是支撑公司及时、准确、优质、低成本交付
敢于到自己的优势，形成新的优势，更有优势，最好的防御是进攻
烧不死的鸟是凤凰，从坭坑里爬出来的是圣人
接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批判精神
提拔的干部必须认同我们的文化，必须能为企业创造效益
你有不学习不努力的权力，我们有不提拔不重用不涨工资的权力
干部要吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后
接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，各个岗位的接班人都要承认核心价值观
领导者最重要的才能就是影响文化的能力
未达成企业文化共识时就实施权力下放，华为早就分崩离析了
思想权和文化权是企业最大的管理权，具体体现在假设权，立项也是假设，用实践去证实
领袖是一匹狼，主要抓机会，抓住机会以后由群狼自动实现中和平衡
用经济杠杆来撬动公司的发展，用价值评价规律来牵引文化认同
干部要帮助公司了解员工，更要帮助员工理解公司
资源会枯竭，唯有文化生生不息
以责任结果为导向的评价和激励机制，使得目标以客户需求为导向，流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求，形成静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化
4.2洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长
干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求
做销售的连市场人员、客户的名字、电话号码都记不住，怎么能算了解客户？
一把手的责任：布阵、点兵陪、客户吃饭
布阵：组织建设及组织行为建设
点兵：干部选拔，使用，考核的路线和干部新陈代谢的和谐解决
陪客户吃饭：紧紧抓住客户需求
展览系统要以咨询专家的身份出现，而不是讲解员
客户已经很熟悉我们了，我们不是向他们展示历史，而是要展示未来，甚至是客户的未来
效益提升的基础是有效增长
精细化管理，是在扩张时的乱中求治；治中求乱，是打破平衡继续扩张
只强调精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，并非关上城门业务萎缩
要强调市场机会第一，然后才是人均效益，盯到增长和创造总效益上，再考核人均
建立扩张机制，不能停下来，必须前进中调整，前进中交接班
规模一定要坚持有效收益为主线，不能盲目扩大
以优质的产品和服务打动客户，恶战、低价会破坏世界和社会秩序
只有敢于胜利，才能善于胜利
钉钉子精神，压强原则，集中力量，突破一点，局部领先，使华为度过起步的艰难
只有感想才能敢干，只有敢于革命才能善于革命；敢于胜利，才能善于胜利
市场模糊时可以多条战线作战，清晰是ALL IN
业务导向、利润导向，但是不为利润所动，更看重未来的机会
4.3带领团队实现组织目标
以实现组织目标为己任
缩短时间，节省资源，为实现组织目标为奋斗为己任
带领下属团队攻城略地，不能忽略了团队管理和对下属的培养
担负扩张任务的部门，形成“狼狈组织”
狼性，企业要扩张必须有这三要素：
敏锐的嗅觉
不屈不挠、奋不顾身的进攻精神
群体奋斗，狼狈协同
狼(进攻性)狈(管理性)组织
创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗
正向激励下属，告知人人都有前途，还要告诉他们实现前途如何从小事做起
看到下属的成功就是你最大的成功
以平和心态面对并一起解决问题，既抓效率又坚持原则，又互相欣赏和支持，还互相体谅和感激
激励队伍，使队伍有学习目标，有成长目标
带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切
严格管理不带感情色彩，但生活成长中可以有感情的，铁军是打出来的，兵是爱出来的
奋斗后身体不好的，要关怀，弦崩得太紧的，要适当给予修整
铁军是领袖对士兵关怀二产生的，队伍对外的坚韧，是对内的柔和而建造的
公司的增长靠全体人员增长，不是靠少数人增长
高级干部身体健康的关怀爱护，就是少加班，少开会，多换休，陪有效副职（不搞荣誉性的副职）
用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心
高级将领的作用就是在看不清的茫茫黑暗中，发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利
多喝员工沟通，向员工描绘部门未来的发展目标和愿景，牵引员工向前看
主管应经得起考验，勇敢挑起大梁，带领员工齐心协力度过难关
