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梁宁老师的产品思维讲解
梁宁老师的产品思维讲解的思维导图，“怎么从零做一个产品，怎么拥有第一个用户，怎么与用户连接，怎么在用户驱动力迭代”<br>只要你拥有一个用户，你就拥有一个开始。
编辑于2023-05-20 23:38:20 湖南
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梁宁老师的产品思维讲解
系统能力
怎样用系统能力给人提供确定性
确定性让人留恋、依赖。不确定的东西，是没办法让用户投入时间或者持续依赖的。<br>用户需要的是即时满足。
核心
向用户交付确定性，建立依赖
指标
效率
关键
持续地提供用户可以依赖的确定性
一个栗子
打孔机延伸出来的服务
生产一个打孔机，用户需要的是这个吗？ 用户不需要一台打孔机，用户需要的是墙上有一个洞； 所以不要定义自己在做的是一个产品，而是一个服务的话，逻辑就变成：需要提供怎样一种服务让用户的墙上有一个洞？ 方案： 1、做一个打孔机，然后卖给用户； 2、做一个打孔机借给用户，或者提供一种服务，用户需要的时候，就上门给用户打孔。 以用户得到这个孔为目的去提供服务，而不是想着要去做一个产品，然后卖出去，做就是做产品和服务的区别。
ATM机的确定性
ATM机的确定性是验证ID后给现金， 围绕ATM机系统能力的设计和建设就是为了保证确定性。 怎么设计ATM机的系统能力？ 1、核心能力-取钱。 如果一台ATM机放20万现金，有100台，就意味着把2000万放到外面， 也就是在提供核心服务的时候，分流了企业的核心资源。 2、两个价值点。（这里面涉及战略判断，为什么要提供这个服务？用户价值是什么？） a,放在营业厅旁边，分流了取钱的压力。 b,放在人流密集的地方，可以服务用户，增加企业曝光，增强用户黏性，提高好感度。 3、价值评估。（有没有实现战略诉求） 钱放了很长时间都没有取完，说明人流过少，应该撤掉； 营业点旁取现压力大，一台不够服务，应该增加一台。 4、确定关键点。 一定要即时取到钱。 5、硬件管理 不间断电源，打印机要能打印凭条，油墨、纸张等等
系统效率：小米的效率革命
做产品就是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指标
互联网思维里最关键的两个点
用户体验
效率
为什么小米会在手机大战中胜出
智能机迭代、消费升级、网红电商，三浪齐发推动小米崛起；
把资源砸在一两个机型上；
打造全员面对用户的组织结构，接受来自用户的压力；
用电商大数据支持线下零售做出高效决策，<br>小米之家做到27万坪效（仅次于苹果），还打算开1000家；
在几乎没人知晓的情况下，不到一年开了20万家小米小店，<br>渠道迅速扩张成立体的网。
小米栗子
1、小米大OPPO和VIVO，看上去是手机的产品战争。但实际上背后是它们的效率之争； 2、小米的效率，是整合外部的大量的人流、数据流、物流、资金流，带领一个100倍于企业内部资源的庞大集团军去ＰＫ。 3、小米的点线面体（三级火箭）： 一级火箭：小米手机，也是头部流量。可以不挣钱或利润极地。 二级火箭：小米手机拉动的立体化零售渠道； 三级火箭：未来MIUI、小米云等互联网业务。
小米组织里个人的特殊效率
小米系统性地搭建了智能效率
一个项目的讲标过程
系统迭代：微信红包的意外与刻意
1、人生大方向的选定，长期坚持，和时间做朋友； 2、马上动手的执行力； 3、注重反馈，尤其注重潜意识层面、情绪层面的反馈； 4、逻辑思维分析背后因果； 5、找高手聊，读高手文； 6、不断自我升级，从认知到习惯，从思维到行动。
迭代，就是小步快跑，把最内核的部分先放出来，<br>不断优化、小范围试错，让互联网产品在互联网上生长
迭代规划是产品经理的重要能力
1、微信从导入通讯录、发文字图片、设置头像和微信名这几个简单的功能，迭代成了今天的样子； 2、微信在第一版到2.0版本之前，一直在追赶米聊，但之后米聊就开始被微信抛开，在于微信的背后有数十万台服务器支撑微信的数据流量。这样的系统能力建设，对于腾讯这样的公司是天然的。 3、微信 2.1 版本“好友验证”功能，是为 2.2 版本“查看附近的人”做铺垫的，这里面涉及到的面是熟人社交还是陌生人社交，两者的体量相差巨大，需求强度也是大小不一，导致两者相距越来越大，从此，和微信竞争的变成陌陌； 这个时候，微信、陌陌和米聊，做的还是人和人的社交。 4、微信的3.5版本，与陌陌也拉开了差距。3.5版本的微信先做了功能前置，加了“扫描二维码”；3.6版本的微信加了“微信公众号”， 这个时候陌陌继续连接陌生人，而微信选择去连接线下更多的内容与商业，去连接广阔的物理世界，包括后面的微信支付、小程序等等，所谓万物互连。 4、有了微信 5.0 的“绑定银行卡”，才能有后面的“红包”上线，微信用“飞机大战”，让 5 亿人不知不觉间完成了升级。
