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管理学思维导图，包括：绪论、管理导论、管理理论的历史、演变决策、组织设计、领导激励、沟通控制。
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管理学
绪论
现代管理学的萌芽与发展
泰勒 “科学管理之父”——1911年出版「科学管理原理」
法约尔——1916年出版「工业管理与一般管理」构建了管理研究的基本框架。
韦伯“组织理论之父”“官僚组织是理想的组织形态”
梅奥 “霍桑试验” “工人不仅受金钱激励，个人态度在决定其行为方面起重要作用”“职工是社会人”——开启了管理研究中的“行为科学”之旅。
管理导论
组织与管理
组织
动词解释
管理的一种职能，甚至是管理的代名词。劳动分工，协调分工劳动
名词解释
一群人为了实现某个共同目标而集合起来协同行动的集合体
管理的内涵
定义
为了有效地实现组织目标，由管理者利用相关知识、技术和方法对组织活动进行决策、组织、领导、控制并不断创新的过程。
管理的本质
管理的艺术性和科学性是相互依赖、相互补充的。管理的科学性揭示了管理活动的规律，反映了管理的共性；管理的艺术性则揭示了管理的个性。管理的科学性和艺术性从不同方面体现出管理的要求。最富有成效的管理艺术是以它所依据的科学管理理论的理解为基础的。
管理理论的历史演变
古典管理理论
科学管理研究
一般管理研究
管理要素
计划——管理的一个基本部分，包括预测未来和对未来的行动予以安排。预测是计划的基础。
组织——管理的组织工作包括物的组织和人的组织（社会组织）
指挥——任务是让已经建立的企业发挥作用
协调——一项单独的管理要素，平衡各种关系
控制——保证计划目标得以实现的重要手段。
科层组织研究
权力的类型
传统型权力——建立在对于习惯和古老传统的神圣不可侵犯性要求之上。
个人魅力型权力——建立在对某个英雄人物或某个具有神赋天授品质的人的个人崇拜基础之上的权力。
法理型权力——对由法律确定的职位或地位的权力的服从。
韦伯认为只有法理型权力才能成为科层组织的基础。
特征
为管理的连续性奠定了基础
合理性
领导人可以借助法律手段来保证权力的行使
所有权力都有明确的规定，而且是按照组织任务所必需的职能加以详细划分的。
形成标志是泰勒「科学管理原理」法约尔「工业管理与一般管理」
决策
决策和决策过程
概念
为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方案的分析判断过程。
决策的类型及特征
确定型决策——掌握准确信息，能预测每一种结果
风险性决策——有决策信息，可以预测出每一种结果发生的可能性
不确定性决策——信息缺乏，无法预测
根据环境的可控程度
题
环境分析与理性决策
环境分类
一般或宏观环境
经济环境
技术环境
社会环境
政治法律环境
自然资源
具体或微观环境
顾客
供应商
竞争者
管制机构
战略同盟伙伴
组织内部环境
物质环境
文化环境
环境分析
简述波特五种力量模型 、swot分析
决策的实施与调整
计划
本质
动词
对各种组织目标的分析、制定和调整以及对组织实现这些目标的各种可行方案的设计等一系列相关联的行为。
名词
上述计划行动的结果，包括组织使命和目标的说明以及组织所选择的战略活动在未来不同时空的展开。
1.计划工作的首要性。一方面，一切管理活动都是为了支持和保障计划目标的实现而展开的。另一方面，计划工作是一切管理活动的前提。
2.计划工作的普遍性。一切有组织的活动，不论涉及范围大小、层次高低，都必须有计划。计划工作是渗透到组织各种活动中的普遍性管理工作。计划是管理人员参与最普遍的工作之一。
类型
战略计划｜关于企业活动总体目标和战略方案的计划。时间跨度长，涉及范围广，内容抽象概括，不要求直接的可操作性。高度不确定性
战术计划｜有关组织活动具体如何运作的计划。时间跨度短，涉及范围窄，内容具体明确，要求直接可操作性。风险低
作业计划｜给定部门或个人的具体行动计划。具体性，可重复性，刚性（打工人干的活）
作用
管理者进行指挥的抓手
管理者实施控制的标准
降低未来不确定性的手段
提高效率与效益的工具
激励人员士气的依据
计划编制的方法
滚动计划法｜将长期、中期、短期计划相互衔接起来，目的是增强计划的弹性和适应性，保证计划符合实际情况，顺利实施。（长期指导中期短期，中短有助于长期）
推进计划的流程和方法
目标管理
含义
鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制，自觉完成工作任务的管理方法或管理制度。
特点
实行参与管理
重视工作成果而不是工作行为本身
强调组织成员的自我控制｜基本精神是以下属的自我管理为中心
建立系统的目标体系
组织设计
组织设计的任务
职能设计
部门设计
层级设计｜注意：管理幅度，管理层次
管理跨度/控制幅度，一个管理人员直接有效地指挥下属人员的数量
组织结构
直线职能制组织结构
优点
统一指挥与专业化管理相结合
有效减轻管理者负担
缺点
协调难度加大
损害下属自主性
降低对环境的适应性
降低决策效率
增加管理成本
事业部制组织结构
有利于管理者专注于战略规划与决策
有利于培养通才
提高了组织对环境的适应性
机构重复设置导致管理成本上升
容易滋生本位主义
