导图社区 梁宁老师的产品思维讲解
梁宁老师的产品思维讲解的思维导图,“怎么从零做一个产品,怎么拥有第一个用户,怎么与用户连接,怎么在用户驱动力迭代”<br>只要你拥有一个用户,你就拥有一个开始。
编辑于2023-05-20 23:38:20 湖南梁宁老师的产品思维讲解
系统能力
怎样用系统能力给人提供确定性
确定性让人留恋、依赖。不确定的东西,是没办法让用户投入时间或者持续依赖的。<br>用户需要的是即时满足。
核心
向用户交付确定性,建立依赖
指标
效率
关键
持续地提供用户可以依赖的确定性
一个栗子
打孔机延伸出来的服务
生产一个打孔机,用户需要的是这个吗? 用户不需要一台打孔机,用户需要的是墙上有一个洞; 所以不要定义自己在做的是一个产品,而是一个服务的话,逻辑就变成:需要提供怎样一种服务让用户的墙上有一个洞? 方案: 1、做一个打孔机,然后卖给用户; 2、做一个打孔机借给用户,或者提供一种服务,用户需要的时候,就上门给用户打孔。 以用户得到这个孔为目的去提供服务,而不是想着要去做一个产品,然后卖出去,做就是做产品和服务的区别。
ATM机的确定性
ATM机的确定性是验证ID后给现金, 围绕ATM机系统能力的设计和建设就是为了保证确定性。 怎么设计ATM机的系统能力? 1、核心能力-取钱。 如果一台ATM机放20万现金,有100台,就意味着把2000万放到外面, 也就是在提供核心服务的时候,分流了企业的核心资源。 2、两个价值点。(这里面涉及战略判断,为什么要提供这个服务?用户价值是什么?) a,放在营业厅旁边,分流了取钱的压力。 b,放在人流密集的地方,可以服务用户,增加企业曝光,增强用户黏性,提高好感度。 3、价值评估。(有没有实现战略诉求) 钱放了很长时间都没有取完,说明人流过少,应该撤掉; 营业点旁取现压力大,一台不够服务,应该增加一台。 4、确定关键点。 一定要即时取到钱。 5、硬件管理 不间断电源,打印机要能打印凭条,油墨、纸张等等
系统效率:小米的效率革命
做产品就是建设一套系统能力,提供并保障确定性,而效率则是这个系统能力的一个核心指标
互联网思维里最关键的两个点
用户体验
效率
为什么小米会在手机大战中胜出
智能机迭代、消费升级、网红电商,三浪齐发推动小米崛起;
把资源砸在一两个机型上;
打造全员面对用户的组织结构,接受来自用户的压力;
用电商大数据支持线下零售做出高效决策,<br>小米之家做到27万坪效(仅次于苹果),还打算开1000家;
在几乎没人知晓的情况下,不到一年开了20万家小米小店,<br>渠道迅速扩张成立体的网。
小米栗子
1、小米大OPPO和VIVO,看上去是手机的产品战争。但实际上背后是它们的效率之争; 2、小米的效率,是整合外部的大量的人流、数据流、物流、资金流,带领一个100倍于企业内部资源的庞大集团军去PK。 3、小米的点线面体(三级火箭): 一级火箭:小米手机,也是头部流量。可以不挣钱或利润极地。 二级火箭:小米手机拉动的立体化零售渠道; 三级火箭:未来MIUI、小米云等互联网业务。
小米组织里个人的特殊效率
小米系统性地搭建了智能效率
一个项目的讲标过程
系统迭代:微信红包的意外与刻意
1、人生大方向的选定,长期坚持,和时间做朋友; 2、马上动手的执行力; 3、注重反馈,尤其注重潜意识层面、情绪层面的反馈; 4、逻辑思维分析背后因果; 5、找高手聊,读高手文; 6、不断自我升级,从认知到习惯,从思维到行动。
迭代,就是小步快跑,把最内核的部分先放出来,<br>不断优化、小范围试错,让互联网产品在互联网上生长
迭代规划是产品经理的重要能力
1、微信从导入通讯录、发文字图片、设置头像和微信名这几个简单的功能,迭代成了今天的样子; 2、微信在第一版到2.0版本之前,一直在追赶米聊,但之后米聊就开始被微信抛开,在于微信的背后有数十万台服务器支撑微信的数据流量。这样的系统能力建设,对于腾讯这样的公司是天然的。 3、微信 2.1 版本“好友验证”功能,是为 2.2 版本“查看附近的人”做铺垫的,这里面涉及到的面是熟人社交还是陌生人社交,两者的体量相差巨大,需求强度也是大小不一,导致两者相距越来越大,从此,和微信竞争的变成陌陌; 这个时候,微信、陌陌和米聊,做的还是人和人的社交。 4、微信的3.5版本,与陌陌也拉开了差距。3.5版本的微信先做了功能前置,加了“扫描二维码”;3.6版本的微信加了“微信公众号”, 这个时候陌陌继续连接陌生人,而微信选择去连接线下更多的内容与商业,去连接广阔的物理世界,包括后面的微信支付、小程序等等,所谓万物互连。 4、有了微信 5.0 的“绑定银行卡”,才能有后面的“红包”上线,微信用“飞机大战”,让 5 亿人不知不觉间完成了升级。
