华为研发投资与管理实践从偶然到必然

从偶然成功转变为可复制、可持续的稳定高质量的管理体系，用于新产品或新行业，摆脱对人的依赖，不再依赖英雄，而是基于流程做出满足客户需求、质量有保障的产品。

华为研发 投资与管理实践 从偶然到必然

• 1.IPD的价值Integranted Product Development
  • 1.0引进IPD，从偶然走向必然、走向国际化的开始
  • 1.0开发高质量的产品不再基于“英雄”，而是基于流程
  • 1.0保证投资和研发持续做正确的事和正确的做事，其本质是从机会到商业变现
  • 1.1背景
    • 1998年华为基本法：...成为世界级领先企业。客户至上、守正创新、问题导向、系统思维、胸怀天下
    • 改进都是逼出来的
      • 通讯领域和新药研发一样，为长线投资运营的复杂产品，需多人同时作业，协同开发
      • 扩大规模，能否有效管理是内部因素，可以主观努力
      • 缩小规模，面对的是外部因素，客观规律不以人的意志为转移，失去竞争力、扛不住风险
      • 结论：必须走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务
    • 学IBM
      • 向大公司学习，少走弯路，少交学费
      • IBM不仅有理论和资料库，关键的本身就是成功实践
    • 业界最佳方法
      • 产品及周期优化法PACE→集成产品开发IPD→华为特色的IPD整套方法论和可操作性体系
      • 从流程重组和产品重整变革产品开发业务和开发模式，包括7个关键要素：
        • 1.结构化流程
        • 3.项目及管道管理
        • 保证产品开发 过程规范进行
        • 2.跨部门团队
          • 配套管理体系，保证产品管理和开发有效进行
        • 4.业务分层、异步开发与共用基础模块CBB(Common Building Block)
          • 缩短开发周期 降低综合成本
        • 5.需求管理
        • 6.投资组合管理
        • 7.衡量指标
        • 通过分析客户需求 保证投资的有效性
      • IPD管理体系:
        • 组织
        • 角色与职责
        • 考核与激励
        • 决策与评审机制
        • ...
        • 紧密结合 集成化运作
  • 1.2价值
    • 从偶然成功转变为可复制、可持续的稳定高质量的管理体系，用于新产品或新行业
      • 没有产品工程概念，没有流程和制度，能否成功，看项目经理和运气
      • 不仅是流程，更是流程+管理体系
      • 不再依赖英雄，而是基于流程做出满足客户需求、质量有保障的产品
      • 摆脱对人的依赖，学到业界最佳研发管理方法，拥有国际交流语言，减少开拓国际市场障碍
    • 从技术导向到客户需求导向
      • 企业经营活动最终目标：商业成功
      • 不要把IPD看成研发部门的事情，一定要从商业角、从公司的角度看问题，不要从部门角度
      • 做工程商人，做的东西有人买，有钱赚
      • 强调市场需求作为产品开发的驱动力，保证投资做正确的事，包括三个业务流：
        • 市场管理
        • 需求管理
        • 产品开发
    • 从纯研发到跨部门协同开发、共同负责
      • 1.按规划和项目任务书定义范围、规模、进度
      • 2.通过项目管理方法，将产品开发到发布过程需要的功能部门人员卷入
      • 3.对产品从开发、测试、生产、上市，生命周期的全过程共同负责
      • 4.每个团队成员贡献自己所属领域的专业智慧，形成合力，保证快速、高质量推向市场
      • 跨部门团队也能保证从产品设计前端就关注的产品7性：
        • 可靠性
        • 可生产性
        • 可供应性
        • 可销售性
        • 可交付性
        • 可服务性
      • 从对研发成果负责转变到对产品成果负责
• 2.投资组合管理
  • 2.0将研发作为一项投资进行审慎科学管理，追求价值最大化，不是股东利益最大化
  • 2.0兼顾利润和核心竞争力、生态合作伙伴利益，只要求合理投资回报
  • 2.0投资组合受战略驱动，方向决定投不投，定位决定投入强度和节奏
  • 2.0集体决策有效提高决策总体质量和综合效率
  • 2.1目标：商业成功
    • 价值最大化，不是股东利益最大化
      • 深淘滩：挖潜、降本，更有价值的服务
      • 低作堰：高科技、低利润，让利产业链，强健产业链
    • 战略聚焦，有所为有所不为
      • 取得一个可复制的点的突破，胜利榜样和示范的作用是巨大的
      • 不在非战略机会点上消耗战略竞争力量
      • 非主航道，亏的关，赚的滚动投入并高分红
      • 主航道，质的有效提升量的合理增长
    • 市场管理MM，产品投资组合管理
      • 1.理解市场：做蛋糕
      • 2.市场细分：目的是发现机会，核心是找到有价值的客户（大名单）
      • 3.组合分析：量化、排序
        • 战略定位分析
        • 竞争分析
        • 财务分析
        • 差距分析
        • SWOT
        • 吃碗、看锅、想田
          • 产品投资：确定性，根据产业特点和生命周期阶段差异化管理
          • 研究创新：不确定，聚焦主航道，略微宽一点，不能无边界
      • 4.制定商业计划
        • 产品定义
        • 商业设计
        • 供应制造
        • 营销
        • 人力资源
        • 执行计划
        • 聚焦战略 简化管理 有效增长
      • 5.融合和优化商业计划：内部对齐、协同、整合；优先级排序
      • 6.管理商业计划并评估绩效
  • 2.2路标：客户需求
    • 以客户需求为导向
      • 以客户需求和技术双轮驱动，强调技术牵引，必须回答如何满足客户需求
    • 产品竞争力是商业竞争力，不仅仅是技术
      • 技术为中心做超前战略储备和客户为中心做产品应是“拧麻花”
      • 要牵引产品的易交付、易维护、易用性等全流程、全生命周期的商业竞争力的改进
      • 要牵引产业链“端到端”的竞争力提升
      • 要牵引各功能领域的平台建设和系统竞争力的提升
    • 深刻理解客户需求
      • 创新三层次：产品级、系统架构级、商业模式级
      • 场景化需求洞察
        • 1.建立场景视图，明确典型业务场景：产业、市场洞察，友商、客户、行业分析
        • 2.识别客户痛点、根因、关键需求，找到明白人：去粗存精、去伪存真、由此及彼、由表及里
        • 3.构想解决方案，明确竞争力构筑点和商业、盈利、交易模式
    • 做好需求管理
      • 需求业务团队
        • 管理团队RMT：产品管理、开发、系统工程师、市场、营销支持、技术服务、首席质量与运营
        • 分析团队RAT：产品管理、需求管理工程师、开发、系统工程师、市场、技术服务
      • 需求管理流程
        • 收集：原始需求
        • 分析：有效需求
        • 分发：紧急、短期、中长期需求
        • 实现：澄清、承诺
        • 验证：评审和测试
  • 2.3高质量的任务书（商业计划Charter）
    • 说明机会、投资收益的商业计划