第一个版本要简单直接，直指人心；
迭代次序很重要，前面动作是后面的铺垫；
没必要憋大招，附加功能没那么重要
微信迭代的2个价值
微信的1.0版本，就是一个在熟人之间可以免费发文本信息和图片的工具。 微信的2.0版本，增加了微信的语音功能和“查找附近陌生人”的功能。到这里，微信成为了陌生人语音社交的工具，但还是个工具。 微信3.0版本的时候推出了“扫一扫”、“服务号”，从这个点开始，微信开始连接世界。 4.0版本的时候，微信推出了“朋友圈”，也就是说微信从通讯工具开始进化，变成了社交平台 5.0版本，对微信来说有一个巨大跃升，“绑定银行卡”，推出微信支付，开始移动商业帝国步伐； 6.0版本，推出微信红包
对外部，可以快速得到用户的反馈，让用户反馈去驱动产品；
对内部，建立了开发团队的节奏感和确定性，每周都有新版本
今天你在一个什么样的点位上没有那么重要，重要的是在未来的几年里，你会用什么样的方式持续迭代
1、明确自己在当前社会环境里的核心能力； 2、快速迭代，不要求上来就把核心功能磨到100分才出来，不要憋大招； 3、聚焦，学习，思考，总结，输出，反馈，持续输出。
系统生死线：猎豹和它的关键任务
领导力
项目管理—在日常状态下，大家做流程、分工、项目进度、质量评估等；
在一堆事里找到关键任务，带领所有人穿越生死
别人不敢玩、不敢拼的风险，就是壁垒
很多个栗子
朝鲜商人的生死线
后面看完正本书再说
腾讯职级系统
普通员工，明确知晓常见风险
项目经理，具备风险规避意识
总监，有风控能力
有风险规避意识，明确知道长线风险。避不过的时候， 我知道应该怎么组织大家，以及做好突发事件的预案
总经理，能操作有风险的执行
傅盛接受金山48小时之内做了几个决定
先守住根基——安全
砍产品，All in
精简组织结构
不怕得罪人
本章小结
所有的产品都是某个系统能力的结果，你要的不是做一个产品，<br>而是建设一套系统能力，然后为你的用户提供确定性
系统能力的效率优势、系统的迭代能力，都不是最后你呈现的产品表面能看得出来的，<br>但是你的系统能力是你的产品能否存在的本质
只要你在创业，终有一天会面临跨越生死。那个时候，副总裁、总监通通都帮不了你。<br>
一个有趣的栗子
前提： 公司的产品就像昵称里盖砖头房那样搭起来，设计和规划都是没有系统的，功能设计直接分散在多人心血来潮； 没有文档、没有记录，规则和设置的定义也没有清晰定义； 老板是真正的“产品经理”，有很多想法，还直接让技术修改功能； 版本不稳定，就要团队赶紧做新一版本等等 解决： 总：得先解决公司的技术开发和系统设计，从项目经理、需求分析、系统架构师入手突破，才能支撑起产品和运营的快速迭代。
用户体验
绘制用户体验地图感受用户的情绪，用服务蓝图设计角色配置资源，设计成瘾机制让用户满足，起一个带有情感的名字，设计用户口碑
用户体验的5个层次
人和产品的五个层次
用户体验五要素“ 战略、范围、框架、结构、表现。
<font color="#f15a23">感知层</font>
直观感受，所见即所得
一个产品的UI设计 一个人的身材外貌
<font color="#f15a23">角色框架层</font>
屁股决定脑袋
一个人看问题的角度和立场受到他所处的位置限制，他的位置限制了他的视野，使他只能看到问题的某一方面，能力受限，他是被动的
资源结构层
个人资源与内在结构
包括了一个人的财富资源、人脉资源、精神资源
基于表面的感知、角色化接触、表面资源分析，都是非常浅层的关系
能力圈
一个人的精神结构和他的精神资源
存在感
如果你明确自己想要成为一个什么样的存在，<br>你就会让自己不断改变能力圈，改变资源，甚至和自己外在的样子
一个人的内核，就是他的存在感
CEO最核心的工作就是定义战略和建设能力圈
跟一个人建立深度关系、长期关系、战略关系，需要了解
他的内心是什么？什么是他想要的存在感？
他为了自己的存在感，一直在怎样积蓄、打造他的能力圈