第一个版本要简单直接,直指人心;
迭代次序很重要,前面动作是后面的铺垫;
没必要憋大招,附加功能没那么重要
微信迭代的2个价值
微信的1.0版本,就是一个在熟人之间可以免费发文本信息和图片的工具。 微信的2.0版本,增加了微信的语音功能和“查找附近陌生人”的功能。到这里,微信成为了陌生人语音社交的工具,但还是个工具。 微信3.0版本的时候推出了“扫一扫”、“服务号”,从这个点开始,微信开始连接世界。 4.0版本的时候,微信推出了“朋友圈”,也就是说微信从通讯工具开始进化,变成了社交平台 5.0版本,对微信来说有一个巨大跃升,“绑定银行卡”,推出微信支付,开始移动商业帝国步伐; 6.0版本,推出微信红包
对外部,可以快速得到用户的反馈,让用户反馈去驱动产品;
对内部,建立了开发团队的节奏感和确定性,每周都有新版本
今天你在一个什么样的点位上没有那么重要,重要的是在未来的几年里,你会用什么样的方式持续迭代
1、明确自己在当前社会环境里的核心能力; 2、快速迭代,不要求上来就把核心功能磨到100分才出来,不要憋大招; 3、聚焦,学习,思考,总结,输出,反馈,持续输出。
系统生死线:猎豹和它的关键任务
领导力
项目管理—在日常状态下,大家做流程、分工、项目进度、质量评估等;
在一堆事里找到关键任务,带领所有人穿越生死
别人不敢玩、不敢拼的风险,就是壁垒
很多个栗子
朝鲜商人的生死线
后面看完正本书再说
腾讯职级系统
普通员工,明确知晓常见风险
项目经理,具备风险规避意识
总监,有风控能力
有风险规避意识,明确知道长线风险。避不过的时候, 我知道应该怎么组织大家,以及做好突发事件的预案
总经理,能操作有风险的执行
傅盛接受金山48小时之内做了几个决定
先守住根基——安全
砍产品,All in
精简组织结构
不怕得罪人
本章小结
所有的产品都是某个系统能力的结果,你要的不是做一个产品,<br>而是建设一套系统能力,然后为你的用户提供确定性
系统能力的效率优势、系统的迭代能力,都不是最后你呈现的产品表面能看得出来的,<br>但是你的系统能力是你的产品能否存在的本质
只要你在创业,终有一天会面临跨越生死。那个时候,副总裁、总监通通都帮不了你。<br>
一个有趣的栗子
前提: 公司的产品就像昵称里盖砖头房那样搭起来,设计和规划都是没有系统的,功能设计直接分散在多人心血来潮; 没有文档、没有记录,规则和设置的定义也没有清晰定义; 老板是真正的“产品经理”,有很多想法,还直接让技术修改功能; 版本不稳定,就要团队赶紧做新一版本等等 解决: 总:得先解决公司的技术开发和系统设计,从项目经理、需求分析、系统架构师入手突破,才能支撑起产品和运营的快速迭代。
用户体验
绘制用户体验地图感受用户的情绪,用服务蓝图设计角色配置资源,设计成瘾机制让用户满足,起一个带有情感的名字,设计用户口碑
用户体验的5个层次
人和产品的五个层次
用户体验五要素“ 战略、范围、框架、结构、表现。
<font color="#f15a23">感知层</font>
直观感受,所见即所得
一个产品的UI设计 一个人的身材外貌
<font color="#f15a23">角色框架层</font>
屁股决定脑袋
一个人看问题的角度和立场受到他所处的位置限制,他的位置限制了他的视野,使他只能看到问题的某一方面,能力受限,他是被动的
资源结构层
个人资源与内在结构
包括了一个人的财富资源、人脉资源、精神资源
基于表面的感知、角色化接触、表面资源分析,都是非常浅层的关系
能力圈
一个人的精神结构和他的精神资源
存在感
如果你明确自己想要成为一个什么样的存在,<br>你就会让自己不断改变能力圈,改变资源,甚至和自己外在的样子
一个人的内核,就是他的存在感
CEO最核心的工作就是定义战略和建设能力圈
跟一个人建立深度关系、长期关系、战略关系,需要了解
他的内心是什么?什么是他想要的存在感?
他为了自己的存在感,一直在怎样积蓄、打造他的能力圈
他在怎样积累和建设自己的资源,才会拥有今天的角色(怎么来的)?