      • 做正确的事：对准客户需求，带来商业价值。值不值得投？怎么才有竞争力？
      • 4W2H:Why/What/When/Who+How/How much
    • 产品质量的基础，前端的前端
    • CDP（Charter Development Process）是高质量商业计划Charter的保障
      • CDT立项准备（原始构想），跨部门、跨专业领域
      • 市场分析Why
      • 产品定义What
      • 执行策略When/Who+How/How much
        • 关键里程碑
        • E2E配套策略和开发实现策略
        • 定价策略和营销关键策略
        • 服务策略
        • 投入产出分析
        • 风险分析
      • Charter移交，成立PDT，CDT关键成员加入
    • 螺旋式上升，CDT多次迭代，产品特性和架构越来越清晰，
      • 保证商业成功
      • 满足客户需求
      • 对准客户商业价值
      • 有差异化竞争力
    • 产品包需求：包括包装，不是裸机
    • ODP（Offering Definition Process)敏捷持续规划
      • 把CDP基于版本的商业投资决策变为按年度投资鞠策并例行审视
      • 按价值驱动，需求的持续规划
      • 适应业务变化，不断开放和演进
  • 2.4商业成功的基础：商业设计
    • 商业模式创新和产品创新一样重要
      • 定价的定点是价值定价，最高归宿是商业模式设计
    • 卖什么（报价项）、怎么卖（量纲）、怎么定价（市场上的价格水平）？
      • 定价基础：成本定价、竞争定价、价值定价
    • 以商业成功来检验
      • 商业设计是生命周期管理的魂
  • 2.5产品生命周期
    • 开发、导入、成长、成熟、衰退
    • 生命周期管理的价值
      • 存量推动
      • 提升客户满意度
      • 降低成本、增加收入
      • 持续提升产品竞争力
    • 本质是做好持续经营
      • 从战略和运营上，进行协同管理，优化产品组合、降低成本，使生命周期产品价值最大化
  • 2.6重量级团队
    • 引入IPD后的开发模式项目管理方法的变革：功能组织开发→跨部门团队开发
    • 责权利对等
      • IRB公司级/IPMT产品线级公司领导组成矩阵型组织，
      • 关键的环节要签字确认
    • PDT全流程跨功能部门重量级团队
      • 专职、沟通、协调，快速决策，同步开展工作，和WBS对应
• 3.结构化流程与项目管理
  • 3.0市场管理流程确保做正确的事，IPD流程确保正确地做事，需求管理流程确保客户导向
  • 3.0结构化业务分层与项目WBS层级对应，和项目小组匹配，使开发工作得以管理和协同
  • 3.0DCP决策标准和技术评审TR质量要求，使得开发过程可衡量、可管理，质量有保障
  • 3.1框架
    • 什么是结构化流程？
      • 分阶段商业决策、项目管理和跨部门团队实践有机集成
      • IPD结构化流程包括：
        • 市场管理：选择正确的市场机会和把握正确的产品投资机会
        • 需求管理：聚焦需求确认与实现，满足客户需求
        • IPD流程：使得产品开发的过程规范、高效、质量有保障
        • 使能流程和支撑方法
          • 公共基础模块
          • 用户体验设计
          • 系统工程
          • 技术开发
          • 定价
          • 预测
          • 上市管理
          • 新产品导入
          • 新器件选择
          • 服务准备
      • 目的： 以客户为中心 以市场为驱动 客户需求为导向 作为投资管理 提高研发效率 减低研发成本 打造 满足客户需求、 有竞争力的高质量产品 支撑公司有效增长
    • 流程框架
      • 市场管理MM：选择正确的市场机会和把握正确的产品投资组合机会
        • 1.理解市场：做蛋糕
        • 2.市场细分：目的是发现机会，核心是找到有价值的客户（大名单）
        • 3.组合分析：量化、排序
        • 4.制定商业计划
        • 5.融合和优化商业计划：内部对齐、协同、整合；优先级排序
        • 6.管理商业计划并评估绩效
        • 做正确的事
          • 商业战略
          • 历史数据
          • 技术
          • 需求
      • 需求管理OR：聚焦需求确认与实现，满足客户需求
        • 长、中期需求、产品包需求、紧急需求
        • 机会到变现的投资理念
      • IPD流程：使得产品开发的过程规范、高效、质量有保障
        • 正确地做事
    • IPD流程
      • 项目建议、任务书、决策评审点DCP、技术评审点TR
        • IPMT负责投资决策分层管理
      • 1.概念
      • 2.计划
      • 3.开发
      • 4.验证
      • 5.发布
      • PDT负责整个开发项目
      • 6.生命周期
        • LMT负责生命周期管理
    • IPD流程袖珍卡（精华所在）
      • 业务流程
        • IPMT
          • 概念决策评审
            • 计划决策评审
              • • • 可获得性评审
                    • 一般可获得性GA
        • 阶段
          • 1.概念
            • 2.计划
              • 3.开发
                • 4.验证
                  • 5.发布
        • PDT
          • 制定商业计划
            • 优化商业计划
              • • 准备ADCP材料
          • 制定WBS概要
            • 制定WBS详细计划
              • 监 控 和 管 理 项 目
      • 功能领域流程
        • 财务
          • 初步财务评估
            • 目标成本分解、优化财务评估
              • 跟踪目标成本
                • 优化财务评估
        • 市场
          • 验证备选产品包需求
            • 制定/更新营销计划
              • 优化营销计划
                • 内部发布
                  • 外部发布
                    • 发布产品包
                      • 开始销售
        • 研发
          • 验证备选产品包需求
            • 确定产品包概念和设计需求
              • 开发&验证主计划
                • 需求分解分配
                  • 系统设计&规格制定
                    • 软/硬件/结构概要设计
                      • 软/硬件/结构详细设计
                        • 软/硬件/结构开发&测试
                    • 制定测试验证计划
