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信息系统项目管理师-项目整体管理
软考信息系统项目管理师信息系统基础，包括信息的特征、概念、功能和传输模型，信息系统的生命周期和抽象模型等。
软考信息系统项目管理师之项目管理基础知识总结，包括项目管理的过程、知识体系、项目目标、项目基础知识、项目生命周期特征等。
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项目整体管理
６个过程
制定项目章程
项目章程
概念
宣告项目的正式启动
对项目目标、范围、主要可交付成果、主要制约因素、与主要假设条件的总体性描述
是项目经理寻求主要干系人的依据
项目经理是项目章程的实施者
只有管理层和发起人有权修改
作用
确定项目经理、授与权力
正式确定项目的存在，经项目一个合法地位
规定项目总体目标
叙述启动项目理由
输入
项目工作说明书
对项目需交付的产品、服务或输出的叙述性说明（合同、招标书等）
商业论证
协议
输出
概括性的项目描述和项目产品描述
项目的目的或批准项目的理由
项目的总体要求
可测量的总体目标和相关成功标准
项目的主要风险
总体里程碑进度计划
总体预算
项目的审批要求（在各过程组应由谁来批准）
项目经理及其职责和职权
发起人或其它批准项目章程人员的姓名和职权
制定项目管理计划
项目管理计划
特点
逐渐明朗的
必须主要干系人批准
自底向上，先制定各领域分项计划，再整合成项目管理计划
指导项目的执行和监控工作
变更申请必须实施整体变更控制过程审批
经批准的变更，必须更新项目管理计划
其它规划过程的输出
组织过程资产：有关管理项目的正式的非正式的方针、程序、计划和原则
各子管理计划和基准
范围管理计划
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
过程改进管理计划
人力资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
干系人管理计划
如何管理变更
完成管理的工具和技术
配置管理计划
如何执行工作以完成管理
维护项目管理绩校基线的说明
与干系人沟通的要求和技术
为项目选择的生命周期模型
指导与管理项目工作
概述
通常以“开踢”会议为开始标志：由主要干系人联合召开
已定义了项目的组织结构
定义了团队的成员和角色、职责
在会议中对项目的范围、进度、成本、风险应对等事项进行确认和批准
与项目干系人达成共识
遵循工作核准制度
收集工作绩校数据
实施变更控制
批准的变更请求
可交付成果：包括项目管理计划
工作绩校数据
变更请求
纠正措施
预防措施
缺陷补救
更新
项目管理计划的更新
项目文件的更新
监控项目工作
工作绩效信息
进度预测
成本预测
已确认的变更
工作绩效报告
项目管理计划更新
实施整体变更控制
项目经理负责最终责任
任何干系人都可以提出，必须书面提交
必须有一位责任人负责批准或否决，通常是项目发起人或项目经理
变更控制委员会（CCB）负责决策是否实行项目整体变更，特定的变更请求通常还需客户或项目发起人批准
流程：变更请求->PM或团队评估影响->将评估结果通知项目干系人->CCB审批->执行变更->记录变更实施情况->分发新文档
流程：变更请求、变更评估、变更决策、变更实施、变更验证、沟通存档
组织过程资产
变更日志
结束项目或阶段
审查范围基准，确保在项目工作全部完成才宣布项目结束。
提前结束的项目，要制定程序，调查记录原因，应邀请合适的项目干系人参与
行政收尾和合同收尾的区别
项目各阶段都有一个行政收收尾，合同收尾是针对合同的
从整个项目来说，合同收尾发生在行政收尾之前
从一个合同的角度来说，合同收尾又包含行政收尾
行政收尾需要项目发起人或高级管理层书面确认，合同收尾只需要采购管理成员书面确认
验收的可将会的成果
取终产品、服务或输出移交
组织过程资产的更新
４个方面
在相互竞争的项目或目标之间集成
在具有不同利益的各项目干系人之间集成
在项目所需不同专业工作之间集成
在项目管理各过程之间集成
地位
与九大知识领域并行，处于核心地位
执行者
项目经理是整合者
项目选择方法
净现值分析
投资收益
投资回收率
项目目标
必须要量化可以度量
分为成果指标和制约条件指标或管理指标
约束目标要让位于成果指标