矩阵制组织结构
机动性强
目标明确
通过异质组合实现创新
沟通顺畅
稳定性差
多头指挥
权责不对等
组织整合
巴德纳——正式组织
正式的协作系统（组织）三要素
共同目标
协作意愿
信息沟通
正式组织
由两个或两个以上的人围绕一个共同目标并经过有意识的、处于系统关系的物的要素、人的要素和社会要素组成的有机整体。
层级整合
管理幅度设计
当组织规模一定时，管理幅度与管理层级呈现出反比例关系。管理幅度越大，同样规模的组织所需要的组织层级越少（反之亦然）
影响因素
工作能力
工作内容和性质
工作条件和环境
成员的差异性
集权与分权
集权：决策权集中在组织高层
分权：决策权分散在组织各部门
影响分权程度的因素
组织规模/规模越大，越分权
政策的统一性
成员的自我管理能力
组织的可控性
组织的发展阶段/生成、成长、再生阶段集权｜成熟、衰退阶段分权
领导
领导与管理的差异
职能范围不同｜领导是管理的一部分，管理包括领导、决策、组织和控制
权力来源不同｜管理的来源于组织结构，建立在合法和强制性的权力基础之上。领导的来源于所在职位，也可以来源于个人。
主要功能不同｜管理维持秩序，领导带来变革。
领导权力的来源
职位权力
奖赏权力
强制权力
法定权利
个人权利
参照权力
专家权力
管理方格理论
（1，9）乡村俱乐部管理
（9，1）任务型管理
（1，1）贫乏型管理
（9，9）团队型管理
（5，5）中间型管理
（9，9）最有效
情境领导模型
p207
豪斯路径——目标领导理论
领导者类型
指示型
支持型
参与型
成就导向型
激励
组织诱发个体产生满足某种需要的动机进而促使个体行为与组织目标趋同的管理过程
激励理论
行为基础理论｜着重研究人的需求
需要层次理论｜由美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛于1943年在「人类激励理论」中提出。
双因素理论
满意和不满意并非共存于单一的连续体中，是截然分开的，因其满意和不满意的因素不属于同一类别。
使人们感到不满的因素往往属于工作环境或外界因素方面，被称为保健因素。（企业政策、工资水平、劳动保护）
使人们感到满意的因素往往属于工作本身或工作内容方面的，被称为激励因素。（工作表现的机会、工作带来的愉悦感、成就感）
保健因素只能消除不满意，激励因素才是调动人们积极性的关键。
保健因素和激励因素不是绝对的，而是相互联系并可以相互转化的。
成就需要理论
成就需要、权力需要、亲和需要
高成就需要者的特征
事业心强，敢于负责，敢于寻找解决问题的途径。
喜欢设立具有适度挑战性的目标、不喜欢凭运气获得的成功、不喜欢接受特别容易或特别困难的任务
密切关注自己的处境，要求立刻得到反馈信息
重成就，轻报酬，报酬对其来说是衡量进步和成就的工具
成就需要不是天生的，受环境，教育，实践综合作用的结果。
成就需要室内画的，是组织取得高效益的主要动力
成就需要是麦克利兰采用相对系统、客观的研究方法得出的研究成果。强调通过教育和培训可以造就出具有高成就需要对个体。
过程激励理论｜着重研究行为的发生机制
公平理论/社会比较理论｜约翰亚当斯与1965年在「社会交换中的不公平」中提到
主要研究报酬分配的合理性，公平性对人们工作积极性的影响。
人们对报酬是否满意是一个社会比较过程，不仅取决于绝对报酬，更取决于相对报酬。o/I报酬/贡献
人们对相对报酬的比较体现在横向比较和纵向比较
op：对自己所获报酬的感觉｜ip：对自己所做投入的感觉｜oc：对他人所获报酬的感觉｜ic：对他人所做投入的感觉
oh：对自己过去报酬的感觉｜ih：对自己过去投入的感觉
相对报酬比较的结果会使人们产生公平感或不公平感。
公平感是一种主观心理感受
实际上，人们会过高估计自己的投入和他人的收入。
期望理论｜1964，维克托弗鲁姆，「工作与激励」
主要研究人们需要或动机的强弱和人们对实现其的信心的强弱对行为选择的影响。
目标设置理论｜1968.爱德华洛克
目标能把人的需要转化为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行修正和调整，从而实现目标。
行为强化理论｜着重研究对行为的修正和固化。斯金纳
本质上是对某一行为的肯定或否定的结果，其在一定程度上会决定该行为在今后是否重复发生。
依据强化的目的，强化可分为：正强化、负强化、惩罚和自然消退
沟通
沟通过程
信息发送者
编码
信息的传递
信息接收者
解码
反馈
噪声
正式沟通与非正式沟通
正式沟通
通过组织明文规定的渠道进行的信息传递与交流
下行沟通、上行沟通、平行沟通
非正式沟通
正式沟通渠道外的信息传递和交流
有效沟通的标准
量｜有效沟通要保证传达足够的信息量
质｜信息要被准确的表述和理解
时｜及时性
影响有效沟通的因素
人际障碍
表达能力
知识和经验差异
个性和关系
情绪
选择性知觉
信息过滤
信息过载
组织障碍
组织结构不合理
组织氛围不和谐
文化障碍
克服沟通障碍
学会倾听
重视反馈
克服认知差异
抑制情绪化反应
控制
对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和矫正，以确定组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现
控制是通过监督和纠偏来实现的
控制是一个过程