他在怎样积累和建设自己的资源，才会拥有今天的角色（怎么来的）？
普通人应该更积极接纳他人，第一印象很重要
怎样绘制用户体验地图
用户体验地图
通过画一张图，用讲故事的方式，从特定用户的角度出发，<br>记录下他与产品进行接触、进入、互动的完整过程
不确定的爽点与确定的爽点合在一起就是用户的体验地图情绪曲线
不确定的爽点与确定的爽点合在一起就是用户的体验地图情绪曲线
怎么画这个地图
把这个用户从接触你的服务开始，到达成自己的目标为止（或者放弃为止），整个流程画一个坐标图，横轴是用户的使用路径与触点；纵轴是用户情绪。
一个画像完整的人物角色
清晰描述用户的目标和预期
服务触点，实现目标的关键点、途径
用户使用路径，按步骤去实现
用户在宜家逛的过程是使用路径；在宜家里向工作人员咨询，到盒子前拿免费的资料是服务触点
用户情绪曲线
作用
为了避免管理员视角，正在去考虑用户要什么
开始做产品经理的人容易犯的错：用管理员的视角来规划产品，全局型的产品设计图，复杂、全面、没重点。
让自己以用户视角来思考，用户能不能一步一步实现目标
通过用户体验地图，确认产品的存在价值
2个观点
故事比数据重要
一个好产品，从一个好故事开始
总结
产品经理需要按照用户体验，经常去走一遍自己的APP，仔细查看用户反馈，并给有代表性用户致电。<br>只有这样了解实际体验情况，才能画出真实的用户画像
服务蓝图的核心要素：峰值和终值
服务蓝图
没有任何一家公司的服务，能够完成用户所有的期待。如果每一个点都达到甚至超过用户期待，甚至超过了你的资源配置，那你的资源配置一定是超级冗余，相应的成本一定会过高
定义
站在服务提供者的立场，怎么在总体成本控制的范畴内，<br>给这只羊核心体验，并且保证服务不崩溃
怎么做
一眼
Keep会问用户，你的目标是什么？减脂、增肌还是塑形？健身本身不是目标
产品要第一时间让用户“一眼”看到自己的目标
一条路
产品要有一个清晰的路径来完成目标
3个点
忍耐底线
对成本的控制是本分，但是不能挑战用户的忍耐底线
峰值
2002诺贝尔奖得主、心理学家丹尼尔·卡尼曼提出
终值
2002诺贝尔奖得主、心理学家丹尼尔·卡尼曼提出
怎么找到自己产品的峰值点和终值点？
先确定产品所有点，或者基于用户体验地图，确定用户路径的所有点
确定关键点，设计角色化，与其更好，不如不同
注意收尾，保持美好回忆
企业的资源是有限的，你不可能在所有点都达到用户预期，<br>所以你需要做的是，在服务蓝图上配置你的资源来制造用户体验，<br>使用户拥有一个美好的峰值和令人回味的终值，并且全程不突破用户的底线
上瘾机制：用户激励系统
什么是激励？
最火的游戏，是最懂得激励用户的游戏。 你内心最难以忘记的人，是哪个最长时间激励过你，改变你人生轨迹的人
完成预定动作，就给他满足。并且让他清楚，完成预定动作，就能得到满足
如果满足被阻隔，得不到满足就会难受、不爽、痛苦、不安
确定就是依赖，不确定就是伤害。 <br>人会上瘾，是对确定性满足感的依赖
怎么激励用户
找到用户的受激励点
外在激励
内在激励
不单是自己原生，还来自外部环境的激发、挤压和认同
定义获得能力并努力降低门槛
激励用户，你需要考虑如何用外在激励和内在激励来交替地持续激励他。<br>设计你的激励系统，设置一系列用户的受激励点给用户成就感，定义他的获得能力，并降低门槛。
很多栗子
打麻将
打麻将上瘾 首先，它具有内在激励和外在激励两种机制， 外在激励是能够有机会赢钱， 内在机制能够获得满足感与愉悦感； 然后，打麻将可以的规则简单，易于操作（有简单玩法），一般3到10分钟就可以结束一盘，获得及时反馈，赢家获得正反馈，输家得到负反馈， 而且，麻将需要参与的人数比较合适，人少了，容易争锋相对，人多了参与感会下降，所需要的场地空间就一麻将桌，方便展开。 麻将的规则，4人轮回制，即在一个很短就可以打一盘的麻将中途，有很多个受激励点位，可以让参与者得到即时反馈。
王者荣耀
名字是你的文化资产
什么是名字？
名字是用来叫的，不是用来看的
名字是主观的，因此它有情感温度，有文化偏见，有文化资产
什么是口碑
口碑就是把事情做过头，做到100分，只能让用户满意，只有做过头，才会让用户推荐
口碑一定是听觉文案，一定是一句口语，直截了当，脱口而出，不绕弯子
口碑就是你把那些事情做过头，然后别人要扣扣相传的时候会说的话。<br>口碑是你要提消费者设计一句他要说的话，然后让他说出来
判断一个名字是不是有力，在于能在对方心中召唤出一种什么样的情感
章节总结