普通人应该更积极接纳他人,第一印象很重要
怎样绘制用户体验地图
用户体验地图
通过画一张图,用讲故事的方式,从特定用户的角度出发,<br>记录下他与产品进行接触、进入、互动的完整过程
不确定的爽点与确定的爽点合在一起就是用户的体验地图情绪曲线
不确定的爽点与确定的爽点合在一起就是用户的体验地图情绪曲线
怎么画这个地图
把这个用户从接触你的服务开始,到达成自己的目标为止(或者放弃为止),整个流程画一个坐标图,横轴是用户的使用路径与触点;纵轴是用户情绪。
一个画像完整的人物角色
清晰描述用户的目标和预期
服务触点,实现目标的关键点、途径
用户使用路径,按步骤去实现
用户在宜家逛的过程是使用路径;在宜家里向工作人员咨询,到盒子前拿免费的资料是服务触点
用户情绪曲线
作用
为了避免管理员视角,正在去考虑用户要什么
开始做产品经理的人容易犯的错:用管理员的视角来规划产品,全局型的产品设计图,复杂、全面、没重点。
让自己以用户视角来思考,用户能不能一步一步实现目标
通过用户体验地图,确认产品的存在价值
2个观点
故事比数据重要
一个好产品,从一个好故事开始
总结
产品经理需要按照用户体验,经常去走一遍自己的APP,仔细查看用户反馈,并给有代表性用户致电。<br>只有这样了解实际体验情况,才能画出真实的用户画像
服务蓝图的核心要素:峰值和终值
服务蓝图
没有任何一家公司的服务,能够完成用户所有的期待。如果每一个点都达到甚至超过用户期待,甚至超过了你的资源配置,那你的资源配置一定是超级冗余,相应的成本一定会过高
定义
站在服务提供者的立场,怎么在总体成本控制的范畴内,<br>给这只羊核心体验,并且保证服务不崩溃
怎么做
一眼
Keep会问用户,你的目标是什么?减脂、增肌还是塑形?健身本身不是目标
产品要第一时间让用户“一眼”看到自己的目标
一条路
产品要有一个清晰的路径来完成目标
3个点
忍耐底线
对成本的控制是本分,但是不能挑战用户的忍耐底线
峰值
2002诺贝尔奖得主、心理学家丹尼尔·卡尼曼提出
终值
2002诺贝尔奖得主、心理学家丹尼尔·卡尼曼提出
怎么找到自己产品的峰值点和终值点?
先确定产品所有点,或者基于用户体验地图,确定用户路径的所有点
确定关键点,设计角色化,与其更好,不如不同
注意收尾,保持美好回忆
企业的资源是有限的,你不可能在所有点都达到用户预期,<br>所以你需要做的是,在服务蓝图上配置你的资源来制造用户体验,<br>使用户拥有一个美好的峰值和令人回味的终值,并且全程不突破用户的底线
上瘾机制:用户激励系统
什么是激励?
最火的游戏,是最懂得激励用户的游戏。 你内心最难以忘记的人,是哪个最长时间激励过你,改变你人生轨迹的人
完成预定动作,就给他满足。并且让他清楚,完成预定动作,就能得到满足
如果满足被阻隔,得不到满足就会难受、不爽、痛苦、不安
确定就是依赖,不确定就是伤害。 <br>人会上瘾,是对确定性满足感的依赖
怎么激励用户
找到用户的受激励点
外在激励
内在激励
不单是自己原生,还来自外部环境的激发、挤压和认同
定义获得能力并努力降低门槛
激励用户,你需要考虑如何用外在激励和内在激励来交替地持续激励他。<br>设计你的激励系统,设置一系列用户的受激励点给用户成就感,定义他的获得能力,并降低门槛。
很多栗子
打麻将
打麻将上瘾 首先,它具有内在激励和外在激励两种机制, 外在激励是能够有机会赢钱, 内在机制能够获得满足感与愉悦感; 然后,打麻将可以的规则简单,易于操作(有简单玩法),一般3到10分钟就可以结束一盘,获得及时反馈,赢家获得正反馈,输家得到负反馈, 而且,麻将需要参与的人数比较合适,人少了,容易争锋相对,人多了参与感会下降,所需要的场地空间就一麻将桌,方便展开。 麻将的规则,4人轮回制,即在一个很短就可以打一盘的麻将中途,有很多个受激励点位,可以让参与者得到即时反馈。
王者荣耀
名字是你的文化资产
什么是名字?