4.4有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
干部最重要的是要有清晰的工作方向
抓主要矛盾和主要方面，找准方向，谋而后动
构筑长远的战略思维，开阔视野，冲开思维，不满足于当将军，要当统帅
没有在短期投资和长期利益上看清楚，就不是合格的将军
对未来不敢投资，不敢用钱是我们缺少领袖，缺少将军，缺少未来的战略
看问题要长远，赌博战略眼光，赌管道像太平洋一样粗
关于领袖
思想领袖关注价值分配，全球战略，引领作用，管理哲学层面，而非管理方法
战略领袖规划未来战略
商业领袖集中在淮海战役、辽沈战役的成功上来
高端专业就是做系统性的规划
领袖不需太懂技术但要东方向，看清商业目标，具战略思维，跳出技术思维圈子
一个清晰的目标，大家来跟随，就是领袖的作用
抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
汇报PPT面面俱到，像绣花一样虽然精细，但是缺少灵魂，没有抓住核心
精细化管理防止盲目扩张陷入混乱
应对不确定性，要找的主要矛盾及其主要方面，有清晰的方向，及实现目标的节奏与灰度
失败的变革皆因操之过急，展开面过大，过于僵化而失败，谋定而动，急用先行
赚小钱是一种商业模式，不谋求赚大钱，才能持久赚钱
关键是内心盯住有效的增长及优质的服务
在不断改良中前进
近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，就是核心竞争力的提升
做管理上的改良主义者，不断管理进步，小步改进、小步进步
反对没有全局观的干部主导变革，干部不要走极端，产生争论、战争造成对成熟流程的破坏
灰度就是不要使用革命的手段，以改良的方法对待流程变革，继往开来，不要推倒重来
坚持改进、改良、改善；反对大刀阔斧、急躁冒进；提倡继承、发扬与改良
商鞅改革为什么失败？
没有跟官吏在一起讨论改革方案，在利益上争吵，才能达成妥协
4.5站在全局立场，不断改进端到端的业务流程
企业管理的目标是流程化的组织建设
摆脱企业对个人的依赖，使做的事从输入到输出，直接端到端，简洁而有效的连通
管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式，来实现流程贯通
坚决反对没有全局效益提升的局部优化
增长趋于稳定，成熟市场、生命周期末端的产品，考核导向向贡献现金流和利润倾斜
总裁要在端到端各个环节中木板最短的地方去办公
一把手只对战略目标承担责任，调配资源不本位和保守主义，具战略眼光才有全局性
流程的三个作用：业务正确及时交付；财务赚到钱；控制没有腐败
不追求高利润及财务指标的漂亮，追求内部管理的合理性
行政管理（制度管人）和业务流程管理（流程管事）适当分离
通过职责分离来约束内部作业数据，坚持实事求是，坚持账实相符，不准说假话
企业间的竞争，说穿了就是管理竞争
干部要站在全局立场，承担全局责任，保持公司稳定、企业发展
改进管理是一个持久的过程，不要太激进，技术进步易，管理变革触动人的利益，难
公司的两样财富，无生命的管理体系是未来巨大的财富
管理架构，以及流程与IT支撑的管理体系
对人的管理和激励机制
小改进，大奖励；大建议，只鼓励
做事小心谨慎，不随意破坏流程，以致发生连锁错误
组织创新的优点在于不是个人英雄行为，而是经过组织试验、评议、审查后的规范化创新
一点小小的变革也要进行充分认证，反复听取上下左右的意见
谨慎使用创新这个赶时髦的诱惑力很强的名词
管理改革要坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则，七反对：
完美主义
烦琐哲学
盲目创新
没有全局效益提升的局部优化
没有全局观的干部主导变革
没有业务实践经验的人参加变革
没有充分论证的流程进入实用
加强职业化管理，降低内部运作成本
规范化就是把所有标准工作进行模板化是员工快速管理进步的法宝
职业化就是在同一时间、同样条件，做同样的事成本更低
管理改革要坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则
从创业者、英雄的时代走向职业经理时代
4.6开展组织建设，帮助下属成长
领袖就是服务
依据公司宗旨主动和负责工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就
主管放宽胸怀甘心为奋斗者做阶梯，帮助下属去做英雄，你就是领袖
发现人才，培养人才
工作成绩再优秀，接班人培养不好，也不能提拔，不培养接班人，是最大的不负责任
群体性的接班是我们事业持续发展的保障
自己优秀还不够，还必须使自己的接班人更优秀
领导就是发现、推荐和培养、考核、督导人才，并对推荐人才的品德承担连带责任
视频沟通主要还是用于业务，而不是用在人与人的感情交流上
交接班，是文化、流程和制度的交接班，而不是交接给某一个人
