《以客户为中心的销售》迈克尔·博斯沃思

本书是第2版，主要讲了如何标准化的流程提高销售效率，站在客户的角度使用场景化的语言增强与客户的沟通。

以客户为中心的销售

• 作者
  • (美)迈克尔T.博斯沃思 (美)约翰R.霍兰德 (美)弗兰克维斯加蒂斯 著 唐国华 译
  • Michael T. Bosworth（迈克尔·T.博斯沃思）
• 以客户为中心的销售的定义
  • 帮助客户实现目标，解决问题或者满足需求
  • 原则1：情境对话
    • 以客户为中心的销售旨在帮助你与购买决策者进行相关的、针对具体情况的对话，而无需依靠PPT产品方案演示。
  • 原则2：提出相关问题
    • 销售人员应该提出洞察性的问题，引导客户自己思考得出结论，而不是直接告知对方你的观点。因为客户喜欢买，但是讨厌被推销。
  • 原则3：关注解决方案
    • 传统销售关注客户关系，以客户为中心的销售人员关注解决方案，你需要明白客户将如何利用你的产品来实现目标、解决问题或者满足需求。否则就只能依赖客户关系
  • 原则4：目标对象为决策者
    • 传统销售人员喜欢跟使用者或者技术保持接触，而以客户为中心的销售人员更加关注决策者
  • 原则5：关联产品使用场景
    • 无需用产品特点来吸引客户，而是关注产品如何在客户的业务场景下发挥作用
  • 原则6：竞争以应得胜利
    • 注重订单质量而不是数量，需要对客户和订单是否符合我们的标准进行审查和筛选
    • 订单丢单成本：如果你花了很长时间走完销售流程，却最后丢单的成本。用100%减去你的平均赢单率，再乘以你的销售总成本，就会得到一个竞争丢单成本。
  • 原则7：按买方的时间表成交
  • 原则8：赋权客户
    • 销售与客户建立关系的目的应该是帮助客户实现目标、解决问题或满足需求，如果无法做到就应该离开。立足双赢
• 13条核心概念
  • 1、没有目标就没有机会
  • 2、问题不在于你去见谁，而在于你说了什么。
  • 3、你像哪种人，客户就安排哪种人跟你打交道。
  • 4、人们喜好从真诚、有能力并赋予他们权力的人那里购买。
  • 5、先诊断、后开方。
  • 6、人们最容易被自己发现的理由说服。
  • 7、只有客户知道自己想要的解决方案。
  • 8、没有得到就不要给予。
  • 9、不要卖给没有能力购买的人。
  • 10、感性的决策会依据价值和逻辑修正。
  • 11、先同后异，脱颖而出。
  • 12、在买方（决策者）准备购买之前，不要贸然提议成交。
  • 13、早到的坏消息就是好消息。
• 分析采购行为
  • 引用了雷克汉姆的采购三段论
  • 阶段一：在需求形成的时候，客户最在意的是如何明确自己的需求，关注自己是否能承受这笔预算花销；
  • 阶段二：在方案确认的时候，客户对于供应商已经具备了一定的认识，他最在意的是哪个方案可以帮他解决问题和实现目标。客户会在这个阶段引入 多个供应商以评估最佳选项。并确定最佳供应商进入阶段三。
  • 阶段三：在采购决策的时候，客户考虑的是“我的这个决策到底是不是正确的？我在下单之后会不会后悔？”诸如此类的风险问题。客户最在意的是如何降低决策可能带来的风险。同时也会关注采购价格，客户会疯狂的压榨供应商的报价。
  • 首选供应商
    • 客户在阶段二会确定自己中意的供应商，称为首选供应商
    • 客户只会跟首选供应商沟通细节、谈论风险；跟其他备选供应商只谈价格
    • 不同采购角色可能有不同的首选供应商人选，这时最好是成为决策者青睐的首选供应商，其下属会找到附和的方法。
    • 首选供应商有最大概率赢得订单，其他备选供应商一般情况下机会很小
• 当前销售的现状和弊端
  • 传统的销售原则认为，卖方相信他们可以说服买方购买任何产品，这时一个错误的观念
  • 当下的买方由于获取信息的便利性，对自己的要解决的问题和想 购买的产品有着清醒的认知，讨厌被推销和粗糙的产品知识灌输。而且客户觉得没有利益冲突情况下获得的第三方信息更可靠，对于销售急功近利的行为保持戒备心理。
  • 销售宣传资料：当下很多市场宣传资料根本不是为了销售人员拜访客户而设计的，太过强调产品而让客户失去兴趣
  • 招聘和培训：通常只招聘有经验、有丰富业绩经验的销售人员，这类公司在销售培训上的投入往往也是最少的。而培训通常以产品知识为主，忽略了客户的业务场景的学习。
