导图社区 领导理论2
管理心理学，领导特质理论与领导行为风格理论都偏重于领导本身的特质和行为的研究，而对于决定领导行为效果的其他因素没有充分考虑。
运动系统、骨连接、肌学，系统解剖学中的运动系统是一个复杂而精细的系统，主要由骨、骨连结和骨骼肌三种器官组成，它们共同协作以完成人体的各种运动、支持和保护功能。以下是关于运动系统的详细概述。
运动系统、解剖，系统解剖学中的运动系统是一个复杂而精细的系统，主要由骨、骨连结和骨骼肌三种器官组成，它们共同协作以完成人体的各种运动、支持和保护功能。以下是关于运动系统的详细概述。
系统解剖学中的运动系统是一个复杂而精细的系统，主要由骨、骨连结和骨骼肌三种器官组成，它们共同协作以完成人体的各种运动、支持和保护功能。以下是关于运动系统的详细概述。
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领导理论2
主题
领导权变理论
领导特质理论与领导行为风格理论都偏重于领导本身的特质和行为的研究，而对于决定领导行为效果的其他因素没有充分考虑
领导权变理论，就是研究
领导者的特征
领导者与被领导者的关系
环境如何影响领导行为的有效性
的理论
费德勒模式
主要内容
1964年，费德勒把人格测验和情境分类结合起来，系统地阐述了权变理论
这一理论认为
群体绩效的高低取决于领导风格和领导方法对组织与环境的适合度
这是第一个有效领导的权变模式，包含3个情境变量
群体气氛
群体气氛，(leader-member relations)
指一个领导者被团队认可、信赖、尊重的程度。领导者被团队认可、信赖，几乎不需要借助职权就能让员工们投身于任务之中
领导者与员工之间关系融洽，很少发生摩擦;这就是群体氛围良好
群体氛围差，领导者的基本问题是不要让员工回避领导者或阻挠任务的完成
任务结构
任务结构(task structure)
指工作任务的规范化和结构化程度
如果工作任务按照日常的规范和方法就能完成，则任务结构良好
领导者的职位权力
职位权力(position power)
指与领导者对招聘、解雇，处分、晋升、加薪等工作活动的影响程度
与领导者职位相关的法定权力越大，所控制的奖惩范围就越大，则领导者对下属人员的控制力就越强，群体成员遵从指导的程度就越高，领导环境越好
费德勒模型利用上面3个权变变量来评估情境
群体气氛的好坏，任务结构高低，职位权力强弱综合起来，得到8种不同的情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置
朱永新等认为
在1、2、3、7、-8的情境类型中，任务导向型是有效的领导形态
在4、5、6的情境类型中，关系导向型是有效的领导形态
费德勒调查问卷表
LPC (least preferred co-worker)表，即最不喜欢的合作者调查表，是测定领导者风格的调查问卷表
这一调查表要求领导者在同事中回忆出最难相处共事的人，按快乐与否、友善与否等16项指标进行描述和评分
分数低的领导者具有任务导向的特征，可以得到积极的结果;分数高的领导者具有关系导向的特征，能使群体有效地工作
费德勒等强调
改变一个人的领导方式是非常困难的，所以可改变领导者和情景关系的匹配程度来提高领导效率
评价
把复杂的环境因素集中概括为团体氛围、任务结构、职位权力三项，这为领导者指明了改变环境条件的方向
具体分析了这三个因素交织组合的多种情况
为上级组织选用企事业领导人提供了参考
通路一目标模式
1970前后，加拿大学者伊万斯和豪斯提出和发展了通路一目标模式(path-goal model)，又称为目标导向理论
该模式是将弗洛姆的期望理论和领导行为四分图相结合
这一模式认为领导者的效率取决于他激励下属达成组织目标并在工作中得到满足的能力，其基本点是要求领导者
阐明对下属工作任务的要求
帮助下属排除实现目标的障碍，使之顺利达到目标，在实目标的过程中给予下属多种需要满足和成长发展的机会
根据通路一目标模式，领导方式可以分为4种
指令型领导方式(directive leader)
领导者发布指示，明确告诉下属做什么，怎么做
决策完全由领导作出，下属不参与
支持型领导方式(supportive leader)
领导者对下属友好，平等待人，关系融洽，关心下属的生活福利
不太注通过工作使人满意
参与型领导方式(participative leader)
领导者在作出决策时经常与下属沟通信息，虚心听取下属的意见，让下属参与决策，参与管理
成就指向型领导方式(achievement-or iented leader)
领导者向下属提出挑战性的目标，希望下属最大限度地发挥潜力，并相信他们能达到目标，且不断制定新的目标，使下属经常处无被激励的状态
领导方式的选择依据受下列因素的影响
环境权变因素
如任务、结构、正式权力系统···
部属权变因素
如部署的控制点、经验、知觉能力
有效的结果
如最终的绩效、员工满意度···
应用
环境权变因素和部属权变因素影响领导方式的选择
内控型下属，参与型更为满意
外控型下属，指令型更满意
下级经验丰富，有能力完成任务，则应选择支持型领导
下属能力差或有困难，就选择指令型领导方式
