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管理心理学组织理论，传统的看法认为，组织是为了达到特定的共同目标，经由各部门分工合作和不同层次的权力和责任制度，而合理地协调一群人的活动。
运动系统、骨连接、肌学，系统解剖学中的运动系统是一个复杂而精细的系统，主要由骨、骨连结和骨骼肌三种器官组成，它们共同协作以完成人体的各种运动、支持和保护功能。以下是关于运动系统的详细概述。
运动系统、解剖，系统解剖学中的运动系统是一个复杂而精细的系统，主要由骨、骨连结和骨骼肌三种器官组成，它们共同协作以完成人体的各种运动、支持和保护功能。以下是关于运动系统的详细概述。
系统解剖学中的运动系统是一个复杂而精细的系统，主要由骨、骨连结和骨骼肌三种器官组成，它们共同协作以完成人体的各种运动、支持和保护功能。以下是关于运动系统的详细概述。
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组织理论
组织结构
概述
组织
传统的看法认为，组织是为了达到特定的共同目标，经由各部门分工合作和不同层次的权力和责任制度，而合理地协调一群人的活动
这个定义包含如下含义
组织有一个共同的目标
组织包括不同层次的分工合作，而劳动的分工，又需要不同的权力和责任制度来加以保证
组织的功能在于协调人们为达到共同目标而进行的活动，包括各组织层次内部和各层次之间的协调
该定义指出了组织的最一般特征，由于它着重于从组织的内部来说明组织的特征，实质上把组织看成与外界隔绝的封闭系统
该定义不能全面地解释复杂多变的环境中的组织
现代的组织概念，把组织看成开放的社会技术系统
这个定义包含如下几个含义
组织是一个开放的系统，不断地与外部环境进行材料、能源和信息的交换，不断改革和发展
组织是一个社会技术系统，既包括结构和技术方面，也包括心理、社会和管理方面
组织是一个整合的系统，建立在其各子系统的相互依存之上，也离不开与环境的相互作用，因此，组织整合了各子系统及其环境的关系
组织的特征
共同目标
分工与协作
权力与责任
与环境的联系
含义
组织结构是组织全体成员为实现组织目标
在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系
它是执行管理和经营任务的体制
组织结构在整个管理系统中起着“框架”的作用，有了它，系统中的人流、物流、信息流才能正常流通，使组织目标的实现成可能
设计原理
分工与协作原理
管理幅度原理
统一指挥原理
平衡原理
效率原理
优化组合原则
形式
直线型组织结构
直线型组织结构又称直线管理制，简称直线制，是一种最早也是最简单的组织形式
它是上下级成直线、等级的权责关系的一种组织形式。各级均有主管，上级主管人员在职责范围内对下级有直接指挥权，下级绝对服从上级，上情下达和下情上报都按等级进行，不能越级
优点
结构简单
职权明确
行动灵活
指挥统一
便于监督
组织结构较稳定
工作效率高
缺点
缺乏合理分工，要求管理人员熟悉所管辖范围内的全部业务
容易因管理层次多，而使信息沟通不畅或信息传达失真
管理者易发生独断专行、官僚主义，员工的自主意识、创造意识和主人翁精神受压抑
适用
只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜
职能型组织结构
职能型组织结构又称职能管理制，简称职能制，是在直线型组织结构的基础，为各级领导人设立职能机构或人员，他们既协助领导人工作，又有权在各自职能范围内直接指挥下属部门
能适应现代化工业企业生产技术比较复杂， 管理工作比较精细的特点，能照顾专业分工，各行其责
能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担，便于领导人集中精力作决策
容易形成多元领导，妨碍了必要的集中领导和统一指挥
不利于建立健全的责任制，中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象
在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱
适合生产技术和经营管理复杂的企业，但较少被采用
直线职能型组织结构
直线职能型组织结构又称直线职能制、直线参谋制，是组织中各级领导人进行直接指挥与各级职能(参谋)人员进行业务指导相结合的一种形式
它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的
比较适应现代化工业生产的特点，保证了统一的指挥和管理
层次分明，分工明确，可以在各级行政负责人的领导下，充发挥各专业管理机构的作用
层次多，机构臃肿，职能部门之间的协作和配合性较差
职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低
决策是最高领导层的事，工人只是按其确定的具体任务进行作业，因此较难调动和发挥下级或工人的积极性
我国企业一般采用直线职能型组织结构，是当前采用最广泛的组织结构形式
事业部制的组织结构
事业部制组织结构又称分权结构，或部门化结构，它是在总公司的领导下，根据产品、地域划分各个事业部门，而每一事业部门分别有其独自的产品和市场、独自的利益，成为利益责任中心，进而实行分权化管理的一种结构
这是一种高度(层)集权下的分权管理体制
分权给事业部，有利于统一管理，独立核算，自负盈亏
有利于公司最高管理层摆脱日常事务，致力于企业重大问题的研究
有利于将联合化和专业化结合起来
有利于事业部内部在供、产、销之间的平衡协调
有利于事业部领导人员得到训练和考验，成为全面人才
事业部容易产生本位主义和短期行为
不利于事业部之间的人员、先进技术以及管理方法的交流
公司和事业部都设置职能机构，易产生机构重叠，管理费用增高等问题
适用于经营多样化、规模大、产品品种多、各种产品之间工艺别较大市场变化较快。爱求适应性强的大型企业
超事业部制的组织结构
超事业部，又称“执行部制”，这种组织形式就是在事业部的上面，增加一层管理组织
它是因为企业的规模越来越大型化，总公司直接领导各事业部，显得管理跨度过大，难以实行有效管理，因而设这一级机构，实际上相当于“分公司
解决企业规模过大不易管理的问题
调动各事业部的积极性，可以更好地协调和利用几个事业部的力量搞产品开发和市场拓展
高层管理人员将部分权力分给“分公司”，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来