                      • • 构建模块功能验证BBFV
                    • 系统设计验证SDV
                      • 系统集成测试SIT
                        • 系统验证测试SVT
                          • Beta测试
                          • 外部认证及标杆测试
                    • 制定资料计划
                      • 资料设计开发翻译
                        • 资料验证发布
        • 制造
          • 验证备选产品包需求
            • 确定产品包概念和设计需求
              • 制定制造策略
                • 制定制造计划
                  • 生产初级产品
                    • 爬坡生产
                      • Beta生产
                        • 发运ESP产品
                  • 设计开发制造工艺及测试装备
              • 制定订单爬行策略
                • 制定订单履行计划
                  • 订单履行活动
                    • 渠道备货
        • 技术支援
          • 验证备选产品包需求
            • 确定产品包概念和设计需求
              • 制定客户服务支持策略
                • 制定客户服务支持计划
                  • 进行安装与可服务测试
                    • 支持Beta测试
                      • 支持ESP客户
        • 采购
          • 确定产品包概念和设计需求
            • 制定/更新Sourcing计划
            • 启动供应商认证流程
            • 选择供应商
              • 选择原型机物料
                • 采购初始产品物料
                  • 采购爬坡生产物料
                    • 采购生产物料
  • 3.2IPD结构化流程的作用
    • 产品开发实现市场导向的基础
    • 产品开发按投资管理的基础
    • 产品开发顺利开展的保证
    • 构建制度化、持续高质管理体系的基础
    • 摆脱英雄式的产品成功模式，转变成有组织保证的产品成功模式
  • 3.3IPD的灵活与敏捷开发
    • 灵活
      • 总结场景，按场景构建适应性流程，裁剪、合并、增加，避免教条和僵化
    • 场景
      • 根据业务分层和分类，构建差异化的流程和管理体系
    • 敏捷
      • 方法：自组织、跨功能，迭代、循序渐进
      • 路径：项目级-版本级-产品级-商业级
      • 维度：价值流敏捷；组织敏捷
      • 变化：商业决策和需求决策分离；全功能团队建设；能力建设，内建质量
  • 3.4基于结构化流程的产品开发PMP
    • PMP，全过程、系统工程
      • 项目：为创造独特产品、服务或成果而进行的临时性工作，具一次性、独特性、成果不可挽回特点
      • 全生命周期：启动、计划、执行、监控、收尾
      • 知识领域：范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、整体管理
    • 结构化流程是平台，项目管理是活的管理
    • 华为实践
      • 1.项目WBS计划管理是项目管理的基础和关键
      • 2.项目经理和资源保障是项目成功的关键
      • 3.合同管理是项目契约化交付的保障
      • 4.项目四算与财务管理支撑投资组合管理的落地
        • 概算：发布概算基线，授予项目Charter-PDCP费用
        • 预算：发布预算基线，授予项目PDCP-GA预算
        • 核算：月度例行审视预算执行；完成项目滚动预测，刷新项目预算及计划；发布变更PCR预算
        • 决算：费用决算，必要时刷新其他规划项目年度预算
      • 5.项目群管理支撑解决方案的高质量及时交付
        • 解决方案立项
        • 解决方案需求管理
        • 集成计划及依赖关系管理
        • 解决方案契约化交付
        • 系统设计与集成验证交付
      • 6.产品的商业成功是项目管理的最终价值体现
      • 案例：无线BTS3021 挑战不可能目标，提升产品盈利能力
        • 1.背景：抓住市场大发展的机遇
        • 2.启航：设定目标，成立产品版本开发项目
        • 3.亮剑：面临市场变化重设竞争力目标，挑战不可能
        • 4.执行：对齐商业目标，分解任务，联合各领域打造产品竞争力
          • 计划
          • 范围
          • 预算
          • 目标成本
          • 质量
          • 变更
          • 早起交货管理
        • 5.奠基：PDT在IPD支持下实现项目成功，产品竞争力构筑
• 4.研发能力及其管理
  • 4.0复杂业务分层级间解耦，尽量形成标准化、通用化、可复用的组件
  • 4.1业务分层与异步开发
    • 分层是管理业务及结构化流程的基础
      • 外部层次
        • 产品体系负责
          • 集成服务层
          • 解决方案层
          • 产品层
          • 面向客户市场机会 商业计划投资决策 数据收集
      • 内部层次
        • 技术体系负责
          • 平台层
          • 子系统层
          • 技术层
          • 支撑产品发展 支撑IPMT决策 架构开发 CBB 技术规划
    • 异步开发是提升研发效率的关键
      • 目的：使各业务层次异步规划和开发，及时获得下层的的子系统和技术
      • 制约程度：
        • 上层不受制于下层
        • 上层驱动下层
        • 上层受制于下层
      • IPD最核心的观点：把基础技术、基础平台、基础组件、基础构件提前开发好
    • 云化和云服务化是业务分层与异步开发的发展
      • 硬件资源池化、软件全分布化、运行自动化，提升业务创新、部署、发放效率，ROADS体验
  • 4.2架构与设计
    • 构建产品竞争力的源头
      • 明确模块规模、接口标准化，易于扩展迭代复用，指导约束下层设计
      • 构建技术、质量、成本、运维优势
      • 保证远程交付、维护、故障处理，中低端产品永不维修，软件自助升级
      • 通过可靠、节能、可供、可服务的架设，构筑低制造、服务、运行成本综合竞争优势
    • 提升研发效率的关键，不断开展架构解耦，保证产品持续有生命力
      • 产品与管网解耦
      • 产品与平台解耦
      • 软硬件解耦
      • 模块与模块解耦
      • 标准化 归一化 通用化 简单化
    • 平台战略的基础：关键技术、基础软件、关键芯片、关键器件
    • 以客户需求做产品，技术为中心做未来架构平台，拧麻花式，持续创新
    • 构筑DFX（Design For X）竞争力
