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PMP（1-3章）-引论、项目运行环境、项目经理角色
此思维导图， 为希赛PMP项目管理， 第1-3章知识点的梳理， 同时配有对应的相关知识点的PMP试题。 从知识点到对应试题，一站式学习！
编辑于2023-03-28 17:54:34 江苏省- 项目运营
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PMP（1-3章）-引论、 项目运行环境、项目经理角色
第一章 引论
1.项目及特性
定义
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
特性
独特性
1. 生产过程或成果有差异即可
2. 有可能使用“相同团队成员”、“相同技术”、“相同的生产过程”、甚至可能产生“相同的成果”
临时性
有明确的起止时间节点，与时间长短无关
渐进明细
先完成，再完美
作用
驱动组织变革
创造商业价值
2.项目基本要素
启动背景
应对影响组织的持续运营和业务战略的因素
1.符合法律法规或社会要求
法律
2.满足相关方的要求或需求
需求
3.执行、变更业务或技术战略
战略
4.创造、改进或修复产品、过程或服务
产品
驱动变更
创造商业价值
1.有行的（实利）
货币资产
股东权益
公共事业
固定设施
工具
市场份额
2.无形的（虚名）
商业信誉
品牌认知度
公共利益
商标
战略一致性
声誉
3.项目管理发展历程
4.组织级项目管理（OPM）
定义
为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架
项目
1. 注重项目本身
相互依赖关系
2. 核心
执行
3. 管理的对象
项目团队成员
4. 成果标准
项目基准
项目集
1. 定义
是一组相互关联且被协调管理的活动
I. 项目
II. 子项目集
III. 项目集
以便获得分别管理所无法获得的利益
2. 注重项目与项目集
依赖关系
1+1＞2
3. 项目集经理
1. 不对项目进行管理
2. 而是对项目之间的集成或冲突工作进行协调
1. 集成
如都办手续，买材料
2. 冲突
如同时要使用一条路
3. 管理的对象
1. 项目经理
2. 项目集
4. 核心
集成
5. 成果标准
需求收益
项目组合
1. 定义
为了实现战略目标而组合在一起管理的活动
1. 项目
2. 项目集
3. 子项目组合
4. 运营
通过开展持续的活动
来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能
目标
为了维持业务的经营
5. 运营与项目的特点
运营
持续性、重复性
项目
临时性、独特性
2. 项目集或项目
不一定彼此依赖或直接相关
开展组织和项目组合规划时
1. 要基于风险、资金和其它考虑因素
2. 项目组合组件
排列优先级
3. 管理对象
项目组合管理人员
4. 核心
选择
5. 成果标准
战略效益
5.项目的生命周期
定义
项目从启动到完成所经历的一系列阶段
项目阶段
是一组具有逻辑关系的项目活动的集合
通常以一个或多个可交付成果的完成为结束
开发生命周期
瀑布型（预测型、计划驱动）
1. 定义
范围、进度、成本
早期阶段就确定
2. 适用
充分了解产品
有厚实的行业基础
增量型
1. 定义
在预定的时间区间内
渐进增加产品功能的一系列增量来产出可交付成果
渐进增加
从部分到整体
范围明确，变更程度低，交付次数多
2. 只有在最后一次增量之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的
迭代型
定义
范围
在早期确定
但时间及成本估算
将随项目团队对产品理解的不断深入
而定期修改
重复的循环
从模糊到清晰
敏捷型（适用型、变更驱动）
1. 定义
详细范围
在每个迭代开始之前
就得到了定义和批准
2. 较小的增量、快速迭代、每次交付最有价值的东西
变更频率高，交付次数多
3. 频繁交付、相关方持续参与
4. 适用
需应对快速变化的环境
需求和范围难以事先确定
开发生命周期比较
四种生命周期对比
6.各个阶段
阶段和关口
定义
在项目阶段结束时进行
将项目的绩效和进度
项目文件和业务文件
1.项目商业论证
2.项目章程
3.项目管理计划
4.效益管理计划
二者进行比较
判断是否可以进入下个阶段
属性
可测量且独特
可交付成果
关键组成部分
阶段审查
阶段组成
阶段名称、数量、持续时间、资源需求、阶段准入标准、退出标准
7.项目管理的基本方法论
五大过程组
十大知识领域
49个过程
ITTO
裁剪
8.管理商业文件
需求评估
1. 通常是在商业论证之前进行
2. 包括
了解业务目的和目标、问题及机会
提出处理建议
3. 其结果
可能会在商业论证文件中进行总结
商业论证
1. 定义
1. 指文档化的经济可行性研究报告
文档化
经济可行性研究报告
2. 用来对
尚缺乏充分定义的