从甄别自己的感觉，理解他人感受开始
我们学习价值判断，用户研究，建设系统能力。<br>一个产品是一个系统能力的输出结果
用户体验的要素有五个层次，就你的存在战略来规划积累<br>自己的能力圈、资源，通过角色框架完成用户能够感知的服务
设计用户体验的峰值和终值，<br>不断倾听，不断优化，设置用户激励系统
给它一个名字，把它召唤出来，<br>成为这个世界的一部分，与这个世界建立连接
创新模式
用“用户价值公式”衡量创新
产品经理的定义
产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，<br>建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程
起心动念、产生灵感的人，<br>并且完成了产品的定义，产品的实现，并且提供了产品市场化的关键动力
为什么要创新
同维度竞争，体量第一
同维竞争有2种终结的方式：要么有降维攻击的企业出现，要么资本意志强行合并。
互联网是增量的竞争，没有创新的产品根本不应该被做出来
同级别竞争大体量占优，创新是小企业的唯一活路
BAT打创业企业极其容易是因为同维度竞争，体量大占优，即使它后发
当你正面仰攻时，微小的产品优化完全没有价值
互联网不是存量竞争，而是增量竞争。服务好你的用户，不用怕那些大佬
俞军的用户价值公式：用户价值=(新体验-旧体验)-替换成本
存量市场，小企业正面仰攻，新体验做到80分，用户体验为零分。<br>增量市场，在用户体验为零的地方，你只要做60分，用户就结结实实地觉得可以用了
用“交叉视角”跨境创新
恒温箱的发展历程
从小鸡孵化器到婴儿恒温箱
发明人斯蒂芬跟进数据调查，迅速撬动了所有的关键资源
重新定义，变身育婴器，帮助落后国家无数家庭和孩子
基础功能：为初生婴儿提供恒温、透气的保障性空间
相邻可能
我们需要的某种能力要素，它可能已经产生并成熟了，只是它正在另外的某个领域被使用着。<br>就看这个已经存在的未来，它会不会撞到你眼睛里，让你起心动念
<h2><font color="#f68b1f">创新重要的是面对痛苦，起心动念</font></h2>为某件事感到痛苦，也许就是你心念已动的时候。而要寻找解决它的创新之处，不妨到其它领域转转。<br>
怎样从新要素到新物种
如何跨行业引进新要素创新，<br>让产品<span style="color: inherit; font-family: inherit; line-height: 1.1;">变成</span><span style="font-family: inherit; line-height: 1.1;"><font color="#f68b1f">新物种</font></span><br><h2></h2>
找到实体空间的好位置
互联网商业简单地抽象为3个要素，<font color="#f68b1f">产品、流量和转化率</font>。<br>那么，实体商业可以简单地抽象成4个要素：<font color="#f15a23">产品、空间、流量和转化率</font>
把“消费者”变成“投消者”
IP化
在宏观的品牌热度给予品牌支持，还会在细节的用户社群方面提升电商品牌<br>用户黏度，让品牌和客户在情感、组织等多个方面，建立强联系
能够让用户花钱消费周边产品的品牌才能叫IP
场景电商
基于场景需求而促成的线上交易
"礼物说"基于购买礼物场景而生的电商平台，<br>"贝贝"基于育儿场景而生的电商平台。<br>"益划"基于线下消费场景而生的交易平台。<br>"KEEP"基于跑步场景而生，"喜马拉雅"基于开车一族而生
新要素有2种
在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构
用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑
亚朵栗子
在好的地段，开一家前端服务体验不错，成本能控制的酒店，赚钱是大概率事件
流量方面的创新
亚朵使用了众筹这个新要素，<br>不但让一批有能力搞定房子和关系的房东，不会因为没有2000万启动资金而被阻止开酒店
通过众筹让上万人成为投资参与亚朵建设的小股东，<br>这群人是亚朵真实的铁粉、死忠粉、带路粉
赋能商业模式参与者
亚朵的6项工作<br>房东的4项工作