  • 销售拜访：以产品宣讲为主，输出产品功能和特点，这会导致客户的反论和过早讨论价格
  • 市场部和销售部权责不清
  • 客户和产品的细分定位不清晰
  • 为了完成月底或季度年度销售指标，救火式的业绩大战，造成利润损失。
• 杰弗里·摩尔《跨越鸿沟》理论
  • 鸿沟理论指的就是高科技产品在市场营销过程中遭遇的最大障碍：高科技企业的早期市场和主流市场之间存在着一条巨大的鸿沟，能否顺利跨越鸿沟并进入主流市场，成功赢得实用主义者的支持，就决定了一项高科技产品的成败。
  • 早期市场
    • 创新者
      • 创新者是技术爱好者。这是第一个有可能投资于你产品的消费者群体。创新者积极地追求新的产品和技术。有时，他们甚至在公司启动正式的营销计划之前就开始寻求创新。这是因为技术在他们的生活或业务中占据了核心利益。对于这个客户群体来说，产品功能组合的完整性或性能是次要的。
    • 早期采用者
      • 和创新者一样，早期采用者也是有远见的人，他们在新产品的生命周期的早期就接受了新产品的概念。然而，与创新者不同，他们不是技术专家。相反，他们是有远见的人，不只是在寻找一种改进，而且是一种革命性的突破。因此，他们愿意承担高风险，尝试新事物。他们是对价格最不敏感的客户群体，对产品的功能设置和性能要求很高。
    • 如果是创业型公司、销售的是新产品或者进入一个陌生的市场，你需要首先找到这两类客户（创新者和早起采用者），他们是你开疆拓土的起点，但你无法从他们身上赚到很多钱。前两个采用者群体属于早期市场。他们对价格不敏感，对新技术的追求大于对风险的担忧
  • 主流市场
    • 早期大众
      • 这个客户群由实用主义者组成。然而，为了获得真正的成功，一个公司必须从早期大众开始，赢得主流市场。这部分人很多（大约 34%），对于任何努力争取大量利润和增长的企业来说，赢得这些人的支持是最基本的。
    • 后期大众
      • 这个群体主要由保守派组成。后期大众作为一个群体与早期大众一样大（占总人口的 34%）。他们与早期大众有着同样的担忧。此外，他们对传统的信仰远远多于对进步的信仰。
    • 落后者
      • 这个群体是由怀疑论者组成的。这一部分人占总数的 16%。这些人根本不希望与新技术有任何关系。这部分人对风险的担忧大于一切。
  • 鸿沟
    • 在技术采用生命周期中，你可以看到早期采用者和早期大众群体之间的差距。这个差距代表了技术必须跨越的鸿沟。它标志着将左边的群体作为右边的客户群的参考基础而产生的可信度差距。鸿沟的存在是因为消费者信任属于他们自己的采用者群体的人的推荐。
  • 跨越鸿沟
    • 根据摩尔的说法，成功跨越鸿沟可以通过首先瞄准早期大众中一个非常具体的利基市场来实现。组织试图跨越鸿沟的唯一目标应该是在主流市场上获得一个桥头堡，以创造一个可供参考的实用主义客户群。在这里，细分就是一切：将你所有的营销资源集中在一个特定的细分市场上，并确保你在这个特定的细分市场上成为领导者，然后再去做下一个细分市场。这就是所谓的 “大鱼小池 " 的方法。
  • 很少有公司开发出了一套可重复使用的规则，用来帮助传统销售开拓主流市场
  • 需要销售组织将销售准备信息纳入产品发布中，帮助主流市场接受产品。
• 定义销售流程
  • 定义销售流程的先决条件
    • 1、流程里程碑
      • 从往年成交或丢单的项目中分析出共同的步骤、因素或模式来定义里程碑
      • 多数应是客户的行动
    • 2、可重复的流程
    • 3、销售准备信息（工具库）
    • 4、以客户为中心的销售技巧
    • 5、一致的、可审核的输入信息（形成内部销售语言）
  • CRM要用好的关键因素是销售流程合理
  • 销售流程要素
    • 购买周期起点
    • 提出建议或写填案涉及的步骤
    • 使买方充分了解自我需求的必要步骤
    • 使买方了解你产品如何帮助他们实现目标和解决问题的必要步骤
    • 预估一个购买日期，并与买方达成共识。
    • 建立反馈机制，以便针对紧急情况快速调整。
  • 多流程共存
    • 如果你有多种产品面向不同的客户群体，销售类型额不一致，那么应该建立各自对应的销售流程
• 创建销售准备信息
  • 销售工具库
  • 职位+目标=有针对性的对话
    • 目标清单工具表
    • 针对不同客户角色整理他们的业务目标，以便拜访时对应沟通，包括职位和业务目标
