导图社区 绩效管理
绩效管理过程，绩效考核的流程:确定被考核/考核人、 梳理绩效考核表、 、确定考核日程-发布考核调知-辅导考核-结果校准-报批确认。
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绩效管理
正确认识绩效管理
对绩效管理存在的错误认知
绩效管理是为了奖罚、分析
绩效管理成了员工听话的工具
绩效管理就是走形式
绩效管理是人力资源部的事
什么是绩效：绩效就是一个组织或岗位应该有的成果（业绩）和行为表现（能力价值观）。
实践中的绩效含义
完成工作任务
工作结果
行为
结果+过程
做了什么+能做什么
绩效管理思想的三个观点
组织绩效
员工绩效
组织+员工
绩效管理流程
绩效计划
过程管控
考核评价
反馈改进
结果应用
坚持正确的绩效管理理念：以能力建设为中心 、以持续提示业绩为目标、以过程管理和目标管理为手段。
如何指定绩效计划
绩效目标：成功的标准
工作计划：为了实现目标，准备怎么做
绩效目标设定的两种主流方法： 自上而下分解（企业战略目标、部门绩效目标、岗位绩效目标） 自下而上申报（岗位职责+部门目标+工作流程）
绩效目标设立的SMART原则
S Specific 明确性
M Measurable 可量化
A Attainable 可实现
R Relevant 相关联
T Time 时效性
案例：如何开展绩效计划工作：制定计划方案-确定计划模板-绩效宣讲会-组织填写-汇总报批-下发确认，留档
过程管控，支持绩效提升
为什么进行过程管控
员工（如何支持员工绩效提升）
管理者
绩效沟通
辅导
资源支持
考核及结果应用
HR
找对的人
行政干预
佛系适应
机制设置
HR过程管控的核心：驱动管理者试试正确的绩效管理
绩效辅导
绩效考核信息管理
HR的过程管控手段
表单控制
现场督导
调查座谈
绩效申诉
绩效辅导方面的过程管控
强调正确的辅导方式
鼓励采用的方法
调研辅导情况
通过个人发展计划、导师带徒的执行情况。
绩效信息收集日程控制表，明确信息数据、提供部门、责任人
关键事件实事收集，要求管理者实时收集并反馈，每月一次，评价列出实事只能从提交的事件中选择。
建立绩效考核信息完成进度公示规则。
绩效申诉：申诉内容 两级申诉 申诉次数限定（2次，成功一次可增加1次）
绩效考核操作流程与要点
绩效考核的流程：确定被考核/考核人-梳理绩效考核表-确定考核日程-发布考核通知-辅导考核-结果校准-报批确认
被考核人与考核人确认
考核者分类
直接考核人
梳理绩效考核表
整理和修正绩效计划表、考核表、确保每个被考核者都有，包括中途补签等
明确考核数据提供放方和接口人
考核日程确定
绩效通知发布
邮件发布
通知内容发布
结果校准
检查有没有逻辑上的错误
看评价标准基于的事实说明是否符合标准的要求。
看部门绩效等级分布是否存在问题
绩效反馈面谈操作要点
绩效反馈面谈的目的
让员工了解公司对其绩效的评价
对绩效结果达成共识，形成合力
共同制定绩效改进计划，帮助员工提升绩效
绩效反馈面谈什么：人、事、过去、未来（从绩效改进计划-绩效达成情况分析可能原因-行为表现优缺点-需要提升的能力个人发展计划)
绩效反馈面谈流程：开场-自我评价-上级评价-绩效讨论-改进计划-发展支持-结果确认
开场技巧：寒暄，再说明面谈目的
员工自我评价
员工：用客观数据说明自己工作的业绩表现和问题不足
主管：把控话题内容不要离题，注意倾听，不要打断员工陈述，对员工自评做好记录
面谈中的倾听技巧：善于运用肢体语言、重复对方的话并确认、语言的回应和鼓励、情感认同
确认面谈结果：确认内容（考核成绩及改进计划） 确认形式（在面谈记录表签字）面对员工不满如何面谈：先解决情绪，再解决问题
绩效考核结果的典型应用
绩效考核结果的主要应用方向
绩效奖金核算
薪酬调整
个人发展
个人淘汰
晋升
考核结果如何与奖金挂钩
直接挂钩：绩效奖金=奖金基数*考核得分/100*100%
区间挂钩：绩效奖金=奖金基数*区间系数
加速系数：绩效奖金=奖金基数*考核得分/100*100%*加速系数
考核结果如何影响薪酬调整（A+ ：20% A：10% B：8% C 5%）
考核结果如何影响个人发展（职业发展1-3年，发展计划1年规划）
如何跟进考核结果进行淘汰
淘汰
安排培训轮岗转岗仍然不适合的给予淘汰
给予补偿
考核结果如何影响晋升（业绩20%、价值观20% 管理评审（能力30% 潜力30%））
绩效结构分析与报告
绩效考核结果报告的内容
绩效考核的概括
绩效考核结果的汇总分析
过程管控执行情况分析
发现与解决问题
绩效考核的概况
考核的周期制定
考核与被考核人员特征，分布等
考核执行情况
考核结果汇总表
数据对比分析
横向对比
不同主体在同一考核期内同类别对比
同一主体的同期各项指标对比）
纵向对比
同一主体或指标与历次平均水平比较
同一主体或指标与历次同期结果对比
绩效计划表的梳理变动或提交情况
绩效辅导效果调查
绩效反馈面谈表回收数量、面谈问题
绩效改进表、个人发展计划的执行情况
绩效申诉与处理情况
可能出现的问题及解决对策（发现问题-提出解决方案）
能力与价值观考核实操
能力和价值观考核的套路：建模-行为化-评价标准-结果处理-结果应用
案例：阿里巴巴的价值观考核
案例：DOOSAN能力（DCM)评价
360度考核与调查
初心与局限（被玩坏的360）不负责任的评价、工具政治化、利益交换
360考核的优缺点：
优点
全方面角度
侧重深层次
双向交流
促进个人职业生涯发展
缺点
辅助评估
耗费成本高、是双刃剑
过分依赖会出现利益交换结果
360度考核适用范围（发展类评估和绩效类评估）
360度考核操作流程（准备阶段-组织实施-反馈应用）
如何确定考评人
工作相关
考评人多样性
经济易操作
员工提供、HR指定
集中培训
360°评估的意义和作用
规避个人情感偏见干扰
基于客观事实做评价
掌握评价标准和基本评价方法
独立完成
严格保密
反馈应用收集汇总数据-分析撰写报告-反馈应用
