导图社区 《赢单九问》夏凯 田俊国著
中国版《新战略营销》,销售中的宏观战略。
编辑于2020-07-29 22:52:51《赢单九问》 夏凯 田俊国著
开篇:销售的艺术
销售容易犯的错误
1、销售目标不清晰,为行动而行动
2、习惯看点和线,不习惯看面
3、把“我认为”作为行动目标,不去探索客户真正的需求
4、当未知或搞不定时,习惯把总经理或专家顾问推在前面
5、没有资源投入和费用的概念,投入不看效果
6、按竞争对手的行动而采取行动
策略的定义:根据形势发展而制定的行动方针和斗争方式
真正的成功之道
客户是不是愿意重复地和我们合作、对我们的产品和服务由衷地满足,并非常情愿无条件地向他的朋友推荐、长期的合作关系
第一问:客户究竟要什么?
单一销售目标:本次项目客户真正的需求与满足这些需求所需要的产品和解决方案
销售需要反复地问自己,这是自己的认知还是客户地预算?
跟我有关系吗?
目标清晰具体吗?
客户有预算吗?
项目有期限吗?
明确单一销售目标(SSO)需要的问题
客户的概念:是客户对方案及方案价值的认知,包括内心的感受、评价、愿景、想法等
是个人的,不是公司的
想要实现、解决或避免什么
是不断变化的
有时是无法清晰表达的
客户基于方案符合他的概念而做出决定
第二问:我的位置在哪里?
竞争态势
竞争态势的判断不是简单的优势和劣势的判断,应该更理性、更全面、更系统的判断
处于劣势
旗鼓相当
领先对手
单一竞争
项目温度计
10种状态
陶醉、幸福、安全、舒服、还行、顾虑、不舒服、担心、害怕、恐慌
所处阶段
潜在阶段
意向阶段
方案阶段
商务阶段
成交阶段
紧迫程度
客户很紧急
正在选型
着手引入
以后再说
第三问:如何识别关键人?
购买影响者
EB:经济型购买影响者
EB的标准是做完决策不需要请示任何其他人
为什么花这笔钱?
这次投资我能得到什么回报?
在其他人说对的时候说错,在其他人说错的时候说对
EB的确定
不在组织结构的下层
销售的金额和服务越大,越要向上层找
跟企业运行稳定情况相关
与新采购还是重复采购相关
与企业文化相关
直接询问客户相关角色
TB:技术型购买影响者
技术把关者,掌握筛选供应商的相应标准
喜欢冒充EB
有时是非客户组织内的人,外部专家身份
说你行你不一定行,说你不行,你一定不行!
UB:应用型采购影响者
是项目采购的源头,有选择产品和服务的需要
UB的关注点
特别关注产品使用方面的细节
关注产品和服务好不好
会对他的未来工作产生怎样的影响
是否因此受益
是否额外增加工作量
操作是否简单
培训
服务保障
出了问题怎么处理
UB的顾虑点
担心变化带来未知的风险,让他们无所适从
关心EB会不会出这么多钱来购买
COACH:顾问
COACH并非存在与项目中,需要我们发展出来
关注如何帮我们拿下这个订单
COACH如何识别确定
是否跟我们互相信任,最关键是他信任你
他被决策层信任吗
他是否希望我赢
COACH是帮我们做事,但在他看来我们是在帮他做事
注意事项
以为搞定EB就万事大吉
潜伏的影响者
时刻警惕陌生的采购角色
第四问:客户如何评价我?
反馈模式
反应的是客户的“现实”与“期望”之间的关系,客户对方案的态度
如虎添翼G增长模式
我清楚他的期望与现实之间的差距嘛?
我的建议或方案能减少他的这种差距吗?
方案是锦上添花
亡羊补牢T困难模式
对于摆脱当前困境的有迫切需求
只关心怎么摆脱困境,非常关注方案是否能解决他的问题
方案是雪中送炭
我们的方案能解决他的问题吗?
我行我素EK平底船模式、稳定模式
对当前现状满意,不想改变
甚至觉得你的改变方案会打破他的平衡状态
怎么让EK变得积极主动呢?
等待当前平衡被打破;或者让他意识到潜在危机;或者告诉他怎么样更安逸
班门弄斧OC,自负模式
客户认为当前的状况是最佳的,不需要改变
将这个陶醉自满的人拉回现实的策略是什么?