名字是用来叫的,不是用来看的
名字是主观的,因此它有情感温度,有文化偏见,有文化资产
什么是口碑
口碑就是把事情做过头,做到100分,只能让用户满意,只有做过头,才会让用户推荐
口碑一定是听觉文案,一定是一句口语,直截了当,脱口而出,不绕弯子
口碑就是你把那些事情做过头,然后别人要扣扣相传的时候会说的话。<br>口碑是你要提消费者设计一句他要说的话,然后让他说出来
判断一个名字是不是有力,在于能在对方心中召唤出一种什么样的情感
章节总结
从甄别自己的感觉,理解他人感受开始
我们学习价值判断,用户研究,建设系统能力。<br>一个产品是一个系统能力的输出结果
用户体验的要素有五个层次,就你的存在战略来规划积累<br>自己的能力圈、资源,通过角色框架完成用户能够感知的服务
设计用户体验的峰值和终值,<br>不断倾听,不断优化,设置用户激励系统
给它一个名字,把它召唤出来,<br>成为这个世界的一部分,与这个世界建立连接
创新模式
用“用户价值公式”衡量创新
产品经理的定义
产品经理是以创造用户价值为工具,打破旧的利益平衡,<br>建立对己方有利的新利益链,建立新平衡的过程
起心动念、产生灵感的人,<br>并且完成了产品的定义,产品的实现,并且提供了产品市场化的关键动力
为什么要创新
同维度竞争,体量第一
同维竞争有2种终结的方式:要么有降维攻击的企业出现,要么资本意志强行合并。
互联网是增量的竞争,没有创新的产品根本不应该被做出来
同级别竞争大体量占优,创新是小企业的唯一活路
BAT打创业企业极其容易是因为同维度竞争,体量大占优,即使它后发
当你正面仰攻时,微小的产品优化完全没有价值
互联网不是存量竞争,而是增量竞争。服务好你的用户,不用怕那些大佬
俞军的用户价值公式:用户价值=(新体验-旧体验)-替换成本
存量市场,小企业正面仰攻,新体验做到80分,用户体验为零分。<br>增量市场,在用户体验为零的地方,你只要做60分,用户就结结实实地觉得可以用了
用“交叉视角”跨境创新
恒温箱的发展历程
从小鸡孵化器到婴儿恒温箱
发明人斯蒂芬跟进数据调查,迅速撬动了所有的关键资源
重新定义,变身育婴器,帮助落后国家无数家庭和孩子
基础功能:为初生婴儿提供恒温、透气的保障性空间
相邻可能
我们需要的某种能力要素,它可能已经产生并成熟了,只是它正在另外的某个领域被使用着。<br>就看这个已经存在的未来,它会不会撞到你眼睛里,让你起心动念
<h2><font color="#f68b1f">创新重要的是面对痛苦,起心动念</font></h2>为某件事感到痛苦,也许就是你心念已动的时候。而要寻找解决它的创新之处,不妨到其它领域转转。<br>
怎样从新要素到新物种
如何跨行业引进新要素创新,<br>让产品<span style="color: inherit; font-family: inherit; line-height: 1.1;">变成</span><span style="font-family: inherit; line-height: 1.1;"><font color="#f68b1f">新物种</font></span><br><h2></h2>
找到实体空间的好位置
互联网商业简单地抽象为3个要素,<font color="#f68b1f">产品、流量和转化率</font>。<br>那么,实体商业可以简单地抽象成4个要素:<font color="#f15a23">产品、空间、流量和转化率</font>
把“消费者”变成“投消者”
IP化
在宏观的品牌热度给予品牌支持,还会在细节的用户社群方面提升电商品牌<br>用户黏度,让品牌和客户在情感、组织等多个方面,建立强联系
能够让用户花钱消费周边产品的品牌才能叫IP
场景电商
基于场景需求而促成的线上交易
"礼物说"基于购买礼物场景而生的电商平台,<br>"贝贝"基于育儿场景而生的电商平台。<br>"益划"基于线下消费场景而生的交易平台。<br>"KEEP"基于跑步场景而生,"喜马拉雅"基于开车一族而生
新要素有2种
在现有体验的基础上,运用最新科技等新要素,提升用户体验,或者改变成本结构
用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素,变革内在的商业逻辑
亚朵栗子
在好的地段,开一家前端服务体验不错,成本能控制的酒店,赚钱是大概率事件
流量方面的创新