亚朵6个工作： 1、定义亚朵的服务品质，包括但不限于软硬件要求（空调、暖气等等） 2、提供亚朵视觉系统的装修方案； 3、为每个酒店输出总经理和人力资源经理； 4、为所有员工提供培训和考核； 5、全网打通亚朵网络预订通道，将酒店收入项及时向房东结算； 6、对亚朵品牌及各店进行形象推广和公关宣传 房东4个工作： 1、找到当地适合开店的房子，适合开店有很多要求，地段、位置、房租价格等； 2、按照亚朵提供的装修方案进行装修； 3、招聘该酒店除了总经理和人力资源经理外的所有员工，并按照亚朵的考核标准及结算工资； 4、先行支付前期所有因租房、装修、雇佣人员等发生的款项
让消费者众筹
引入IP属性，与“吴晓波频道”合作，成为社群酒店
在亚朵酒店体验到的东西，例如枕头、床垫、洗发水都是可以买的
三级火箭：深度讲解互联网降维打击
分级越多，风险越大，三级火箭是成本和可控性平衡后的选择
3级火箭
获取头部流量
免费杀毒工具
小米手机
免费脱口秀
一生的财富、心愿
沉淀某类用户<br>的商业场景
安全浏览器<br>安全网址导航
零售场景
得到APP
忠实执行的管理机构
完成商业闭环
流量广告收入
智能生态
知识生态
诺贝尔各项奖励
怎样才能玩3级火箭
第一级火箭一定要高频，只有高频才能推动低频
基于大量用户快速展开一个能够沉淀用户的商业场景
一个很厉害的掌舵人
如果不是狠人，不是积蓄已久的人，不是有高频应用场景的人，<br>不是能承受指责的人，三级火箭还是没法轻易玩
你凭什么有势能，其中一点就是靠割让自己的利益。<br>别人挣钱，我不挣钱，我获得的用户多一点，我才拥有了势能
终我们的一生，追逐金钱、创建人脉、获得权力、积蓄势能，<br>一切其实成就了你的势能，打造了你的一级火箭
颠覆式创新：成败价值网
价值网
由客户、供应商、合作企业和它们之间的信息流构成的动态网络
真正决定企业未来发展方向的是市场价值网
企业真正的管理者，就是识别自己赖以生存的价值网。这个管理者应该建立一个组织，与这个价值网进行资源对接
一个好的组织结构，它的每一个组织部门，<br>都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的
很多没落的企业，在自己的价值网上依然是优秀的，只是它依附的价值网过时了；<br>搭载在新的价值网上的企业，实现了自己的颠覆式创新
价值网的三大要素
客户
对手
投资人
响应现有客户需求，紧盯对手，满足投资人
非连续
整个社会在发展，整体社会能力升级，新的需求被释放催生新的价值网
颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网？你是不是到了“新大陆”？
章节总结
用户价值公式
用户价值＝新体验－旧体验－用户迁移成本，存量市场的打法就是拼体量，<br>创业公司唯一的机会就是创新、去增量市场
灵感创新
根据小鸡孵化器，可以做出人类婴儿的恒温箱。<br>其实我们需要的很多解决方案，就在你旁边已经出现了，需要的是你的思考和洞察
新要素、新物种
所有的新产品，都会有些新要素，有些是产品本身的升级，有些是把整个社会升级的<br>新能力纳入企业，使企业看上去在提供原来的服务，但它的内在商业运作机理已经非常不同，甚至已经变成了一个新物种
三级火箭模型
第一级火箭是头部流量，第二级火箭是沉淀用户的商业场景，第三级火箭是交易变现
颠覆式创新，开启新的价值网
产品世界观
看产品的微观、中观与宏观视角
中观
用户画像、痛点和痒点、整体流程图、用户体验地图、服务蓝图、<br>用户需求、产品策略、功能定义、流程图制作、产品原型制作、项目管理、数据分析、产品运营<br>
练好套路可以自我排查问题，便于和团队沟通
大公司是学习套路最好的地方，但也容易角色化；<br>大公司的套路不一定适合创业公司，一个很大几率不适合
靠套路成不了高手，套路只能有章可寻，有法可依
微观
产品是一种被动的艺术。一个产品只能在被动中，默默把握每一个微小的主动机会，<br>在每一个接触的瞬间，每一次的交互里，让用户顺畅地深入下来
反思什么样的设计才能让用户满足？ <br>复盘用户是否产生了防御心？ <br>为什么会在这里卡顿？ <br>产品应该怎么做才自然？
一万小时定律，大量的时间都是在建立细微的微观体感，<br>建立长在自己身体上的真实感觉，眨眼之间的好恶判断
宏观
定位相似、体验相似的产品，靠优化用户体验，其实是无法终结战争的。大仗拼胜负，靠的是宏观能力
人生逻辑大于商业逻辑
重要性
确定性
一个产品的使用，对一个人的关系。<br>持续受到确定感的反馈，就会觉得安全，觉得可以依赖