用批判的思维，加强组织建设，主动识别差距，树立正确导向
均衡开展组织建设，抓短木板
不均衡的地方就是流程的瓶颈
重视业务建设，还要重视组织和能力建设、干部队伍建设和流程建设
拉不下情面进行管理的不是好干部
一定要把自己部门内部效率低，不出贡献的人淘汰出去
主管不能为民请命，应引导员工进行批评和自我批评，讨论以后如何正确工作
要改变简单粗暴对待下级的作风
中层不决策有高层的问题，下级也要提升对上沟通的勇气和技巧
又凶又恶是能力不足的表现，靠威严来撑住自己的软弱
物质激励和岗位机会不是无限的，但尊重和信任可以有效吸引员工持续工作
善用沟通、倾听管理方法，在主航道上，激发员工的主观能动与创造性
5.对干部的要求
5.1长期艰苦奋斗
人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗
好干部不光尽力（中低层干部）还要尽心，在思想上艰苦奋斗
优先从愿意艰苦奋斗的优秀员工中选拔卓有贡献的员工
华为不是一个人奋斗的故事，是拥有无私的领导层和一大群不服输的团队
长期艰苦奋斗的牺牲精神，永恒不变的艰苦奋斗的工作作风是成为将军的 基本条件
使命感、危机感、饥饿感永远都不能改变
干部要聚焦在工作上
中基层要以会做事的人为中心，清理那些迎合上级、美化下级的干部
上级核心管理团队成员兼任下级行政管理团队的主管
整天开会，是主管无能，拿不定主意
干部精力聚焦在价值创造上、业务进步上，提高业务水平、改善服务质量、降低运作成本，简化流程、优化组织，合理精简人员，增强竞争力和改善普通客户关系
腐败最主要的表现就是惰怠
惰怠
挣了钱不想干活
小富即安，安于现状，不思进取
曲意逢迎，欺上瞒下，拉帮结派
加快管理干部的末位淘汰，来增加中层干部的危机感和压力
5.2敬业和献身精神
考核干部，要看奋斗意志、看干劲，不能光看技能
判断好干部是不是忠诚的标准：
敬业精神，对工作认真，持续优化改进
献身精神，对待不公不斤斤计较
责任心
使命感
坚定的意志，自我牺牲精神包括适当、必要的妥协；学习驾驭更大的环境适应扩张
考核干部，要看奋斗意志，看干劲，不能光看技能
干部要经得起考验，勇敢挑起大梁，带领员工齐心协力渡过难关
干部要敢于负责
选拔有责任心、使命感、敬业与献身精神，忠于公司、贡献突出，有组织与工作能力、善于团结合作，大公无私的优秀员工
淘汰得过且过、明哲保身；文过饰非，粉饰太平的干部
发对贪污腐化，反对时间与物质的浪费，反对惰怠
自私自利导致缺少责任心、敬业精神、懈怠
干部建设的核心问题是做实
彻底改变公司务虚的人多，务实的人少的局面
具体到每个岗位，研究你那个管理环节如何成为世界一流世界最优
5.3用人五湖四海，不拉帮结派
坚持集体地讨论干部，集体地使用干部
用人要民主，做事可独裁
公平公正可得员工拥护
高级干部不准拉帮结派，要有领袖心态，全局观点，无私公正，不亲不疏，责任结果导向
团结一切可以团结的人
团结的人多，帮你的拥护你的人就多，就会成为自然的领袖
善待员工、干部，建立是为自己者死的团结奋战群体，发挥主航道主观能动与创造精神
团结的是有意愿、有能力、能干成事的员工，不能为了团结而团结
5.4不断改进思想方法，开放、妥协、灰度是华为文化的精髓
开放、妥协的关键，是如何掌握灰度
宽容是领导者的成功之道，宽容团结同道，妥协减少正确方向的对抗
正确方向的来源，没有宽容就没有妥协，没有妥协就没有灰度
一个领导人最重要的素质是方向、节奏，他的水平就是合适的灰度
领悟妥协的艺术，学会宽容，保持开放心态，真正达到灰度的境界，走得更远更扎实
开放、妥协、灰度，对基层员工不重要，对高层很重要
三人行必有我师
三师者：挑剔的客户、强大的对手、操蛋的下属
5.5实事求是，敢讲真话，不捂盖子
反对唯唯诺诺，明哲保身
警惕那些专看上司脸色行事、阿谀奉承的人，他不是为了公司而是为了个人利益工作
特别重视不同意见的干部和敢于提意见的人，他们置个人利益于度外，关心爱护公司
本职工作中，一定要敢于负责人，使流程速度加快，清除明哲保身的人
树立事实求是的工作作风，对公司问题，敢于暴露、反思、解决，撤职捂盖子的干部
不敢承担责任、观察上级态度，是不成熟的表现
无所作为，人缘又好，迎合领导，美化下级，不事实求是的干部是高成本
在公司消灭掉腐蚀上级、做内部公关的人
坚持对事负责
对事负责是扩张体系，对目标负责；执行流程
对人负责是收敛体系，拉关系，搞投机；事事请示
选拔那些不投机取巧，有责任心，有管理思路和周边协调能力，综管大局又敢于向上级报告真实情况、不掩饰不文过饰非，富于创新精神但脚踏实地的人，走向领导岗位
干部要知恩畏罪，知恩就是知道规则，畏罪就是不要违反规则
5.6以身作则，不断提升自身职业化水平
吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后，以身作则，严格要求自己