冲击他的概念
告诉他目标设定太低,潜在危机即将来临
说服他及其困难,可以考虑放弃订单等待计会
支持程度:对我们方案的态度
+5,热情拥护
+4,大力支持
强烈支持,反对对手
+3,支持
如有外部压力可能会放弃支持我们
+2,感兴趣
对我们有期待
+1,认知相同
某件事与我们看法相同
-1,应该不会拒绝
没有深入沟通,不清楚他的态度
-2,不感兴趣
认为我们的方案对他没有什么帮助
-3,做负面评价
不认可我们的方案,并且影响其他角色
-4,抗拒你的建议
不接受我们,还当众抵制我们
-5,坚决抵制你的方案
我们赢了会造成他个人的输,强烈抵制
风险和优势
优势
红旗标注优势
客户曾经购买过我们的产品并比较满意
领先对手
支持度大于+3
反馈模式为G和T
风险
雷标注潜在风险或威胁
需要解决的不利情况
遗漏的或者不确定的信息
支持度小于-3
反馈模式为EK或OC
采购角色未覆盖完
客户方出现新的关键人
可能的机构重组
关键人可能发生职位变化
任何不确定的信息
第九问 面对竞争对手怎么办?
不要在客户面前攻击对手
感动客户而不是打倒对手
竞争对手优势明显时,要在客户机构里与更多的人接触
我们优势明显时,随时关注变化,警惕变化带来的影响
我们价格高的时候,提现价值,大幅降价无用
顾客邀请你投标,没有充分了解就不要去投标;如果不去礼貌慎重回复,让客户感觉到被尊重。
第八问 如何有效用资源?
有哪些资源可以利用
专业顾问
行业专家
上司领导
公司高管
合作伙伴
样板客户
容易忽视的资源
销售自己
客户中的支持者
有时竞争对手也是一种资源
怎么申请资源
积累资源库,知道什么情况用什么资源
熟悉资源的分布情况
关注资源个人的赢
做好生活服务
做好项目背景调查
搞清楚为什么申请?支持的目的是什么?达到什么效果?
跟资源之间的沟通和信任
第七问 如何应对关键人?
应对EB
不知道他是谁时直接探问,请教COACH,推测并且验证
被阻挡时做能帮组阻挡者赢得EB信任的事情,赢得阻挡者的信任
见高层时多做功课,提供有用的信息,准备简报
每次见面都要有正当的理由
应对UB
产品和方案只有在UB应用之后才会为企业带来价值
不能忽略UB
如果想法或需求被重视,容易获得UB的支持
应对TB
能直接否决你
不能忽视TB
喜欢冒充EB
必须尊重他,不能挑战TB的权威性
我们的赢能帮助他的赢
警惕潜伏的TB、外部的TB
不能让coach去说服改变他的观点
COACH
帮助我们获得信息
帮助我们核实信息
指导我们的行动
警惕假coach
满足COACH个人的赢
尽量减少让coach公开出面
应对EK
共同建立新的期望,让其看到更美好的蓝图
与其共同感受糟糕的现状而主动采取行动
应对OC
赞美他们的满足,拍马屁
给他更高的舞台,露面的机会
柔和间接的方式交流,让其释放自满的情绪
等待机会
破釜沉舟要看对象
第六问 客户到底想什么?
结果与赢
结果是方案对客户组织带来的影响
方案对业务的影响
可数的,可测量的,可量化的,
公司层面的,通常影响多人
源于业务需求
赢是你对客户个人利益的实现
方案对个人利益的影响
无形,不可测量,不可量化
个人层面的,只是个人感受
面向自己的概念
如何寻找决策动力
根据职位和对方案嗦带来价值的态度加以推断,并验证
直接询问客户
请教OCACH
从客户的生活态度等方式加以判断,并验证
从肢体语言加以判断,并验证
从客户体态加以判断,并验证
双赢矩阵
双方都赢
你赢客户输
客户赢你输
双方都输
第五问 究竟是谁说了算?
采购角色的参与程度单的影响因素
单一销售目标
专业知识
决策流程
工作内容
优先权
政治斗争
互相是朋友还是敌人
业务冲突带来的矛盾
个人积怨的影响
与销售无关的支持或反对
外来角色的影响力