      • 产品满足质量属性需求:
        • 可靠
        • 节能
        • 归一
        • 可服务
        • 可安装
        • 可制造
        • 可维修
        • 可采购
        • 可供应
        • 可测试
        • 可修改/可扩展
        • 成本
        • 性能
        • 安全
      • 架构与设计的十大原则：
        • 全面解耦
        • 服务化、组件化
        • 接口隔离及服务自治
        • 弹性伸缩
        • 安全可靠环保
        • 用户体验和自动化运维
        • 开放生态
        • 高效开发
        • 柔性供应制造
        • 持续演进
      • 绩效考评 设计实名制
    • 引入蓝军，内部PK
      • 蓝军不是细枝末节的改进，必须是基于现有标准协议，新的、颠覆性的实现
      • 成功的组织会肯定方对着的价值和作用，允许反对者的存在
    • 打造强大团队
      • 架构师，架构设计
      • 系统工程师，系统设计
      • 模块设计师，模块设计
      • 实名制
    • 衡量标准是商业成功
  • 4.3平台
    • 产品的竞争的根是平台的竞争
      • 华为能业界一流，靠的就是平台战略
        • 公司级
        • 领域内平台
        • 产品集成开发
    • 成本、效率、质量、响应速度的基础
      • 长期在平台、构件、组件和总体技术体系上，保持资源投入比例，才能保持竞争力
      • 敢于投入，不敢用钱其实就是缺少对未来的战略，抓机会，在平台上前瞻性投入
    • 开放合作、全球布局、抢占制高点
      • 引进明白人
      • 专家走出去
      • 利用产业链的盟友
    • 核心是架构
      • 厚平台、薄产品
    • 标准化、通用化、简单化
      • 标准化、通用化、简单化，减少客户损失和风险，促进客户对我们的信任
    • 耐性，十年磨一剑
    • 开放、开源释放生产力和创造力
    • 进一步向生态开放，开放的API（应用编程接口）管理六项原则
      • 可衡量的价值指标
      • 稳定
      • 易用
      • 安全
      • 一致
      • 良好的服务支持
  • 4.4共用基础模块CBB与优选器件库
    • 开发重用基础模块，简化产品设计复杂，保证质量
      • 注重成本和效率
      • 规划、开发、使用、维护、监控
    • 构筑优选器件库，降低风险、成本，保证质量
      • 共享和复用的标准化、归一化建设优选库
      • 主流、量大，实现成本优势
      • 库外的选择需要通过评审
  • 4.5软件工程，从CMM（软件能力成熟度模型）到敏捷
    • 大规模软件开发的基础
    • 核心是用过程规范性保障软件开发的质量
    • 构建敏捷工程能力，实现价值快速闭环
      • 项目级迭代开发
      • 版本级一个主干版本
      • 产品级流水线
      • 商业级价值闭环
  • 4.6开源
    • 打造产业生态，实现公司战略目标的重要手段
    • 发展规律及参与策略
      • 萌芽：跟踪、了解、判断技术
      • 升温：同时关注场景、客户
      • 收编：加入、参与、影响
      • 应用：贡献、构筑方案
      • 成熟：面向客户、商业版本、客户化
    • 利用开源社区的人才和成功，提升研发效率和产品竞争力
      • 严进宽用，优生优育
      • 推广优选，禁止禁选
      • 避免修改原生代码、侵入式修改
    • 加强开源的质量管理
    • 与标准联动
    • 和商业利益结合，不能为了开源而开源
  • 4.7研发能力管理体系
    • 技术能力：TMS技术管理体系
      • IPMT集成组合管理团队
        • TDT技术开发团队
        • PL-TMT产品线技术与工程专家委员会
          • PL-TMG产品线级技术管理组
          • Sub-TMT子产品线技术与工程专家委员会
            • TMG技术管理组
          • • TDT技术开发团队
      • ITMT集成技术管理团队
        • C-TPMT公司级技术组合团队
        • 专业领域MC
          • 专业领域TMT
          • TDT技术开发团队
          • 平台LMT生命周期管理团队
        • C-TMT公司级技术管理团队
          • C-TMG公司级技术管理组
    • 非技术能力：研发能力提升委员会
      • 研发理念
      • 流程
      • 方法论
      • 工具
      • 基层团队
      • 定方向 达共识 做决策
    • 分布式的研发技术能力中心
      • 2012实验室
        • 硬件工程院
        • 软件院
        • 海思半导体与器件业务部
      • 无线网络产品线是射频技术能力中心
      • 固定网络产品线是IP和光技术能力中心
      • 网络能源产品线是电源技术能力中心
      • 俄罗斯研究所是算法能力中心
      • 法国研究所是美学能力中心
• 5.创新与技术开发
  • 5.0企业存在的理由：满足客户需求，为客户创造价值，创新是必然选择，否则活不下去
  • 5.0华为创新，围绕客户需求，和技术双轮驱动，强调技术牵引，也必须给客户创造价值
  • 5.0确定性创新有产品线负责，不确定性创兴有2012实验室负责
  • 5.0鼓励创新，宽容失败，加大研发投入，集体突破，弯道超车
  • 5.0知识产权是拓展全球市场的制空权，必须重视研究标准和专利工作，全球布局，促共享，保效率
  • 创新是第一动力 人才是第一资源 科学是第一生产力
  • 5.1创新与不确定性管理
    • 企业发展的不竭动力
      • 创新是第一动力，人才是第一资源，科学是第一生产力
      • 熊皮特：创新生产要素和生产条件新组合起来的新的生产关系，5种情况：
        • 1.新产品：产品创新
        • 2.新方法：技术创新
        • 3.新市场：市场创新
        • 4.新供应：资源配置创新
        • 5.新组织：组织创新
      • 皮特德鲁克：企业的目的是创造客户，基本功能是通过创新创造客户
      • 任正非：有创新就有风险，决不能因为风险，就不敢创新，只有不断创新，才能持续提高核心竞争力，得以生存
      • 抓机遇、高投入、大规模席卷式营销，规模经济正反馈，技术优势高附加值，高质量发展
      • 10%-30%以上的研发投入，不因短期的经济效益波动和财务目标，而减少创新的投入
    • 创新管理理念
      • 鼓励创新，宽容失败，但反对盲目创新
        • 不冒风险意味着没有创新。创新就要敢于试错，允许冒险就是允许创新，允许灵活配备资源
        • 创新就要允许功过相抵，否则没人敢犯错误、没人敢冒险
        • 围绕商业而创新，不是为了创新而创新，要为客户价值而创新
        • 公司是一个商业组织，不是成就人类的梦想，是要成就自己的梦想，做领先半步的英雄，避免成为领先三步的烈士
      • 以客户需求和技术创新持续为客户创造价值
        • 投资的两个牵引：客户需求牵引、技术牵引，双轮驱动