亚朵使用了众筹这个新要素,<br>不但让一批有能力搞定房子和关系的房东,不会因为没有2000万启动资金而被阻止开酒店
通过众筹让上万人成为投资参与亚朵建设的小股东,<br>这群人是亚朵真实的铁粉、死忠粉、带路粉
赋能商业模式参与者
亚朵的6项工作<br>房东的4项工作
亚朵6个工作: 1、定义亚朵的服务品质,包括但不限于软硬件要求(空调、暖气等等) 2、提供亚朵视觉系统的装修方案; 3、为每个酒店输出总经理和人力资源经理; 4、为所有员工提供培训和考核; 5、全网打通亚朵网络预订通道,将酒店收入项及时向房东结算; 6、对亚朵品牌及各店进行形象推广和公关宣传 房东4个工作: 1、找到当地适合开店的房子,适合开店有很多要求,地段、位置、房租价格等; 2、按照亚朵提供的装修方案进行装修; 3、招聘该酒店除了总经理和人力资源经理外的所有员工,并按照亚朵的考核标准及结算工资; 4、先行支付前期所有因租房、装修、雇佣人员等发生的款项
让消费者众筹
引入IP属性,与“吴晓波频道”合作,成为社群酒店
在亚朵酒店体验到的东西,例如枕头、床垫、洗发水都是可以买的
三级火箭:深度讲解互联网降维打击
分级越多,风险越大,三级火箭是成本和可控性平衡后的选择
3级火箭
获取头部流量
免费杀毒工具
小米手机
免费脱口秀
一生的财富、心愿
沉淀某类用户<br>的商业场景
安全浏览器<br>安全网址导航
零售场景
得到APP
忠实执行的管理机构
完成商业闭环
流量广告收入
智能生态
知识生态
诺贝尔各项奖励
怎样才能玩3级火箭
第一级火箭一定要高频,只有高频才能推动低频
基于大量用户快速展开一个能够沉淀用户的商业场景
一个很厉害的掌舵人
如果不是狠人,不是积蓄已久的人,不是有高频应用场景的人,<br>不是能承受指责的人,三级火箭还是没法轻易玩
你凭什么有势能,其中一点就是靠割让自己的利益。<br>别人挣钱,我不挣钱,我获得的用户多一点,我才拥有了势能
终我们的一生,追逐金钱、创建人脉、获得权力、积蓄势能,<br>一切其实成就了你的势能,打造了你的一级火箭
颠覆式创新:成败价值网
价值网
由客户、供应商、合作企业和它们之间的信息流构成的动态网络
真正决定企业未来发展方向的是市场价值网
企业真正的管理者,就是识别自己赖以生存的价值网。这个管理者应该建立一个组织,与这个价值网进行资源对接
一个好的组织结构,它的每一个组织部门,<br>都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的
很多没落的企业,在自己的价值网上依然是优秀的,只是它依附的价值网过时了;<br>搭载在新的价值网上的企业,实现了自己的颠覆式创新
价值网的三大要素
客户
对手
投资人
响应现有客户需求,紧盯对手,满足投资人
非连续
整个社会在发展,整体社会能力升级,新的需求被释放催生新的价值网
颠覆式创新最重要的标准就是,是否开启了一个新的价值网?你是不是到了“新大陆”?
章节总结
用户价值公式
用户价值=新体验-旧体验-用户迁移成本,存量市场的打法就是拼体量,<br>创业公司唯一的机会就是创新、去增量市场
灵感创新
根据小鸡孵化器,可以做出人类婴儿的恒温箱。<br>其实我们需要的很多解决方案,就在你旁边已经出现了,需要的是你的思考和洞察
新要素、新物种
所有的新产品,都会有些新要素,有些是产品本身的升级,有些是把整个社会升级的<br>新能力纳入企业,使企业看上去在提供原来的服务,但它的内在商业运作机理已经非常不同,甚至已经变成了一个新物种
三级火箭模型
第一级火箭是头部流量,第二级火箭是沉淀用户的商业场景,第三级火箭是交易变现
颠覆式创新,开启新的价值网
产品世界观
看产品的微观、中观与宏观视角
中观
用户画像、痛点和痒点、整体流程图、用户体验地图、服务蓝图、<br>用户需求、产品策略、功能定义、流程图制作、产品原型制作、项目管理、数据分析、产品运营<br>
练好套路可以自我排查问题,便于和团队沟通
大公司是学习套路最好的地方,但也容易角色化;<br>大公司的套路不一定适合创业公司,一个很大几率不适合
靠套路成不了高手,套路只能有章可寻,有法可依
微观
产品是一种被动的艺术。一个产品只能在被动中,默默把握每一个微小的主动机会,<br>在每一个接触的瞬间,每一次的交互里,让用户顺畅地深入下来
反思什么样的设计才能让用户满足? <br>复盘用户是否产生了防御心? <br>为什么会在这里卡顿? <br>产品应该怎么做才自然?