有资格领导公司，也能领导公司走向成功的班子：
不谋私利
以身作则、奋力工作
经济上说得明白、政治上清清楚楚
勇于批评与自我批判、有自我约束机制
目光远大、不畏艰难
坚持各尽所能、按劳分配的社会主义原则，关怀职工利益
基层干部要呕心沥血、身体力行、事必躬亲，坚决执行、严格管理、有效监控，诚信服从
关注制度建设，在制度规范下主动履行职责
只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗
不能基于信任进行财务管理，要基于制度，信任是有弹性的，不具备持续确定的标准
各业务的一把手是监控的负责人
董事会从众不从贤，虚位领袖从贤不从众
5.7自我批判精神
只有具备自我批判的人，才能容天、容地、容人
有牺牲精神的人才有能成长为英雄，长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀
有自我批判、有素质、有成功经验的人，越批评他，事做得越好
没有自我批判能力，没有品德，要一票否决
胸怀》品德》意志力
闻过则喜，加强干部的民主作风建设
团结一切批评过自己，而且批评错了的人，集百人之善（见），可以为贤人（决大计）
听得进批评意见，虚怀若谷，勇于负责，改进干部作风，提升团队士气，增加生产力
5.8危机意识，惶者生存。在这瞬息万变的社会里，唯有惶者才能生存
高科技企业以往的成功，往往是失败之母
任正非天天思考失败，对成功视而不见，没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感
巨头倒下，是没有预测到未来，或者舍不得放弃既得利益，没有勇气革自己的命
高层有使命感，中层有危机感，基层有饥饿感，是全体员工努力工作的动力
使命感：有钱没钱都干，就是要干成这个事
危机感：每年10%的行政干部下岗，强制干部末位淘汰
通过人力资源导向营造这“三感”
5.9个人利益服从组织利益
干部要以大局为重
干部面对利益，不斤斤计较，用宽广的胸怀对待公司的改革
保持平常心态，增强服务意识，以大局为重
无私才能无畏
欲立己者先立人，欲达己者先达人
全心全意、毫无自私自利之心的人，才会全力以赴去培养超越自己的接班人
团结不是保持一团和气，其基础是自我批判，认同核心价值观上的达成，高境界的团结
唯有抛弃一切私心杂念，才能正确平衡各方面的关系
只有无私才会公平、公正，才能团结好一个团队
只有无私才会无畏，才能坚持原则
只有无私，才敢于批评与自我批评，敢于改正自己的缺点，去除自己的不是
只有无私才会心胸宽广，境界高远，才会包容，肩负起该承担的责任
耐得寂寞，受得委屈，懂得灰度
没有绝对的公平，生活的评价会有误差，但绝不至颠倒黑白。承受委屈，才能挑得大梁
干部崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有序。
治大国如烹小鲜，不要浮躁，戒骄戒躁，收敛自我，少些冲动，多些理智
有文化，有涵养，做事轰轰烈烈，做人必须收敛。要浅水静流，冷静的思维
中基层干部要学点哲学，高级干部学点历史，所有干部不要过问政治
聚焦于工作，少议论不熟悉的东西，特别是敏感问题，不给社会添麻烦
干部要淡泊名利，踏踏实实做事，用平和的心态去面对未来
人生的激励中，更重要的是自我激励
适当的 理解，互相的忍让，是必须的。不舒适是永恒的，舒适只是偶然。
在不舒适的环境中学会生存，才能形成健全的人格，遇到困难和挫折，更从更宽的范围来认知，塞翁失马焉知非福。
6.干部的选拔与配备
6.1猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡
坚持从有成功实践经验的人中选拔干部
干部选拔的最高标准是实践，选择有成功实践经验的人
成功经验表明了有一定的方法论，不仅仅拥有了知识，知识已经转化成了领导能力
没有一线经验的人，不能直接当主管
未来最大的危机还是干部员工队伍的惰性
机关干部必须到海外去锻炼
监控有效的情况下，尽力精简机关
总部要从管理、管控中心，转变成服务中心、支持中心、监管中心，赋能中心
机关拥有决策权的正职，必须来自一线，不允许从副职中晋升
没有基层实践经验的干部，要到一线去补课，才能理解前方怎么运作
赛马文化，选拔干部要重实绩，竞争择优
坚决推行能上能下的干部制度
高层任期制、中层能上能下、基层能进能出
6.2优先从成功团队中选拔干部
出成绩的地方，也要出人才
多从胜利的队伍中选拔干部，出成绩的地方，也要出人才
要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士
6.3优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部
大仗、恶仗、苦仗出干部
在主攻战场上和艰苦地区培养和选拔干部
文化素质高的干部到艰苦地区去，团结的团队越大，越成功