        • 进入无人区，为了保持领先，不仅要做基础研究，也要做理论创新
      • 开放合作，一杯咖啡吸收世界能量
        • 熵：封闭组织中，有效能量逐渐减少、无效能量不断增加的不可逆的过程
        • 利用全球主要国家和区域的高效和研发能力，面向未来研究和创新，充分利用东升西落过程中西方国家剩余研发能力
      • 守正创新：鲜花插在牛粪上，在继承的基础上创新，不离开传统盲目创新
    • 不确定性管理
      • 目标：尽可能做到有机制管理、有预案应对，以降低风险。
      • 基本原则：
        • 1.从战略到执行流程，每一轮持续刷新和迭代闭环
        • 2.围绕主航道识别和未来的关键不确定和颠覆性风险做情景规划，做好提前布局和应对策略
        • 3.统一识别、分层管理，有效协同
        • 4.各层级规划部门，支撑并赋能各级相关组织
      • 成立2012实验室进行未来技术的研究探索、创新和不确定性管理，预防颠覆性创新（EBO）
  • 5.2技术开发与研究
    • 技术开发的特征
      • 将技术开发TDT和产品开发PDT进行分离，当技术达到一定成熟后转移进行产品化开发
    • 研究是对战略方向有关前沿、长期技术研究
      • 包括：概念/框架研究、关键技术先期研究（理论分析、仿真、实验）或重要标准中的课题研究
      • 首要成果：产生专利（不是新型发明或实现型的专利），标准化、规模化、产业化
      • 特点：难度大，难以预料，投入大物力、也可能失败
      • 方法：阶段评估或螺旋式管理
      • 一旦取得关键突破或调整方向，立即提请决策进行成果验收或增加资源
      • 研究成果可直接应用于技术开发、产品或平台开发上
    • 研究、技术开发与产品开发的关系
      • 市场管理MM
        • 1.理解市场：做蛋糕
        • 2.市场细分：目的是发现机会，核心是找到有价值的客户（大名单）
        • 3.组合分析：量化、排序
          • 战略定位分析
          • 竞争分析
          • 财务分析
          • 差距分析
          • SWOT
          • 吃碗、看锅、想田
            • 产品投资：确定性，根据产业特点和生命周期阶段差异化管理
            • 研究创新：不确定，聚焦主航道，略微宽一点，不能无边界
        • 4.制定商业计划
          • 产品定义
          • 商业设计
          • 供应制造
          • 营销
          • 人力资源
          • 执行计划
          • 聚焦战略 简化管理 有效增长
        • 5.融合和优化商业计划：内部对齐、协同、整合；优先级排序
        • 6.管理商业计划并评估绩效
        • 商业战略 历史数据 客户需求 技术趋势
      • 技术开发流程
        • 概念
        • 计划
        • 开发
        • 迁移
        • 维护
        • 统一的、可重复的结构化流程方法
      • 技术规划流程TPP，五阶段：
        • 1.启动
        • 2.环境与价值分析
        • 3.制定技术策略和路标
        • 4.融合优化
        • 5.执行
        • 客户需求 公司战略 技术需求 技术差距 技术趋势 竞争信息
          • 中长期技术战略规划SP
            • 3-5年技术战略及控制点和投资方向
          • 年度技术规划BP
            • 1-2年具体技术项目清单和路标
      • 技术Charter开发流程，4个阶段：
        • 1.环境与价值分析
        • 2.需求定位
        • 3.执行策略
        • 4.Charter移交
        • 适用于所有技术、架构、平台、子系统开发项目和技术研究项目
      • TCDP研究流程
        • 需求分析
        • 研究方案
        • 方案实施
        • 结题
      • IPD流程
        • 1.概念
        • 2.计划
        • 3.开发
        • 4.验证
        • 5.发布
        • PDT负责整个开发项目
        • 6.生命周期
          • LMT负责生命周期管理
  • 5.3技术管理体系TMS
    • 决策和支撑团队
      • IPMT集成组合管理团队
        • TDT技术开发团队
        • PL-TMT产品线技术与工程专家委员会
          • PL-TMG产品线级技术管理组
          • Sub-TMT子产品线技术与工程专家委员会
            • TMG技术管理组
          • • TDT技术开发团队
      • ITMT集成技术管理团队
        • C-TPMT公司级技术组合团队
        • 专业领域MC
          • 专业领域TMT
          • TDT技术开发团队
          • 平台LMT生命周期管理团队
        • C-TMT公司级技术管理团队
          • C-TMG公司级技术管理组
    • 技术开发团队LTDT
      • 系统工程师SE
      • 开发工程师RDTDT
      • 测试TETDT
      • 质量TQA
      • 配置CME
      • 采购PTDT
      • 用户UETDT
      • 技术规划TPTDT
    • 实体组织
      • 总体技术办
        • ITMT集成技术管理团队
          • C-TMT公司级技术管理团队
      • 产品线总体技术部
        • PL-TMT产品线技术与工程专家委员会
      • 2012实验室
        • 中央硬件工程院
        • 中央研究院
        • 中央软件院
        • 海思半导体与器件业务部
        • 研发能力中心
        • 海外研究所
  • 5.4知识产权管理
    • 拥有和保护知识产权，才能进入世界竞争
      • 诞生伟大公司的基础是保护知识产权，否则机会就是别人的
    • 标准专利构筑核心竞争力
      • IPR是战略投入，必须提前布局，耐得寂寞，长期不断地积累
      • 一流企业做标准、二流做品牌、三流做产品
      • 标准的竞争就是从跟随follow到思想领先think forward
      • 从“搭大船、傍大款”到“造大船、成大款”
    • 信息安全与共享
      • 生存的头等大事
      • 与商业战略紧密结合
      • 沿流程构建，管理者第一责任
      • 抓关键促共享，对外要保密，对内要共享
        • 信息安全部门要去抓共享，设防容易共享难，既考核安全又要考核共享
        • 保护核心资产和利益，同时促进共享，提高效率
• 6.产品数据及其管理
  • 6.1数据
    • 三大主业务流程：IPD、LTC、ITR问题到解决，数据流、实物流、资金流
    • 信息的梳理是流程定义的前提，是IT应用架构定义的基础，IT系统开发的前提
    • 数据管理在流程与IT中处于最核心的位置
  • 6.2产品数据，所有数据中最重要的数据
    • 业务运营的基础