依赖
一种真实的长期关系
如果你内心没有“确定感”，如果没有人依赖你，你也没有人可以依赖，<br>点线面体、价值网、三级火箭这些创新战略，即使你看到了也是空无而不可持续的
雷军做小米时谈飞猪理论，把自我矮化成一头猪，时刻提醒自己：<br>我个体能力只能达到这个点，如果我想大成，需要依赖机会、环境、势能
是否符合点线面体的大趋势，固然是大成的标准；<br>但如果你无法持续输出确定感，无法让人依赖，其实连小成都达不到
马云的组织观
三级组织是共同规则，强角色。 二级组织是共同利益，强能力，强资源。 一级组织是共同信仰，对存在感的追求。 顶级组织？是至情至性，强依赖。 对一个产品的使用，对一个人的关系。持续受到确定感的反馈，就会觉得安全，觉得可以依赖。如果突然变得不确定，就会有被伤害的感觉。这也是网站不要轻易改版的原因
商业是以利润为中心，人生是以意义为中心
产品连接客观世界、过去与将来
自信是在不断的创造与反馈中建立的
互联网时代结束了，2018年以后，新公司应该是以互联网为基础设施的科技公司，新品牌公司。<br>中国原生品牌井喷的时代，伟大的时代，愿你置身局内
“怎么从零做一个产品，怎么拥有第一个用户，怎么与用户连接，怎么在用户驱动力迭代”<br>只要你拥有一个用户，你就拥有一个开始
概述
产品能力是每个人的底层能力
产品能力总概
判断信息，抓住要点，整合有限的资源，<br>把自己的价值打包成一个产品向世界交付，并且获得回报。
先建立信息的秩序，再建立自己内心的秩序。
产品思维，需要我们根据观察和判断，建立系统能力，<font color="#f15a23">向用户交付确定性</font>。<br>运用交互的能力，在连接和迭代中，<font color="#f15a23">深化与用户的关系</font>
基础能力
抗挫折，抗击打能力
丘吉尔说：如果你到了地狱，那就继续保持前行。
核心能力
用户驱动
课程内容
5打模块，25讲
看到用户
倾听用户
判断用户
与用户建立链接
基于用户交互反馈的迭代优化
从产品的专业视角讲解人和人的关系
产品只是服务用户的介质，不要为了做产品而去做产品
服务对象，从未被满足，人性没有发生变化
获得3个东西
一双眼睛
一双手
一颗心
一个案例
人和产品的五个层次
用户体验五要素“ 战略、范围、框架、结构、表现。
<font color="#f15a23">感知层</font>
直观感受，所见即所得
一个产品的UI设计 一个人的身材外貌
<font color="#f15a23">角色框架层</font>
屁股决定脑袋
一个人看问题的角度和立场受到他所处的位置限制，他的位置限制了他的视野，使他只能看到问题的某一方面，能力受限，他是被动的
资源结构层
个人资源与内在结构
包括了一个人的财富资源、人脉资源、精神资源
基于表面的感知、角色化接触、表面资源分析，都是非常浅层的关系
能力圈
一个人的精神结构和他的精神资源
存在感
如果你明确自己想要成为一个什么样的存在，<br>你就会让自己不断改变能力圈，改变资源，甚至和自己外在的样子
一个人的内核，就是他的存在感
同理心
4种基本情绪
用户无法像专业的产品经理那样，分层次说出他的体验，用户能展现的就是用户情绪
理性的调用需要时间和思考，驱动一个人的，可能只是一瞬间的情绪
情绪的分类
愉悦
做产品，是通过产品建立与人的关系<br>服务用户，本质是让用户满足
举个栗子
电影是情绪的商品，也是观念的商品。<br>看电影，你哭了、恐惧了、愤怒了，获得情绪的宣泄，<br>或者感受到你认同的观念，在故事里得到伸张。<br>这就是爽的。
不爽
满足是度量产品、人与人关系的刻度
可以度量产品到位不到位
可以度量和一个人的关系
可以看到自己的天分和命运
愉悦就是被满足。不满足就是不爽。<br>不仅仅生存条件的满足。还有社会关系的被确认、被满足。
愤怒
恐惧
当你很努力地想说服一个人，去做一件你看来非常正确的动作时，对方不动，不是道理他不懂，而是他内心有恐惧，但他不愿意告诉你
恐惧是边界
恐惧是动力
每个人的痛点都是他的恐惧
如果一个人不跨过边界，在同一个恐惧边界内的动作区域里，学再多的知识，并不能让自己有大变化。<br>而当你了解自己很多行为内在的恐惧后，再看自己和别人，也会格外清晰
做让人愉快到爽的产品，或是帮人抵御恐惧的产品
举个栗子
产品要顺应用户潜意识
一次失败的用户调研
善于沟通的人，擅长打破防御、说服用户，<br>但一个好的产品经理，则根本不会触发用户的防御意识<br>