不易明确任务，造成考核上的困难
各事业部领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷
适用于规模很大的公司
矩阵式组织结构
是一种新型的组织结构形式
它在直线职能型组织结构形式所组成的垂直领导系统的基础上，又建立一个横向的领导系统，两者结合成一个矩阵的组织结构形式
把职能分工和组织合作结合起来，有利于专项任务的完成
常设机构与非常设机构结合，既发挥了职能机构应有的作用，保持了常设机构的稳定性，又使组织具有适应性和灵活性。专项任务完成即撤销非常设机构，避免了组织机构的臃肿
有利于个人的提高和发展，矩阵组织内的每个人都有更多的机会学习新的技术和技能
员工往往接受双重甚至多重领导，当所受命令不一致时，会令员工无所适从
职能机构和专项小组间的行动和意见不一致时，需要较高的协调成本
矩阵组织本身具有不稳定性，往往导致组织工作人员缺乏归属感和安全感
在外部环境的压力下出现双重中心任务时
当一个组织需要获取大量的信息情报时
当一个组织的下属几个部门同时要求分享某一资源时
新型组织结构形式
团队结构
其主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队员工手中，这种结构形式要求员工既是全才又是专才
在小型公司中，可以把团队结构作为整个组织的形式
在大型组织中，团队结构一般作为典型的官僚结构的补充，这样组织结构形式既具有官僚结构标准化的好处，可以提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性
虚拟组织
虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织
决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。其实质是“可以租借，何必拥有”
虚拟经营是指公司在组织上突破有形的界限，虽有生产、营销、设计、财务等功能，但公司内部没有完整的执行这些功能的组织
要素
管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素
工作专门化
工作专门化(job specialization)
指将组织中的任务进行细分，分至各个独立职务的程度
实质
一个人不是完成一项工作的全部，而是将工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做
部门化
一旦通过工作专门化完成任务划分后，就要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作得以进行协调
部门化(departmentalization)可以有以下几种方式
职能性部门化
对工作活动进行分类主要是根据活动的职能
职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中，来提高工作效率，实现规模经济
产品部门化
根据组织生产的产品类型进行部门化，这种分组方法可以提高产品绩效的稳定性，因为公司中与某一特定品有关的所有活动都由同一主管指挥
地域部门化
即根据地域来进行部门划分，如果-一个公司的顾客分布地域较宽，这种部门化方法就有其独特的价值
生产过程部门化
根据生产过程来进行部门化，由于不同的环节需要不同的技术，因此这种部门化方法为在生产过程中进行同类活动的归类合并提供了基础
顾客类型部门化
每个部门的顾客存在共同的问题和要求，因此，通过为他们分别配置有关专家，能够满足他们的需要
命令链
(chain of command)是一种不间断的权力路线，它能够回答员工提出的这种问题“我对谁负责?”从组织最高层扩展到最基层“我有问题时去找谁?”
在讨论命令链之前，应先讨论两个辅助性概念
权威
authority
指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力
为了促进协作，每个管理职位在命令链中都有自己的位置
每位管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权威
命令统一性
unity of command原则有助于保持权威链条的连续性
它意味着，一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责
如果命令链的统一性遭到破坏，一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择
随着电脑技术的发展和给下属充分授权的潮流的冲击，现在，命令链、权威、命令统一性等概念的重要性大大降低了
管理幅度
span of management
指一个管理者可以有效指导的员工数量，在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员
在其他条件相同时
控制跨度越宽，组织效率越高
如果控制跨度过宽，由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，员工的绩效会受到不良影响
控制跨度窄也有其好处，把控制跨度保持在5一6人，管理者就可以对员工实行严密的控制
其缺点有
管理层次增多，管理成本会大大增加
使组织的垂直沟通更加复杂
管理层次增多也会减慢决策速度，并使高层管理人员趋于孤立
控制跨度过窄易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性
集权与分权
集权化(centralization)
是组织中的决策权集中于一点的程度
决策权所在的级别越高，权力越集中，反之，则是权力分散
这个概念只包括正式权威，也就是说，某个位置固有的权力
一般来讲，如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度较高
相反，基层人员参与程度越高，或他们能够自主地作出决策，组织的分权化(decentralization) 程度就越高
集权式与分权式组织在本质上是不同的
在分权式组织中，采取行动、解决问题的速度较快，更多的人为决策提供建议
所以，员工与那些能够影响他们的工作生活的决策者隔膜较少，或几乎没有
正规化
发展趋势
组织文化
组织文化的功能
组织文化的塑造
组织变革与发展
组织变革
组织发展
组织承诺