      • IPD作业效率的基础
      • 提升LTC作业效率和资产运营效率的基础
    • 质量管理的基础
    • 网络安全与合规运营的基础
    • 成本管理的基础
    • 发展历程及管理范围
      • BOM-产品文档和配置管理-产品配置器-产品基础信息PBI-数字主线和数据孪生
  • 6.3产品基本信息管理
    • 核心价值：统一语言和规则：
      • 主数据统一交易语言
      • 维度数据统一报告语言
      • 规则数据统一业务要求
    • 主要包括：
      • 1.集中管理产品维度信息，统一产品报告语言
      • 2.集中管理Offering及Release版本基本信息，统一产品交易语言
      • 3.集中管理研发项目信息，体现产品研发过程组织
  • 6.4Part物料编码/BOM物料清单管理
    • 编码唯一性原则。3F原则：几何形状、装配尺寸、使用功能
    • 编码分类及属性管理。行业、族、类、商品
    • 编码规则。分类码+流水码+后缀码+特殊位
    • 生命周期规则。生命周期状态、受限状态
    • 版本规则。单、双向替代
    • Part物料编码/BOM物料清单类型管理，应用视角：
      • 来源自制还是外购
      • 发料方式
        • 1. 手工发料：由工人根据领料单和生产任务单手工进行发料，主要适用于小批量生产和非连续性生产。
        • 2. 机动发料：通过计算机系统进行自动化发料，能够提高生产效率和减少操作人员的人为错误。
        • 3. 反向物料拉动发料：也称作“顺延拉动发料”，是依据生产进度通过计划程序自动发放所需原材料和零部件，常用于需求趋势稳定，生产线比较规范的场景。
        • 4. 堆放式发料：将原材料在发料区一侧堆放好，并且在相应区域内安放好所需要的物料，使生产线更好地掌握物料的情况。
        • 5. 自动发料：利用各种自动化设备如传送带、搬运机器人、AGV车自动将物料送到指定位置。
      • 加工模式
        • 1.离散加工模式：这种加工模式通常适用于生产单一或少量的产品，每个产品由一组工艺过程来完成。
        • 2.连续加工模式：这种加工模式适用于生产大量标准化产品，例如化工生产过程中的连续加工模式。
        • 3.组合加工模式：这种加工模式可用于生产多样化的产品，并且可以适应不同的市场需求和产品要求。这种模式下，不同的零部件分别加工，再组合成最终成品。
        • 4.柔性加工模式：这种加工模式更加灵活，允许在生产过程中根据不同的要求和需求进行加工和调整。
      • BOM类型
        • 1. 工程BOM：也称设计BOM，它详细列出生产产品所需的所有原材料和组件的清单，包括每种零部件的数量、材料、规格和尺寸等详细信息。
        • 2. 制造BOM：它是工程BOM的衍生物，是指在生产车间使用的指令清单，它记录了实际使用的标准零件和材料，并且根据生产需要进行适当的调整。
        • 3. 购买BOM：这种BOM只列出需要从外部供应商购买的零部件和材料清单，包括数量、价格、交付期限等信息。
        • 4. 组装BOM：它是指在生产过程中将多个零部件和材料按照一定的顺序和方式组装成最终的产品。
        • 5. 服务BOM：也称维护BOM，这种BOM用于维护和修理已经销售的产品，用于记录需要更换或维修的部件和材料清单，以及相应的维修指导和维修成本。
        • 模型 可选 标准
    • BOM多视图管理
      • 同时存在、多套替代、一码多套、并行管理
    • 变更管理。工程变更、产品变更
  • 6.5软件配置管理
    • 软件工程的基础活动，上云，同源一致、共享、可视，自动化
    • 团队高效运作和质量管理的基础
    • 网络安全的基石，防篡改的基础
  • 6.6产品配置与配置器
    • 产品配置和配置器是产品的核心竞争力
    • Spart设计是商业模式的载体和全流程信息打通的关键，单单一致，单货一致
    • 销售目录是产品销售管控的基础，语言统一，管理统一、口径统一
    • 配置器是衔接IPD与LTC两大主业务流的桥梁和纽带，订单履行全了流程信息打通的关键
  • 6.7产品数字化运营
    • 产品数字化，数字化转型的基础
      • 产品对象数字化
      • 产品作业过程数字化
      • 产品运行态数字化
      • 产品数字化是提升E2E系统竞争力的基础，核心是：
        • 定义产品全生命周期数据模型和标准，领域视图
          • 规划
            • 需求模型
              • 产品模型
            • 路标模型
              • 产品路标
            • E2E可视可追溯
          • 研发
            • 仿真模型
              • 电磁磁、单领域仿真
              • 力
              • 热
            • 物理模型
              • 硬件原理图PCB
              • 3D结构图
              • BOM
              • 版本、Offering
            • 软硬系统、跨功能领域协同
          • 采购
            • 采购PO
              • PO状态
              • 来料批次
            • 供应商数据
              • 供应商主数据
            • 报价所见所得，达标资料自动化
          • 制造
            • 加工工艺
              • 条码
              • 工艺路线
              • 任务令
              • 加工厂家
            • 备货模型
              • 订单号
              • 分料记录
            • 免转换、零等待，定制/按需生产
          • 供应
            • 合同模型
            • 物流模型
              • 放置
              • 包装
              • 装箱尺寸
            • 库存模型
              • 库存状态
              • 数量货位
            • 虚拟包装/运输/仓储仿真，全程成本设计
          • 服务
            • 安装模型
              • 3D站的模型
              • 站点环境模型
              • 工程模型
            • 维护模型
            • 勘测模型
            • 站点模型
            • 数字化/自动化/免调试/远程
        • 数字主线生成产品数字模型，聚合联接产品全生命周期数据
          • 设计态信息
            • 规划
            • 概念
            • 计划
            • 开发
            • 验证
            • 发布
          • 生产态信息
            • 销售
            • 采购
            • 制造
            • 物流
          • 运行态信息
            • 安装部署
            • 服务事件...