所谓用户调研，就是清空自己，接纳别人的世界观
意识即防御
一个产品要做到的就是迎合用户潜意识下的选择
产品是被动艺术，要顺应潜意识
很多栗子
快手的自然生长
烟酒营销大师的包装规模感
李开复讲，重要的话要讲30遍
雷军10个小时的潜意识灌输
认清人的本性，理解角色化生存
集体人格
人是因为训练和压力才成为角色的，而集体就是角色的聚集
只有去角色化地认识、沟通、交互，才能够得到真正的感情
做好一个产品的起点
去角色化来研究用户
好的用户体验，目标做到自然化
不去假设用户“应该”处在哪个角色
角色化才有效率。去角色化，才有感情
做产品不能以偏概全，重社交、交互的产品，更多需要去角色化，让产品有态度、有温度，减少用户的思考，所以一些大用户量的产品，早期的产品设计很简单，功能单一，在一个点上做到极致； 但在一些工具类的产品，特别是后台、对B端的产品，目标就是追求效率的，角色化是一定要设计的。
前面三讲，主要讲解怎么了解人性，观察别人。下面一讲回到自己
自我与自律，哪一种更贴近产品精神
做产品的人善于感知，能在已有结论的地方建立新的观点
梁老师这个结论和我们平时做产品常常讲要有逻辑、流程、统筹、项目管理是相悖的， 或者说，在产品设计的时候，主流程是以用户为中心出发，也就是主干，需要感知和创新。中途，我们会添加广告、营销、活动进去，相当于枝叶，需要逻辑、流程和管理。至于开花，就是商业模式，怎么去变现。世人总是赞美花的美丽，惊叹产品的收益或亏钱，在创造生命的前，需要消耗生命。
自我的人更适合做产品
自我
有极深的体察和释放<br>长期关注自己，必然自私<br>
自律
社会化产物，是对别人的体谅和迁就<br>关注外部的边界和规则，克己奉公<br>
两者之间没有明确的边界，不要太在意或刻意规范自己是自我还是自律
靠愉悦驱动的人，往往自我<br>靠恐惧驱动的人，往往自律<br>
现实是，企业都是过度控制的，包括成本、人力、管理，这是压制创新的。
产品人需要在自我和自律之间根据场景、对象进行转换
机会判断
机会判断：点线面体的战略选择
曾鸣教授在《智能商业20讲》内容点之一
点附着的面和体是变化的
自己是一个点，渠道是线，平台是面，领域是体
经济提可以理解为大的经济周期和未来趋势，<br>也可以从国家层面看做国家经济体
面就是所在的行业，行业也可以细分，也有大小
线指一个行业的概念，一个行业有很多不同的概念
点就是玩法，用来解决业务痛点
如果一个人一生只能收到点状努力的计时收益，从来没有享受过一次，线性周期的成果回报，这就叫穷人勤奋的一生
如果要成为中产，至少要获得一次线性周期的收益； 要成为富人，就要借助面和体的崛起。
一个栗子
安全市场的两次颠覆以及360在点线面体的选择变化。
安全市场 90年代，安全市场叫杀毒软件，市场老大是瑞星， 其间被江民杀毒软件超越，被占80%市场，后来瑞星用捆绑销售的突破点（远远低于市场价格），重新占领市场第一。 这个时候，瑞星借助的面是PC大厂，体是中国新兴经济体（准确是房地产），线是杀毒软件，点是捆绑销售。 再到后面，金山杀毒的进入，形成三国争霸的局面，都是用按件付费的方式，同纬度的点在打仗。 直到2006年，360以免费的突破点，打败瑞星，占领市场第一（打仗前，瑞星的体量估值是360的15倍），360的崛起使用的点和瑞星当年的点是一样的，都是打价格点，但背后借助的线面体不一样， 360崛起借助的体也是PC互联网（这也为错失后面的移动互联网埋下伏笔），面是安全网络，线是用户传播（不太确定这个）。 在2010年的开始，360坚持做PC搜索，瞄准百度，结果输给了趋势。 10年开始，移动互联网开始发展并爆发，PC互联网开始大幅下滑，360执着于与别人打仗，却输给自己选择PC互联网的面，输给了移动互联网的面，反观，雷军在坚决做小米的时候，可见对趋势有非常到位的眼光。
机会判断：怎样找到有势能的趋势
从一个点开始着手做产品
这个点附着在哪个面上？
这个面如何展开？
面在哪个经济体上？
这个经济体是在崛起还是沉沦？
怎样做好机会判断
从你能做到的、能稳定提供的那个“点”开始；
要看到这条“线”，而不要纠结于当下的“点”；
当“面”打仗时，“面”上的“点”是有红利的；
CEO 应该去找到外部势能，为组织赋能
一个栗子
易到的选择