副职可以多，但要明确责任，亿观察和培养后备干部
选拔干部第一选的是干劲
第一是干劲，第二要有方法论，不要过分强调知识
高层领导到一线，首先要考察苗子，有干劲、有能力、品德好
以全球化的视野选拔干部
引进高端人才，职业经理人担任行政管理岗位，挑担子；做种子，待遇高，带队伍
引进结构性缺失的人才，补管理短板（质量、流程、财务、交付、架构设计营销，HR
引进高成本的明白人，带起来一批低成本的聪明人
高端人员要成批引进，少了，形不成工作文化氛围
6.4优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部
公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场
关键事件、突发事件、组织利益与个人利益冲突时的立场和行为
首先考核关键事件中战胜敌人、守住家业中的忠诚
公司经营危机时
公司采取战略性策略时
公司实施重大业务和员工管理政策调整时
公司业务发展需要员工一定程度上牺牲个人短期利益时
核心员工
公司危机或重大外部事件时可以信赖和依靠的员工群体
与公司同呼吸共命运，在各层级岗位上履行职责，持续奋斗的员工
具备一定的业务能力，忠诚，并经得起时间的考验
选拔那些有职业责任感的人作为我们的业务骨干
事业骨干：有使命感，有职业责任感，比一般的劳动者多更多的牺牲精神
选拔干部 三优先
6.5用人所长，不求全责备
优点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流
职业经理人不需要和尚、教父、圣人式的完美的人
任正非从小到大都是一个很有争议的人，如果没有世界对他的宽容对待，他也没有今天
要看新干部的优点，不要老看缺点，不要求全责备
宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇
不拘一格降人才
过去太强调公平，现在已经有了公平的基础了，接下来要敢于破格，敢于承认世界是不公平的
对优秀的人要激励多一点，约束少一点，宽容多一点，劳动态度不重要，结果才重要
针对优秀人才破格升级制度
破格升级指
不受个人职级限制，直接选拔人用到与其责任对应的岗位上
超出现有规则要求的个人职级提升，最大升幅不超三级
破格使用人群
同级标杆类人员
艰苦或挑战岗位，绩效突出的骨干员工
彻底扭转不利经营或管理局面的骨干
一年以上现岗位，重大项目一个周期，绩效优秀
认同核心价值观、敢于担当、不推诿、不抱怨，积极进取
选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头
人力资源管理的目的是为了冲锋
为了建立一支强有力的，能英勇善战、不畏艰难困苦，能创造成功的战斗队列
既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人
把社会责任感强烈的人培养成领袖，把个人成就感强烈的人培养成英雄
不能让英雄没有经过社会责任感的改造就进入公司高层，可能导致内部矛盾和分裂
基层没有英雄，就没有活力，就没有希望
领导者的责任就是使自己的部下成为英雄，自己成为领袖，领袖就是服务，成就下属
有些干部好像啥也没干，但是负责的目标实现的很好，他实质上起到了领袖的作用
6.6干部选拔的关键行为标准
品德与作风是干部的资格底线
任人唯亲，不是指血统，而是指认同我们的文化
不注重对优秀干部的培养，我们就是罪人
今天对干部要求严格，就是明天对他们的爱
从基层到中层才能是第一位，从中层到高层品德第一位
高层选拔非唯才是举，品德高于一切，遵守纪律，高尚道德情操，忠于公司忠于集体利益
广泛的品德：
思想道德、个人作风
责任心，使命感，敬业精神，艰苦、磨炼，团队精神
奋斗精神、献身精神，长期坚持自我批判
王安石改革失败，选拔的都是投机、吃里爬外的干部
商鞅变法失败，没有跟官吏一起讨论改革方案。官在利益上吵的过程就达成了妥协
选拔时，品德和干劲一票否决；培训时，技能和素质为主，品德贯穿始终
绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认
德、素质是软标准，绩效和结构更客观，在此基础上，看关键行为中的高素质
关键行为过程考核和责任结构导向不能对立起来，没有结果何来关键事件
绩效排名前25%的才有可能进入选拔流程
以实际持续贡献的能力评定薪酬和奖励
有领袖能力，能团结团队的人，可以多给予一些工作机会
将精力聚焦在做大饼上，而非分饼上
领导力素质是干部带领团队持续取得绩效的关键行为
不因有能力、有潜力而提拔和奖励，有能力、潜力变成绩效成果了，才肯能提拔、奖励
高层看重素质，集成看重绩效，绩效是硬指标，素质是软指标，
正确理解绩效、领导力素质和干部选拔的关系
1.绩效不仅仅是销售额，而是员工在本岗位担负责任的有效产出和结果