一万小时定律,大量的时间都是在建立细微的微观体感,<br>建立长在自己身体上的真实感觉,眨眼之间的好恶判断
宏观
定位相似、体验相似的产品,靠优化用户体验,其实是无法终结战争的。大仗拼胜负,靠的是宏观能力
人生逻辑大于商业逻辑
重要性
确定性
一个产品的使用,对一个人的关系。<br>持续受到确定感的反馈,就会觉得安全,觉得可以依赖
依赖
一种真实的长期关系
如果你内心没有“确定感”,如果没有人依赖你,你也没有人可以依赖,<br>点线面体、价值网、三级火箭这些创新战略,即使你看到了也是空无而不可持续的
雷军做小米时谈飞猪理论,把自我矮化成一头猪,时刻提醒自己:<br>我个体能力只能达到这个点,如果我想大成,需要依赖机会、环境、势能
是否符合点线面体的大趋势,固然是大成的标准;<br>但如果你无法持续输出确定感,无法让人依赖,其实连小成都达不到
马云的组织观
三级组织是共同规则,强角色。 二级组织是共同利益,强能力,强资源。 一级组织是共同信仰,对存在感的追求。 顶级组织?是至情至性,强依赖。 对一个产品的使用,对一个人的关系。持续受到确定感的反馈,就会觉得安全,觉得可以依赖。如果突然变得不确定,就会有被伤害的感觉。这也是网站不要轻易改版的原因
商业是以利润为中心,人生是以意义为中心
产品连接客观世界、过去与将来
自信是在不断的创造与反馈中建立的
互联网时代结束了,2018年以后,新公司应该是以互联网为基础设施的科技公司,新品牌公司。<br>中国原生品牌井喷的时代,伟大的时代,愿你置身局内
“怎么从零做一个产品,怎么拥有第一个用户,怎么与用户连接,怎么在用户驱动力迭代”<br>只要你拥有一个用户,你就拥有一个开始
概述
产品能力是每个人的底层能力
产品能力总概
判断信息,抓住要点,整合有限的资源,<br>把自己的价值打包成一个产品向世界交付,并且获得回报。
先建立信息的秩序,再建立自己内心的秩序。
产品思维,需要我们根据观察和判断,建立系统能力,<font color="#f15a23">向用户交付确定性</font>。<br>运用交互的能力,在连接和迭代中,<font color="#f15a23">深化与用户的关系</font>
基础能力
抗挫折,抗击打能力
丘吉尔说:如果你到了地狱,那就继续保持前行。
核心能力
用户驱动
课程内容
5打模块,25讲
看到用户
倾听用户
判断用户
与用户建立链接
基于用户交互反馈的迭代优化
从产品的专业视角讲解人和人的关系
产品只是服务用户的介质,不要为了做产品而去做产品
服务对象,从未被满足,人性没有发生变化
获得3个东西
一双眼睛
一双手
一颗心
一个案例
人和产品的五个层次
用户体验五要素“ 战略、范围、框架、结构、表现。
<font color="#f15a23">感知层</font>
直观感受,所见即所得
一个产品的UI设计 一个人的身材外貌
<font color="#f15a23">角色框架层</font>
屁股决定脑袋
一个人看问题的角度和立场受到他所处的位置限制,他的位置限制了他的视野,使他只能看到问题的某一方面,能力受限,他是被动的
资源结构层
个人资源与内在结构
包括了一个人的财富资源、人脉资源、精神资源
基于表面的感知、角色化接触、表面资源分析,都是非常浅层的关系
能力圈
一个人的精神结构和他的精神资源
存在感
如果你明确自己想要成为一个什么样的存在,<br>你就会让自己不断改变能力圈,改变资源,甚至和自己外在的样子
一个人的内核,就是他的存在感
同理心
4种基本情绪
用户无法像专业的产品经理那样,分层次说出他的体验,用户能展现的就是用户情绪
理性的调用需要时间和思考,驱动一个人的,可能只是一瞬间的情绪
情绪的分类
愉悦
做产品,是通过产品建立与人的关系<br>服务用户,本质是让用户满足
举个栗子
电影是情绪的商品,也是观念的商品。<br>看电影,你哭了、恐惧了、愤怒了,获得情绪的宣泄,<br>或者感受到你认同的观念,在故事里得到伸张。<br>这就是爽的。
不爽
满足是度量产品、人与人关系的刻度
可以度量产品到位不到位
可以度量和一个人的关系
可以看到自己的天分和命运
愉悦就是被满足。不满足就是不爽。<br>不仅仅生存条件的满足。还有社会关系的被确认、被满足。
愤怒
恐惧
当你很努力地想说服一个人,去做一件你看来非常正确的动作时,对方不动,不是道理他不懂,而是他内心有恐惧,但他不愿意告诉你
恐惧是边界
恐惧是动力
每个人的痛点都是他的恐惧
如果一个人不跨过边界,在同一个恐惧边界内的动作区域里,学再多的知识,并不能让自己有大变化。<br>而当你了解自己很多行为内在的恐惧后,再看自己和别人,也会格外清晰
做让人愉快到爽的产品,或是帮人抵御恐惧的产品
举个栗子
产品要顺应用户潜意识
一次失败的用户调研
善于沟通的人,擅长打破防御、说服用户,<br>但一个好的产品经理,则根本不会触发用户的防御意识<br>
所谓用户调研,就是清空自己,接纳别人的世界观