易到用车是全球第一家互联网约车公司 恰好遇上了移动互联网经济体的诞生，与此同时，100多家网约车出现，风口周边，VC成群。 但是，易到选择了携程的投资，老板周航觉得业务相关。 结果14年爆发了打车补贴大战，也就是滴滴和快的主导的补贴大战，背后是腾讯和阿里为了争夺移动支付市场这一个面的大战，结果易到很快就退出主市场，最终被卖给乐视。
如果行业的风停了
点的风停了，不重要，可能是战术层面的问题，或是竞争优势的问题，有针对性改进即可
线断了的话，相对重要，可能是周期问题，也可能是资源配置问题，需要做顺应周期的事情，比如说继续播种还是收割等等
面垮掉的话，就不是单方问题，会牵扯体的趋势，需要考虑行业问题，走到哪个阶段？
体的坍塌，改朝换代，重新出发
痛点、痒点、爽点，都是产品机会
痛点=人的恐惧
不能拿用户的难受当痛点,<br>痛点的背后一定有恐惧<br>
爽点=即时满足
有需求，还能被及时满足，这就是用户的爽点
痒点=虚拟自我
做一个美美的网红餐厅，吃一把干冰爆米花，两个耳朵往外冒白气，人人都会拍张照然后发朋友圈，这是痒点
让用户成为理想的自己，满足用户想象中的自己
一个栗子
每日优鲜
痛点：安心食材，生鲜大部分都是非标品，做到每一批次质量检测的保证，<br>且在商品上有二维码可以扫码看到检测报告
爽点：全品类，一站购齐，足不出户，一小时送达
痒点：随时随地享受食物的美好，更好的生活方式。
两套经典的用户画像
第一只羊 / 头羊 / 狼
第一只羊是种子用户，让他得到及时满足，才能引入更多的羊
草地好比产品，如果为了留住头羊，动用很多外部资源，说明草地还不够水草丰美，需要继续完善草地
头羊
论坛的版主 YY公会的老大 微博的大V 重度用户 淘宝的店主
当你的草地上出现头羊，头羊开始自己管理羊群的时候，代表自组织的开始，开始拥有了网络效应
Uber没有网络效应
Uber和滴滴都没有头羊，都是一家公司直接服务每一个单点司机，所以不存在自组织，也没有网络效应
一个栗子
蜂鸟BBS，大概有50个版主，即有50个头羊；<br>天涯社区，最少5000个版主，即5000个头羊，所以天涯的网络效应远远大于蜂鸟的
狼是利润的贡献者，如果你向B端收费，那狼就是B端
大明 / 笨笨 / 小闲
大明
对自身的需求非常了解、非常清晰
低价格和高效率
没有忠诚度
笨笨
有需求方向，没有明确的需求
笨笨角色会转变成大明
如果笨笨决定了要买什么产品，那么下一秒70-80%的概率，笨笨会变成大明，开始去追求价格
小闲
没有消费需求，就是打发时间的
两套画像互为补充，你想服务哪种羊，就要按大明、笨笨、小闲，三种不同羊的需求，来设计你的产品。
具体到痛点、痒点和爽点，得让大明羊、笨笨羊、小闲羊按照他的心理预期，<br>来吃一口你的草，如果吃得开心就再也离不开
一个栗子
百度服务大明，你要什么说清楚，我帮你找
淘宝服务笨笨，没什么事就上来逛逛，有层出不穷的东西给你看
腾讯服务小闲，闲着没事，过来打发时间
知乎、得到主要服务大明；<br>今日头条，网易云音乐主要服务小闲；<br>大明偏男性思维，目标明确，成就主导；笨笨偏女性思维，感觉主导；<br>小闲需求大家都有，体验主导，讲好的一面就是把生命浪费在美好的事物上，不好的一面就是娱乐至死。<br>每个用户都有大明，笨笨和小闲的一面；同时大部分产品都要服务这三类用户，看主流用户是谁。
设计产品时要包括产品的场景
场景
场：时间和空间，用户可以在一个空间里停留和消费
景：情景和互动
在这个空间时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并裹挟用户的意见
举个栗子
早餐怎么吃？自己对付一下，还是摆盘拍照晒朋友圈？<br>中午饭怎么吃？叫外卖还是自己带便当？一个人还是和同事？在家、公司还是食堂？<br>晚餐怎么吃？回家还是下馆子？和朋友还是恋人？
场景要能触发情绪
只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口
互联网商业的三个核心：产品、流量、转化率
规划一个产品的7问
我的产品解决了什么问题？是痛点、痒点还是爽点？
我在为谁解决这个问题？他得到即刻满足了吗？
有多少人需要解决这个问题？
目前人们是怎么解决这个问题？
我的竞争方案为什么能够在市场竞争中胜出？
用户在什么样的场景触发情绪？需要马上去解决的问题
当用户遇到问题的时候，他会想到哪个名字？
规划一个产品或评价一个产品时
产品的关键点
产品处于点线面体的一个什么位置？
产品提供的确定性是什么？
为了保证确定性的稳定提供，需要的系统能力都包括哪些环节？<br>成本和能力是否满足？