            • 报废
          • 高效 同源 可信 索引 追随 交互
        • 数据服务化，各领域同源、按需调用
          • 数据同源、便于获取、可信
          • 能力统一构筑，多处复用，解决方案快速上架
          • 按需编排，支撑业务多态，不同场景，按需组合
    • 产品数据治理
      • 组织设置划好“责任田”，确保数据工作全覆盖
      • 标准政策定好基本法，确保数据产生和使用合乎规则
      • 持续改进补齐短板，提升数据管理成熟度
    • 数字化运营
      • 业务可视化实时高效管理，现在可见、问题可察、风险可辨、未来可测
      • 大数据技术应用前景广阔，网络营销、研发流程执行、全网预防预测，ROADS
• 7.质量管理
  • 7.0客户最基本的需求，不明显提出，但永不妥协的需求
  • 7.0一把手是业务和项目质量策划、控制、改进的第一责任人
  • 7.0质量和成本不矛盾，高质量决策，沿着流程一次性把事情做对
  • 7.1质量就是满足客户需求
    • 质量的发展：符合性-适用性-客户满意度-战略质量和卓越经营绩效
    • 华为：提供产品、解决方案和服务满足客户要求，创造和传递价值
    • 包括：明示的（明确规定），隐含的（惯例、习惯）、必须履行的（法规、行规）需要和期望
    • 客户：包括外部/最终客户，也包括内部客户/下道工序
    • 华为的质量认识和核心理念：
      • 一个中心
        • 第一次就把正确的事情做正确
      • 四项基本原则
        • 质量符合要求
        • 质量系统的核心在于防御
        • 工作标准是零缺陷
        • 质量用不符合要求的代价来衡量
      • 大质量
        • 对准客户需求，以战略为牵引，全员、全过程、全价值链的质量管理
  • 7.2文化和方针
    • 让HUAWEI成为ICT行业高质量的代名词
      • 质量是生存的基石
      • 把客户要求和期望传递到整个价值链，共同构建质量
      • 一次性做对，持续改进
      • 平衡机会与风险，快速响应需求，可持续发展
      • 持续不断让客户体验到华为致力于为每个客户创造价值
    • 质量优先，以质取胜
      • 质量是生存的基石，是客户选择你的理由
      • 把客户要求和期望传递到整个价值链，共同构建质量
        • 选择价值观一致的供应商
        • 优质优价
        • 生产线上：质量拦截、五层防护
      • 尊重流程与规则，一次性做对，不依赖英雄，严格遵从法律法规
      • 发挥员工潜能，持续改进
        • 质量文化：鼓励奖励主动发现、提出、改进问题的员工和行为，自动自发持续改进
        • 人力资源：匹配质量文化导向
        • 尊重专业：打造世界级工匠群体，破格提拔优秀专业人才
      • 平衡机会与风险，快速响应需求，可持续发展
      • 持续不断让客户体验到华为致力于为每个客户创造价值
        • 检验标准的核心是“体验”和“为客户创造价值”
      • 华为的追求： 质量高于日本 稳定性优于德国 先进性超过美国
    • 在“一次性把事情做对”基础上“持续改进”的质量文化
      • 高质量企业的根本是质量文化
      • 工具、流程、方法是“术”，文化是“道”
      • 质量的保证仅仅依赖制度和第三方，就会因人而异，不可延续
      • 文化变革才是管理变革的根本：一次做对，持续改进
    • 以客户为中心的高效组织，业务一把手是质量第一责任人
      • 客户满意与质量管理委员会：虚拟化的组织存在于公司的 各个层级中
      • 目标为业界最好，已达最好，不低于10%改进
        • 国资央企的，一增一稳四提升：
          • 一增：利润总额增速不低于GDP增速
          • 一稳：资产负债率总体稳定
          • 四提：净资产收益率，研发经费投入强度，全员劳动生产率，营业现金比率
  • 7.3质量融入IPD和项目管理
    • 基于IPD主业务流的质量管理体系，PDCA循环及IPD QMS持续改进 架构与分层
      • 管理职责
        • 领导力
        • 战略与运营管理
        • 团队与组织管理
        • 变革与流程管理
      • 资源管理
        • 管道管理
        • 能力提升
        • IT与工具
        • 知识管理
        • 资产与环境管理
      • 产品实现
        • 路标开发
        • Charter开发
        • 概念
        • 计划
        • 开发
        • 验证
        • 发布
        • 生命周期
          • EOX DCP
      • 度量、分析和改进
        • 度量与分析
        • 审核/评估
        • 内控
        • 全员改进管理
      • 产品包/解决方案商业计划
        • 营销
        • 研发
        • 供应/制造
        • 采购
        • 技术服务
      • 项目及组合管理
        • OR管理
        • 定价/商业模式
        • 盈亏产品管理
        • 合作管理
        • 技术管理
        • 产品数据与配置管理
        • 产品质量管理
        • 产品成本管理
        • 资源团队
        • 客户要求 客户满意
    • 实现客户满意是IPD质量管理的总目标
      • “成就客户”是华为的核心价值观，客户满意度包括
        • 客户抱怨：退货、投诉
        • 客户感知质量：性价比高
        • 客户期望质量：买前的主观意愿
        • 客户忠诚：再次采购的程度
        • 收集客户声音
    • 决策点和技术评审点在IPD流程中构建质量
      • 技术评审点TR
      • 功能领域交付评审点XR
      • 没有完成就不能上DCP
    • 融入IPD的产品质量管理
      • 1.IPD质量管理活动
        • 产品质量计划的制定、评审、监控
        • 阶段质量评估
        • 产品合同制定、签署、验收和评估
      • 2.质量策划：目标、过程、控制、组织、运作、改进
      • 3.质量控制：业务结果及过程质量的日常评估，风险问题的综合分析
      • 4.质量改进：版本复盘、缺陷分析、问题清零、质量回溯
  • 7.4软件质量管理的发展
    • 戴明和全面质量管理
      • 持续改善和精益企业
        • IT服务管理和ITIL
          • 敏捷开发
    • 持续改进