意识即防御
一个产品要做到的就是迎合用户潜意识下的选择
产品是被动艺术,要顺应潜意识
很多栗子
快手的自然生长
烟酒营销大师的包装规模感
李开复讲,重要的话要讲30遍
雷军10个小时的潜意识灌输
认清人的本性,理解角色化生存
集体人格
人是因为训练和压力才成为角色的,而集体就是角色的聚集
只有去角色化地认识、沟通、交互,才能够得到真正的感情
做好一个产品的起点
去角色化来研究用户
好的用户体验,目标做到自然化
不去假设用户“应该”处在哪个角色
角色化才有效率。去角色化,才有感情
做产品不能以偏概全,重社交、交互的产品,更多需要去角色化,让产品有态度、有温度,减少用户的思考,所以一些大用户量的产品,早期的产品设计很简单,功能单一,在一个点上做到极致; 但在一些工具类的产品,特别是后台、对B端的产品,目标就是追求效率的,角色化是一定要设计的。
前面三讲,主要讲解怎么了解人性,观察别人。下面一讲回到自己
自我与自律,哪一种更贴近产品精神
做产品的人善于感知,能在已有结论的地方建立新的观点
梁老师这个结论和我们平时做产品常常讲要有逻辑、流程、统筹、项目管理是相悖的, 或者说,在产品设计的时候,主流程是以用户为中心出发,也就是主干,需要感知和创新。中途,我们会添加广告、营销、活动进去,相当于枝叶,需要逻辑、流程和管理。至于开花,就是商业模式,怎么去变现。世人总是赞美花的美丽,惊叹产品的收益或亏钱,在创造生命的前,需要消耗生命。
自我的人更适合做产品
自我
有极深的体察和释放<br>长期关注自己,必然自私<br>
自律
社会化产物,是对别人的体谅和迁就<br>关注外部的边界和规则,克己奉公<br>
两者之间没有明确的边界,不要太在意或刻意规范自己是自我还是自律
靠愉悦驱动的人,往往自我<br>靠恐惧驱动的人,往往自律<br>
现实是,企业都是过度控制的,包括成本、人力、管理,这是压制创新的。
产品人需要在自我和自律之间根据场景、对象进行转换
机会判断
机会判断:点线面体的战略选择
曾鸣教授在《智能商业20讲》内容点之一
点附着的面和体是变化的
自己是一个点,渠道是线,平台是面,领域是体
经济提可以理解为大的经济周期和未来趋势,<br>也可以从国家层面看做国家经济体
面就是所在的行业,行业也可以细分,也有大小
线指一个行业的概念,一个行业有很多不同的概念
点就是玩法,用来解决业务痛点
如果一个人一生只能收到点状努力的计时收益,从来没有享受过一次,线性周期的成果回报,这就叫穷人勤奋的一生
如果要成为中产,至少要获得一次线性周期的收益; 要成为富人,就要借助面和体的崛起。
一个栗子
安全市场的两次颠覆以及360在点线面体的选择变化。
安全市场 90年代,安全市场叫杀毒软件,市场老大是瑞星, 其间被江民杀毒软件超越,被占80%市场,后来瑞星用捆绑销售的突破点(远远低于市场价格),重新占领市场第一。 这个时候,瑞星借助的面是PC大厂,体是中国新兴经济体(准确是房地产),线是杀毒软件,点是捆绑销售。 再到后面,金山杀毒的进入,形成三国争霸的局面,都是用按件付费的方式,同纬度的点在打仗。 直到2006年,360以免费的突破点,打败瑞星,占领市场第一(打仗前,瑞星的体量估值是360的15倍),360的崛起使用的点和瑞星当年的点是一样的,都是打价格点,但背后借助的线面体不一样, 360崛起借助的体也是PC互联网(这也为错失后面的移动互联网埋下伏笔),面是安全网络,线是用户传播(不太确定这个)。 在2010年的开始,360坚持做PC搜索,瞄准百度,结果输给了趋势。 10年开始,移动互联网开始发展并爆发,PC互联网开始大幅下滑,360执着于与别人打仗,却输给自己选择PC互联网的面,输给了移动互联网的面,反观,雷军在坚决做小米的时候,可见对趋势有非常到位的眼光。
机会判断:怎样找到有势能的趋势
从一个点开始着手做产品
这个点附着在哪个面上?
这个面如何展开?
面在哪个经济体上?
这个经济体是在崛起还是沉沦?
怎样做好机会判断
从你能做到的、能稳定提供的那个“点”开始;
要看到这条“线”,而不要纠结于当下的“点”;
当“面”打仗时,“面”上的“点”是有红利的;
CEO 应该去找到外部势能,为组织赋能
一个栗子
易到的选择
易到用车是全球第一家互联网约车公司 恰好遇上了移动互联网经济体的诞生,与此同时,100多家网约车出现,风口周边,VC成群。 但是,易到选择了携程的投资,老板周航觉得业务相关。 结果14年爆发了打车补贴大战,也就是滴滴和快的主导的补贴大战,背后是腾讯和阿里为了争夺移动支付市场这一个面的大战,结果易到很快就退出主市场,最终被卖给乐视。
如果行业的风停了
点的风停了,不重要,可能是战术层面的问题,或是竞争优势的问题,有针对性改进即可
线断了的话,相对重要,可能是周期问题,也可能是资源配置问题,需要做顺应周期的事情,比如说继续播种还是收割等等
面垮掉的话,就不是单方问题,会牵扯体的趋势,需要考虑行业问题,走到哪个阶段?