2.领导力素质是干部带领团队持续取得绩效的关键行为，是员工和干部追求进步的方向和自我学习、自我修炼的路标
3.三者关系，有果必有因，有因未必有果，因就是领导力素质，果是绩效
有绩效未必能成为干部，还要看是否具备领导力素质
有领导力素质，未必能取得高绩效
要通过实践和关键事件过程行为的证明
以客观事实为主 以主观评价为辅
干部四力
决断力，高级干部
执行力，中层干部
理解力
人际连接力
关键事件行为中考核
好的管理者，要把阅读面、视野展开，视野不仅来自经验，还来自学习
华为的接班人
1.有视野、品格、意志，具备对价值评价的高瞻远瞩和驾驭商业生态环境的能力
2.有全球市场格局视野，交易、服务目标执行的能力，对新技术和客户需求的深刻理解，胸怀全局、胸有战略，不固步自封
3.有端到端对公司巨大数量的业务流、物流、资金流...，简化管理的能力
6.7干部配备的基本原则
基于业务发展规划，保证作战队伍干部编制到位
抓住机遇，通过研发的高投入获得产品技术和性能价格比的优势
把国内市场有经验的优秀营销人员输送到国外去
把优秀管理干部优先配置到新业务和基于新业务的子公司，为未来资本运作打基础
继任计划，有第一梯队还要有第二梯队
对干部循环培训、循环转换，不讲资历，培养打天下的干部
压缩平台、支撑人员和非生产人员，增加作战部门编制，谨慎减少后勤保障人员
优质资源向优质客户倾斜
优质资源就是少将级别的连长、厅长级别的乡长
根据组织定位和干部优势，合理配备干部
定好组织、流程，按流程的岗位条件来选择干部，品德、担责、坚持原则的CFO
华为强调选拔制，而非培养制
董事库的选拔
投资管理部负责董事的认证、培训
人力资源体系负责建立董事选拔和评价机制
不虚位以待，先立后破，小步快跑
给他们职位，让他们成熟起来
从艰苦地区，通过考核成绩、素质、品德，通过三权分立选拔已做出成绩的干部
末位淘汰后的空缺，不要虚位以待，及时识别选拔，在跑步中交接班
要打破平衡，成功比级别重要，要可望成功，不用到处担忧打破平衡
正职与副职的配备要有不同的选拔标准
正职：从一线成功管理者中选派
敢于进攻，文质彬彬、温良谦恭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，越抓越细不适合当正职
清晰理解公司的战略方向，周密策划，有决心意志毅力，自我牺牲，带团队实现新突破
以战利品多少进行评价
清晰的方向感、正确的策略、周详的策划，擅长组织能力建设，承担责任和决断力，领袖的自我牺牲，比决心、意志和毅力
战略方向清晰，抓主要矛盾和矛盾的主要方面，明确主攻方向
狼的特征：敏锐的嗅觉、矢志不渝的进攻性和团队合作精神
狼
副职：有成功实践经验的职业经理人担任
精于精细化管理，实施组织意图，大大咧咧不适合做副职
精耕细作，守得住
狈
原则上，副职不能直接担任已被末位淘汰的正职职位
胜任上一级副职的人未必胜任下一级的正职
控制兼职与副职数量
减少干部兼职，聚焦主业，给新干部留出更多机会
三定：定岗、定编、定薪
避免副职设置的荣誉化、随意化
均衡配备干部，改进短木板
根据销售四要素均衡配备干部
解决方案
客户关系
融资
交付
把优秀的财务人员培养成半财务半业务的干部，就是海陆两栖作战部队
选拔机关的年轻的少将，到前方当少将连长，优化资源配置
同等条件下，优先选拔任用女干部
争取管理团队里至少有一名女性成员
6.8干部要能上能下
干部不是终身制
把没有实践经验，有不理解华为文化较高职位的夹心阶层压到基层锻炼
不懈怠，干部能上能下是永恒的制度，绝不姑息养奸，大树地下不能乘凉
没有新陈代谢就没有生命，必要的淘汰是必要的，末位淘汰、任期制是温和的
大浪淘沙，公司不迁就任何人
实践中，坚定不移的淘汰不称职者，绝不手软、心软，唯有奋斗一条出路
快速发展中调整、巩固、充实、提高，坚决贯彻淘汰机制
要保持长治久安，就要保持正确的干部淘汰机制
将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系
已经降职的干部，一年内不得提拔，更不能跨部门提拔使用
一把手降职，全体下属负连带责任
相对考核末位淘汰10%能下能上针对行政干部，绝对考核有进有出针对员工
末位淘汰来自西点军校，目的加压队伍，激活组织，鼓励先进，鞭策后进，选拔领袖
华为干部管理是选拔制、淘汰制，不是培养制
烧不死的鸟是凤凰
全体市场部正职在提交述职报告的同时，递交辞职报告，能上能下，能屈能伸
没有真正绝对的公平，在努力者面前，机会总是均等的
要深信，是太阳总会升起的，哪怕暂时还在地平线下
被调整、清理、降职、降薪的干部不要患得患失，以平常心对待，以大局为重，是考察，也是磨炼，继续奋斗，还可以再上来
7.干部的使用与管理
7.1考核和激励
坚持责任结果导向
非以能力，而是以责任结果为导向，以提高客户满意度为目标
用KPI体系把危机和矛盾层层分解下去，太平无事的部门可以裁掉