所选方案的收益进行有效性论证
3. 是启动后续项目管理活动的依据
启动依据
如成本效益分析数据
2. 特点
1. 项目启动之前通过商业论证
可能会做出继续/终止项目的决策
2. 商业论证是一种项目商业文件
可在整个项目生命周期中使用
3. 商业论证列出了项目启动的目标和理由
有助于在项目结束时，根据项目目标衡量项目是否成功
效益管理计划
1. 定义
1. 描述了项目实现效益的方式和时间
效益
方向
时间
2. 以及应制定的效益衡量机制
2. 关键要素
1. 目标效益
有形价值
无形价值
财务价值
净现值
2. 战略一致性
项目效益与组织业务战略的一致程度
3. 实现效益的时限
阶段效益
短期效益
长期效益
持续效益
4. 效益责任人
在整个时限内，负责监督、记录和报告已实现效益的负责人
5. 测量指标
已实现效益的直接、间接测量值
6. 假设
预计存在或显而易见的因素
7. 风险
实现效益的风险
3. 特点
1. 需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息
需求评估
商业论证
需要二者的数据和信息
2. 制定和维护是一项迭代活动
迭代
3. 它是商业论证、项目章程和项目管理计划的
补充性文件
4. 项目经理与发起人共同确保
项目章程
项目管理计划
效益管理计划
在整个项目生命周期内始终保持一致
项目章程
定义
1. 由项目发起人
发布
2. 正式批准项目成立
3. 并授权项目经理
动用组织资源
开展项目活动的文件
项目管理计划
定义
是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件
项目成功标准
除了应达到
1. 范围
2. 时间
3. 成本
4. 质量
重要指标
还应考虑项目目标的实现情况
完成效益管理计划
达到商业论证中记录的财务指标
1. 净现值（NPV）
2. 投资回报率（ROI）
3. 内部报酬率（IRR）
4. 投资回收期（PBP）
5. 效益成本比率（BCR）
完成组织从“当前状态”转动“将来状态”
履行合同条款和条件
使相关方满意
达到组织战略、目的和目标
第二章 项目运行环境
影响项目的两大因素
1.事业环境因素
源于项目外部（往往是企业外部）
公司外部
1. 社会和文化影响与问题
2. 市场条件
3. 物理环境要素
4. 商业数据库
5. 政府或行业标准学术研究
6. 财务考虑因素
内部和外部
公司内部，项目外部
1. 组织文化、结构、治理
2. 设施和资源的地理分布
3. 基础设施
4. 信息技术软件
5. 资源可用性
6. 员工能力
客观存在
可能有影响或有帮助
PM不能选择
2.内部组织过程资产
经验和教训
对未来有帮助
可以积累
PM可以选择
源于企业内部，可能来自企业自身、项目组合、项目集、其它项目或这些的组合
组织体系
管理要素
职能
例如负责安全、开发、生产
治理框架
对管理层的管理
组织结构类型
职能型
优点
一个领导，专业性强
缺点
部门壁垒、不关注跨职能项目
项目型
优点
结构清晰，一个领导、统一管理、便于团建、沟通顺畅
弱点
项目经理是T型人才、资料重复和浪费、成员缺乏安全感
弱矩阵
项目经理权利弱
平衡矩阵
考试默认
强矩阵
项目经理权利大
多头管理，沟通难度大
项目管理办公室(PMO)
资源共享
统一实践方法
指导、辅导、培训和监督
跨项目沟通
资源协调
类型
支持型
担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践，以及来自其他项目的信息和经验教训
资源库
控制型
不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从
控制程度中等
指令型
直接管理和控制项目，项目经理由PMO指定并向其报告
控制程度高
第三章 项目经理角色
1. 整合者
乐队指挥
T型人才
80%-90%时间的用于沟通
分配人才，跟踪进度、汇报
2. 区别
项目经理
组织委派，领导团队实现项目目标
职能经理
专注于某职能领域的管理监督
运营经理
负责保证业务运营的高效
3. 项目经理影响范围和对象
4. PMI人才三角
技术项目管理
领导力
跟我上
战略和商务管理
越位思考，本位操作
5. PM职业道德
责任、尊重、公正、诚实
保持个人正直诚信
解决利益冲突
平衡相关方的利益
尊重他人的知识产权
妥善解决文化敏感问题
对项目管理行业做出贡献
圣人
1. 积极主动解决问题
2. 浩然正气
6. 项目经理的技能
管理关系和冲突的方式
1. 建立信任
2. 解决顾虑
3. 寻求共识
4. 平衡相互竞争和对立的目标
5. 运用说服、协商、妥协和解决冲突的技能
6. 发展和培养个人及专业网络
7. 以长远的眼光来看待人际关系，是与项目同样重要
8. 持续发展和运用政治敏锐性
沟通的方式
1. 花大量的时间沟通
研究显示，顶尖的项目经理投入约90%左右的时间在沟通上
2. 管理期望
3. 诚恳地接受反馈
4. 提出建设性的反馈
5. 询问和倾听