      • 统计过程控制
        • 准时生产
          • 质量三角形/运营模式
            • 稳定性控制
              • 快捷交付
                • 响应变化
                  • 持续交付
                    • 自动化测试和构建
                      • 大规模敏捷
                        • 反脆弱性
  • 7.5质量与成本的统一
    • 质量是满足要求，一次性把事情做对，总成本最低；质量管理做得越好，成本越低
    • 华为的质量与运营部，创造性的把质量和成本部门合在一起，包括：
      • 质量部
      • 成本工程部
      • 信息安全部
      • 网络安全部
      • 贸易合规部
      • 产品数据与配置管理
      • 流程质量部
      • 运营支撑
      • 都是质量要素 基于流程管理
        • 质量
        • 成本
        • 进度
        • 核心竞争力，优先考虑质量，必要时牺牲效率和成本为高质量服务
• 8.成本管理
  • 8.0成本是核心竞争力，不仅聚焦毛利，还要放眼内部运作，统筹全流程、全生命周期总成本，还要考虑客户的资本支出成本和运行成本总成本
  • 8.1成本是客户的核心要求
    • 质量是客户的基本需求
  • 8.2成本和质量一样是企业的核心竞争力
    • 成本是市场竞争的关键致胜因素，从价值链角度、权衡综合效益，以竞争性市场价格确定目标成本
  • 8.3如何构筑成本竞争力：一把手抓，前端、全流程、全生命周期成本管理
    • 管理者职责和成本改进要求
      • 管理者：承接分解成本目标和战略，确定重点改进方向，落实E2E组织持续改进
      • 要求：以业界最佳为目标，大于友商改进幅度；没有最佳，年改进30%
    • 投资决策质量是最大成本管控
    • 在架构和设计中构筑全流程、全生命周期、E2E成本竞争力
      • 前端：Charter立项就剃齿成本目标
      • 过程：全流程、全生命周期、E2E低成本
        • 1.加强协作，减少无效开发，不要重复发明轮子
        • 2.满足客户需求，设计越简单成本越低
        • 3.软件设计和优化降低成本
        • 4.提高直通率，关注可制造性，降低对工具、仪器设备、人员技能等要求，
        • 5.模块化设计，降低运输成本
        • 6.归一化和延迟制造，降低存货成本
          • 延迟制造：把差异部分和公共部分拆分做做库存
        • 7.产品设计优化，降低、优化服务环节成本：安装、调测、维护、处理问题、升级
        • 8.参与到市场环节，降低客户的OPEX(投资成本),CAPEX（运维成本）
    • 通过归一化（架构平台、产品版本、电路板器件）、标准化构筑规模优势，降低全流程、全生命周期成本，构筑成本竞争力
      • 部件标准化和复用
        • 电路板数量归一和设计标准化
        • 电路板尺寸标准化
        • 机柜、插框、接插件、电源和线缆归一化
        • 器件选型的归一化和复用
        • 工程辅料和配套件的设计归一
      • 架构和平台实现共享
        • 在公司层面达到规模优势和共享
    • 价值工程方法，精益创新思维，从前端构筑成本竞争力
      • 价值工程VE
        • 功能抽象
          • 基本功能
          • 可选功能
          • 冗余功能
          • 设计
            • 部件
              • 降成本
                • 替代+商务谈判
                  • 精益+创新
  • 8.4成本与质量的关系：密不可分，统筹考虑
    • 都需要全员意识
    • 都需要高效协同
    • 抓好质量也是降成本
    • 在质量优先的情况下构筑成本竞争力
      • 要同时具备质量和成本意识
      • 都是设计出来的
      • 都瞄准客户需求、行业要求
      • 鼓励方案创新和模式优化管理成本
    • 用价值工程VE方法，同时提高质量和成本竞争力
  • 8.5成本管理组织
    • 公司层级，确定公司成本战略和方向
    • BG\BU，本领域策略、目标、措施的执行落地
    • 各业务部门，具体措施落地和持续改善
    • 成本部职责
      • 1.支撑各层级成本运作，跨部门共享、协同，确保成本战略落地
      • 2.分析探索成本优化方法论，业界最佳和公司实践结合
      • 3.累积低成本基线，低成本技术积累，提升机会点诊断和实施能力
      • 4.宣传、培训、案例共享建设成本文化
• 9.变革管理和持续改进
  • 9.0活下去的唯一出路就在符合实际和趋势的变革
  • 9.0华为变革的经验
    • 1.高层的决心和领导力，僵化、优化、固化
    • 2.文化价值观的保驾护航
    • 3.变革方案本身的正确性
    • 4.执行力，人力资源的充分保障和有效激励
    • 5.研发组织结构和治理架构的变革
    • 6.精心做好试点
    • 7.管理变革的节奏，关注、发明、推行、改进
  • 9.1IPD管理变革突破
    • 高层的大力支持是成功的首要因素
      • 决心、勇气和智慧，更需领导力
      • 高层大力支持、持续培训和"松土"，匹配业务特点的渐进式推行
      • 主观上思变，客观上国家、集团要求
    • 沉下心，穿美国鞋
      • 削足适履，先僵化、后优化、再固化
    • 培训、松土
      • 沟通，宁可过分沟通，也不能不沟通
      • 宣传变革的好处，理解员工的担心，鼓励员工参与
      • 培训到家喻户晓，推广到上下有危机感
    • 流程的设计与试点PDT紧密联系
      • 验证新设计
      • 验证新工具
      • 培养新经验
      • 开发新产品
  • 9.2全面推行
    • 引导者有效的工作对确保IPD流程的成功推行起到非常重要的作用
      • 培养内部顾问和专家
      • 引导者即是教练，又是拉拉队长、治疗专家、警察、联络员
    • 管理体系的建立确保IPD推行成功
      • IPD管理体系是基于项目和团队的模型，是框架和决策规则，不随个人和流程而变化
    • IPD的核心理念是并行开发
  • 9.3面向未来
    • 服务业务
    • 消费者业务
    • 企业业务
    • 云服务业务
  • 9.4持续改进
    • IPD变革成功，改进TPM至关重要
      • 试点、推进、功能、集成、世界级
    • 持续改进使IPD变成有生命的管理体系
      • 质量好、服务好、价格低
      • 否定、肯定、再否定，不断反思、自我改进和扬弃