高层干部强调素质和品德，中基层坚持结果导向
优秀员工经得起考核，即使受主客观条件暂时受挫，也会东山再起
后进部门调到先进部门的，要适度降职使用
CFO就是要强调结果导向，以较小投入换来较大可持续产出，及时、有效支援业务
好的项目管理者
培养继任者
统筹优化使用资源
对各种表格预先深入研究、事中灵活应用、事后科学总结
产出的利润比别人多
用工上劳产率比别人高
能自由分配好奖金，会成熟处理人际关系
以有效增长、战略成长、交叉贡献来考核选拔干部，增长、竞争和盈利不是对立的
增加人文关怀，要以强调责任结果导向为前提
绩效改进，自己和自己比
考核部门和领导，就是减人、增产、增质、增效，及核心竞争力的提升（评估）
高层任期制、中层能上能下、基层能进能出，全员合同制
撤职不是目的，是手段，目的是使公司各级干部要有危机意识
评先进是以进步的速度而不是绝对值来评的
和同行、自己、内部比，进步幅度低于公司平均线，对正职问责（降职、降薪、降级）
正向考绩与逆向考事结合
正向考核为主，抓住关键事件逆向考事，找出根本原因，以改进
在成功的过程中发现和培养各级领导干部
没有钻财务空子的人，不管“笨”还是品德好，都要形成正面记录
考核永不会有科学的方法，永做不到真实合理判断，只能相对准确
努力从组织的角度做到公正，在考核评价的公示中，进行一些修正
绩效考核结果要公开
公示绩效考核结果，用“公开”监督干部和管理团队运作，权利受到制约
公司的管理是一个耗散结构，在平衡与不平衡间耗散，在稳定与不稳定见耗散
在职务、待遇和提升机会上向前方倾斜
待遇不仅是钱，还有职务的分配、责任的承担，工作本身也是激励手段
公司视发展机会为公司可分配的首要价值资源
组织权力（不是权利）为一种可以分配的价值，且比利益更重要
正副职的待遇要有明显区别
职位职级框架具有一定的灵活性，敢于破格提拔、打破平衡、再造平衡螺旋上升
7.2分权管理
建立分权制衡和威慑系统，使干部既可放开手脚又不越轨
基层用权不会那么准确、科学和讲究方法，需要财经、审计对关键点监督
不断进行抽查，建立威慑，保证大家更加合理用权
否定、弹劾不是目的，而是威慑，使水在合河里流
三权分立，分权制衡，使合理性增加一些
行政干部有提名权；组织部和人力资源部有评议权；党委有弹劾权
否决权和弹劾权赋予代表公司求流程运作、全局性经营、长期发展的组织
党委、跨部门委员会、组织部
评议权赋予促进公司成长过程中能力建设与提升的组织
华为大学、专业委员会、人力资源部
建议权赋予日常实际运作和员工、干部直接管辖的组织
矩阵管理员工所属部门和相关部门互为建议权和否决权
日常行政管理的上级组织具有审核权
放权与加大监控力度的两个轮子要并行运行
创始人和董事长，虚位领袖的责任就是否决，否决后董事会再拿方案来
董事长的职责就是弹劾不合格的干部，选拔按组织、流程和制度来
7.3监察
干部监察导向：惩前毖后，治病救人
对主动坦白、检讨的干部，要给予适当的宽容，宽容不是完全放弃原则
宽容不是无边，也不要太黑白分明，理解灰度，当然，我们也不接受员工威胁
坚决反对中高层干部的腐化
持续在高层干部中反贪污、反盗窃、反假公济私，反不道德行为，反惰怠
在道德观上修身养性，约束自己的生活作风，净化我们的团队
腐败和低质量的合同会像杠杆一样，放大几十甚至几百倍撬跨公司
腐败是最大的亏损
高薪不能养廉、要拿制度养廉
权力下放再制约，才能建立有效的管理体系
与公司文化不融合，牢骚怪话特别多的干部要下台
加强对中、高级干部的整顿，没责任心、干劲，工作无能，文化不合，怪话多就下台
不乐意改正错误，不敢承担责任，太多埋怨情绪，调离管理岗位，从事一般性工作
7.4监察的制度和程序
建立宣誓承诺，干部自检、独立监察的闭环管理制度
从关爱的角度实现宣誓承诺、干部自检、独立监察的闭环监管机制
审计和内控
监督和控制有效发生在全流程，把管理权力下放，压缩编制，提高运营速度与效率
内控含账务监管上前线深入、跟随业务，在炮火中前进，实现快速运作流程与合理监管
干部公示，360度调查与员工投诉
让员工对干部的责任心、使命感、工作能力、思想道德品质评议，置于监督中
四象限管理原则，透明选拔品德好、责任结果好、有领袖风范的走上管理岗位
360度聚焦品德、周边合作、人员管理和改进点方面，调查他的成绩，而不是挖缺点
问责制与连带责任
实行问责制，淘汰不合格的主管，淘汰末位
三年内有品德、经济违规、不胜任岗位问题，推荐人承担连带责任
否决与弹劾
跨部门委员会，对新提拔干部有否决权，对在任干部有弹劾权和绩效考核权
党委行使否决权和弹劾权（负向关键事件）
行使干部任命、评议、激励三权分立
干部监察结果的应用
犯错了，不一定怀；不犯错，也可能是平庸。要对错误的性质进行分析
基本素质好、有发展潜力、敢抓敢干、敢于开拓创新的备选干部，看本质、主流
经济问题上发生违规的干部员工，原则上移交司法机关处理
个人腐败，不管才能和贡献多大，不再使用