体的坍塌,改朝换代,重新出发
痛点、痒点、爽点,都是产品机会
痛点=人的恐惧
不能拿用户的难受当痛点,<br>痛点的背后一定有恐惧<br>
爽点=即时满足
有需求,还能被及时满足,这就是用户的爽点
痒点=虚拟自我
做一个美美的网红餐厅,吃一把干冰爆米花,两个耳朵往外冒白气,人人都会拍张照然后发朋友圈,这是痒点
让用户成为理想的自己,满足用户想象中的自己
一个栗子
每日优鲜
痛点:安心食材,生鲜大部分都是非标品,做到每一批次质量检测的保证,<br>且在商品上有二维码可以扫码看到检测报告
爽点:全品类,一站购齐,足不出户,一小时送达
痒点:随时随地享受食物的美好,更好的生活方式。
两套经典的用户画像
第一只羊 / 头羊 / 狼
第一只羊是种子用户,让他得到及时满足,才能引入更多的羊
草地好比产品,如果为了留住头羊,动用很多外部资源,说明草地还不够水草丰美,需要继续完善草地
头羊
论坛的版主 YY公会的老大 微博的大V 重度用户 淘宝的店主
当你的草地上出现头羊,头羊开始自己管理羊群的时候,代表自组织的开始,开始拥有了网络效应
Uber没有网络效应
Uber和滴滴都没有头羊,都是一家公司直接服务每一个单点司机,所以不存在自组织,也没有网络效应
一个栗子
蜂鸟BBS,大概有50个版主,即有50个头羊;<br>天涯社区,最少5000个版主,即5000个头羊,所以天涯的网络效应远远大于蜂鸟的
狼是利润的贡献者,如果你向B端收费,那狼就是B端
大明 / 笨笨 / 小闲
大明
对自身的需求非常了解、非常清晰
低价格和高效率
没有忠诚度
笨笨
有需求方向,没有明确的需求
笨笨角色会转变成大明
如果笨笨决定了要买什么产品,那么下一秒70-80%的概率,笨笨会变成大明,开始去追求价格
小闲
没有消费需求,就是打发时间的
两套画像互为补充,你想服务哪种羊,就要按大明、笨笨、小闲,三种不同羊的需求,来设计你的产品。
具体到痛点、痒点和爽点,得让大明羊、笨笨羊、小闲羊按照他的心理预期,<br>来吃一口你的草,如果吃得开心就再也离不开
一个栗子
百度服务大明,你要什么说清楚,我帮你找
淘宝服务笨笨,没什么事就上来逛逛,有层出不穷的东西给你看
腾讯服务小闲,闲着没事,过来打发时间
知乎、得到主要服务大明;<br>今日头条,网易云音乐主要服务小闲;<br>大明偏男性思维,目标明确,成就主导;笨笨偏女性思维,感觉主导;<br>小闲需求大家都有,体验主导,讲好的一面就是把生命浪费在美好的事物上,不好的一面就是娱乐至死。<br>每个用户都有大明,笨笨和小闲的一面;同时大部分产品都要服务这三类用户,看主流用户是谁。
设计产品时要包括产品的场景
场景
场:时间和空间,用户可以在一个空间里停留和消费
景:情景和互动
在这个空间时间里,要有情景和互动让用户的情绪触发,并裹挟用户的意见
举个栗子
早餐怎么吃?自己对付一下,还是摆盘拍照晒朋友圈?<br>中午饭怎么吃?叫外卖还是自己带便当?一个人还是和同事?在家、公司还是食堂?<br>晚餐怎么吃?回家还是下馆子?和朋友还是恋人?
场景要能触发情绪
只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口
互联网商业的三个核心:产品、流量、转化率
规划一个产品的7问
我的产品解决了什么问题?是痛点、痒点还是爽点?
我在为谁解决这个问题?他得到即刻满足了吗?
有多少人需要解决这个问题?
目前人们是怎么解决这个问题?
我的竞争方案为什么能够在市场竞争中胜出?
用户在什么样的场景触发情绪?需要马上去解决的问题
当用户遇到问题的时候,他会想到哪个名字?
规划一个产品或评价一个产品时
产品的关键点
产品处于点线面体的一个什么位置?
产品提供的确定性是什么?
为了保证确定性的稳定提供,需要的系统能力都包括哪些环节?<br>成本和能力是否满足?