下属面临一个新的工作环境时，领导可采用指示型领导方式，指导下属建立明确的任务结构和明确每个人的工作任务
接着可以采用支持型领导方式，有利于与下属形成一种协调和谐的工作气氛
当领导者对组织的情况进一步熟悉后，可以采用参与型领导方式，积极主动地与下属沟通信息，商量工作，让下属参与决策和管理
在此基础上，就可以采用成就指向型领导方式，领导者与下属一起制定具有挑战性的组织目标，然后为实现组织目标而力工作，并且运用各种有效的方法激励下属实现目标
领导者-参与模型
973年弗洛姆和耶顿提出了领导者- -参与模型(leader-participation model)
该模型将领导行为与参与决策联系在-一起，其要点是:有效的领导应根据不同情况，让员工不同程度地参与决策，领导者应根据不同情况来选择最为合适的领导作风
该模型在修订更新后，将权变因素扩展为12个，其中10项按5级量表评定
该模型认为对于某种情境而言，5种领导行为中的任何一种都是可行的
它们是
独裁| (AI)
领导使用自己手头现有的资料独立解决问题或作出决策
独裁II (AII)
领导从下属那里获得必要的信息，然后独自作出决策
在从下属那里获得信息时，领导可以告诉或不告诉他们领导的问题
在决策中下属的任务是向领导提供必要信息而不是提出或评估可行性解决方案
磋商I (CI)
领导与有关的下属进行个别讨论，获得他们的意见和建议
领导所作出的决策可能受到或不受下属的影响
磋商II (C1I)
领导与下属们集体讨论有关问题，收集他们的意见和建议，领导所作出的决策可能受到或不受下属的影响
群体决策II (GII)
领导与下属们集体讨论问题，一起提出和评估可行性方案，并试图获得一致的解决办法
基于四分图理论
1974年，赫斯与布朗夏尔根据“领导行为四分图”和阿吉里斯的“不成熟一成熟”理论合成了情境领导理论(situationalleadership model) ，也叫“领导生命周期理论”
该理论认为，在选择适当领导行为的时候，下属的成熟水平发挥着重要作用
他们也将领导行为分为任务和关系两个层面
-一个领导者表现出的任务和关系行为的适宜程度取决于下属的成熟水平
下属成熟度
指下属成熟的动机、负责的意愿和完成工作的能力
可以从两方面衡量
工作成熟度
心理成熟度
两者结合出四种方式表明下属的准备情况
下属的成熟水平决定着有效的领导行为
因此出现四种领导风格，分别是
命令型领导(telling)
高工作、低关系的领导风格，适宜在不成熟的下属R1 (无技能，无意愿)中使用
领导者向下属明确告知工作内容、方式、时间和地点，即“我来决定，你来做
说服型领导(selling)
高工作、高关系的推销型领导风格，适宜初步成熟的下属R2 (无技能，有意愿)
领导者采用推销、解释、澄清和说服等方式，同时有命令和支持行为;即“我们探讨，我来决定”
参与型领导(participating)
低工作、高关系的团队式管理风格，适宜比较成熟的下属R3 (有技能，无意愿)
领导者采用参与、鼓励、合作和承诺等方式，即“我们探讨，我们决定”
授权型领导(delegating)
低工作、低关系的领导风格，适宜高度成熟的下属R4 (有技能，有意愿)
领导者通过授权和高度信任来调动员工的积极性，即“你来决定，你来做”
情境领导理论
从下到上
从右到左
其中，工作行为表示领导者采取单项沟通方式向下属人员说明应该干什么，在何时、何地、用何种方法去完成任务
关系行为表示领导者采取双向沟通的方式，通过心理关怀、社会情感培养等措施指导下属，并照顾他们的福利
通过进行恰当的领导行为，-一个领导者可以影响下属的行为
根据下属成熟度来操纵任务和关系型行为可以促进下属的成长和发展
若领导者能审慎地剖析形势，随着情境的变化而保持灵活性，就能更有效地影响下属
管理启示
模型建立在“因材施教”的基础上，管理者应该根据员工所处状态决定自己的领导方法和行为
这些管理方式没有哪种方式永远是最好的，领导者要根据被领导者的当下能力和意愿来决定领导方式
领导者应该根据被领导的个人或团队不断调整自己的领导行为
变革型领导理论
伯恩斯将领导分为两种
交易型领导
大多数领导理论模式都属于交易型领导
它们强调领导者和下属员工之间的交易
变革型领导
指的是一种过程
在这过程中，个体相互融合，并建立一种联系，唤醒领导者和下属员工的各种动机和道德意识
特点
试图将追随者发展成为领导者
把追随者的需求由低层次的物质需求提升到高层次的精神需求
激励追随者牺牲自己利益而为团队的利益而努力
善于描绘一幅理想未来的愿景并把它传递出去，让人们相信变化的阵痛是值得的
因素
魅力
领导者给下属树立角色榜样，下属认同领导者，并愿意仿效他们
鼓舞动机
领导者对下属寄予很高期望，通过动机激励他们投身于实现组织远景的事业中去
智力激发
领导激发下属创造和革新，鼓励下属独立思考问题和仔细解决问题
个别化关怀
领导者创造一种支持性氛围，仔细聆听下属的别需求
在帮助个体自我实现时扮演着教练和建议者的角色
激励方式
巴斯认为变革型领导通过以下行为激励下属会取得比预想中还要好的成绩
提高下属对具体理想目标的重要性和价值的意识水平
使下属为了团体或组织的利益而超越个人兴趣
鼓励下属提出更高需求
此种类型的领导者关心员工的需要和动机，并尽力帮助下属完全发挥他们的潜能