用严格的制度和法律控制干部质量，防微杜渐，杀猴骇鸡，避免系统性腐败
权利下放的时候，一定要加强监管的作用
8.干部队伍的建设
8.1以选拔制建设干部队伍
将军是打出来的
MBA只是技能，干部的天职是担负责任
将军是打出来的，禅机是悟出来的，任何环境都不要放松了自己的学习
企业作为选拔者，只有选拔责任，不承担培养责任，个人要寻找自己成长的机会
华为大学的核心工程
定位：锻炼人、培养人，用占到实干的劳动实践培养人
锻炼：意志、品格、体格、视野
口号：吃大苦、耐大劳、担大任
目的：选拔优秀青年，树立导向，激励想成为将军的人
先上战场、在建组织，用作战的方式组建队伍，集中优势兵力到主战场、主项目
项目管理中产生人才，强调责任结果导向，看他创造的价值
不想当将军的士兵也是好士兵，建立职员的职业通道，也可以一辈子做好职员
知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工的投资行为
每个员工必须对自己职业生涯进行设计，进行真正的个人设计
利用各种激励机制促进自己潜能的发挥，发现弱点，去投资自己
自身相当将军，就会渴望了解，飞机、大炮、坦克、枪，只想当士兵，了解枪就够了
华为大学的学习，要交费、停薪，痛才会努力
高级干部、专家视野要宽、思想要活跃，从“术”上的先进，跨越到“道”上的领路
自我培训，在岗培训
最优秀最杰出的人都是靠自我培训出来的，是有效的学习者，而不是被动的灌输者
培养不是等待被培养，而是自我培养、自我成长，重点的有偿培养，是补短板
华为不是培养制，是用选拔制建设队伍，按流程梳理和精简组织
干部后备队四个阶段
启发式学习，有压力的学习
自己演讲，价值观、理论结合实际
大辩论，把观点和故事讲出来，真正认识规律性的东西
论文和答辩，必须是实践中成功的例子
支持短训，绝对不支持长训，支持网上学习，网上交流
8.2从实战出发，学以致用
关键是教会干部怎么具体做事
培训中的流程、表格、代码采用实际案例，学以致用，急用先学
CFO要走向流程化、职业化，支撑业务及时、准确、优质、低成本交付
在合适的岗位有合适的人，而非不合适的岗位有一大堆的博士
教精神，教方法论重于教知识
抗大、黄埔的成功，教的是精神，而我们教的是知识，第一是态度，第二才是知识
培训要学方法论，选干部第一是干劲，第二是方法论
教故事化的案例，表格化的案例，实际中可以直接用
新员工要有视野，更重要的是要锻炼，建立自己的愿望（理想、目标、人生职业规划）
学习公司文件，领会高层智慧精华
从埋头拉车到抬头拉车，见树木还要见森林
不要读书破万卷，要读书破万遍
多读反复读，明白公司的战略意图和政策分寸
采用案例培训方式，通过总结把实践上升到理论
总结就像结网，谁的结多，谁的网就大，谁抓的鱼就多
实践项目，多开战前研讨会，多开事后总结会
8.3建立干部的循环流动制度
中、高级主管要进行岗位轮换
流动让项目管理水平进步（管理技巧传播）、优秀干部快速成长
让业务干部进入财经掺沙子，改变财经简单、固执，只会苦干不会巧干的做法、
干部要“之”字形成长
适合高级管理干部和部分综合管理专家
基层要鼓励，干一行、爱一行、专一行
成功经验的团长可以直接提军长，新岗位要易岗易薪
建立干部的职业发展通道
想办法让优秀干部流动起来
轮岗和培养干部的目的是为了工作，不能为了轮岗而轮岗
建立横向换岗机制，建设内部人才市场，实现人才合理流动
高层（应知）任期制、中层（应知应会）能上能下、基层（应会）能进能出
创造干部成长的内部竞争环境
不断选拔、不断淘汰，增加后备人才不进则退的危机感
提高品德、素质、能力、团队领导力，教会学习及工作方法
选拔人的排他条件
必须有成功经验，在工作岗位上必须有贡献
必须经过相关培训和管理资格的教育
必须对自己关键事件过程行为自我鉴定
品德考核，一票否定
建好作战支持体系，干部作风体系，学习体系，就没有胜不了的事业
选拔有使命感、有战略思维、善经营、有干劲、有成功实践经验的干部
8.4建设后备干部队伍，保障事业持续发展
后备干部是公司持续成长的瓶颈
中高级干部要具有高度的责任心与事业心，勇于自我批评，自我约束
公司信任你，你必须学习
管理要会抓瓶颈
后备干部培训（干部水平要上去）
管理落地（管理要上去）
理解员工对主管、对岗位的选择，建立内部人才市场
向有成功经验的干部，提供更有挑战的机会
混泥土建设：石头（引进外部人才）、沙子（非专业人才），水泥（专业人才）
学习发展是选拔的必要条件，努力学习，工作中开发自己，多交流和沟通
形成后备干部持续涌现的机制和体系
推荐（用人单位）、选拔（人力资源）、评价（高层）三权分立
干部和专业人才是两个金字塔，最基层是共同的，中间业务和管理干部流动混合
高层的干部和专家，不在流动，塔尖的人事管方向的
新技术的发展非常快，在最先进的技术领域，可能越年轻越有优势
上战场，枪一响，不死的是将军，死的就是英雄