    • 示例
  • 提倡自上而下的销售方法，只要有可能只有在客户组织内确定了一个或多个有购买决定权的人之后，才能区拜访没有购买决定权的人。
  • 解决方案开发推进器（提问引导模板）
    • 四个要素
      • 产品
      • 行业
      • 职位
      • 目标
    • 使用场景的四个要素
      • 事件：一个场景，引起买方对产品某项功能或特点的需求
      • 问题：以提问代替告知，买方就不会感觉被推销
      • 角色：对事件给予回应的人
      • 行动：如何使用该功能，用买方能够理解的并与其职位相关联的术语来说明
  • 成功案例模板
  • 产品宣传手册的替代方案
    • 业务目标或问题清单
    • 成功 案例
    • 一些客户成本-收益分析样本
• 业务开发拓展
  • 市场部开发潜在客户的方式
    • 商务展会
      • 不赞成以产品特征引导销售吸引客户
      • 应该参加商务人士最可能参加的展会（面向决策者）
      • 精美小展位，只做显著的标语或可能的业务目标清单或问题清单，吸引潜在客户的进入并跟你沟通
      • 就客户关注点初步交流，分析其业务目标，然后引导其到旁边的产品展位，根据其兴趣进行展示或演示。
      • 后续销售跟进
    • 线上或线下研讨会
      • 邀请有相似特点的客户，以熟悉的客户为中心，分享你的产品帮他解决问题的故事
      • 准备一些可能和与会者相关的目标清单或问题清单
      • 提前邀请，临近时电话确认
      • 准备小礼品
      • 目标是让他们产生改变的欲望
      • 确保在结束时有足够的时间提问和回答
    • 广告
      • 以创造让客户“对结果羡慕”让客户意识到跟他同类型的同行通过使用我们的产品获得了成功
      • 采用“伤害和救援”的方法，让客户意识到问题，并产生改变的欲望
      • 能够让客户产生改变的欲望后与你联系的通道
    • 网站
      • 展现买方可能关注的业务目标为主
      • 杜绝全是产品式的展销网站
      • 应该杜绝目的性太强的方式，比如必须填联系方式才能浏览这会引起客户的反感
  • 理想的分工应是市场部负责让不想买的客户产生购买的欲望，销售部负责执行销售流程签订订单。
  • 销售人员开发潜在客户的方式
    • 瞄准高层决策者
    • 销售人员往往抗拒业务开发工作
    • 最常用的方式是打电话
      • 目标是获得一次拜访机会
      • 脚本非常重要，并且内化成自己的语言，而不是照本宣科
      • 站着打，微笑、配合手势，就好像跟客户当面对话一样
      • 激发客户的好奇心
      • 根据工作职能、业务问题、行业对客户进行细分，制作不同的脚本
      • 从一个业务问题入手，找出根本原因，然后提出相应的目标或解决方案更容易成功
      • 脚本模板
        • 我是XYZ公司的罗布（自我介绍），从1995年开始就在软件公司工作（相关资历）。据剐所知，其他财务主管共同的困扰时候各位销售人员的成交率不同，导致无法制定收入目标（可能关注的业务问题），我们已经帮助其他客户提高了业绩预测的准确性，（成功案例）也非常乐意和你探讨相关的问题。
    • 推荐的力量
      • 过去满意的客户是公司巨大的资产
      • 无法从客户推荐中获益的原因
        • 1、销售人员没有主动 要求推荐
        • 2、获得推荐时，没给潜在客户打电话做一些介绍或者没有从现有客户那里了解被推荐客户的情况
        • 3、没有从被推荐客户身上获得一个业务目标，从而展开销售。其实最好的办法就是跟他分享推荐人的成功案例，并引导客户说出他的业务目标。
    • 邮件、信件和传真
      • 目的是吸引关注，获得见面的机会
      • 杜绝产品介绍
      • 分享几个潜在客户的关注点（业务目标表）
      • 请求其与你见面
    • 演讲的机会
      • 留意演讲的机会，这是获得客户关注的绝佳机会，即使付费也应该参与
      • 杜绝讲产品
      • 分享你对行业的洞察，以及行业趋势和问题的讨论，会议结束后，搜集一些感兴趣的名片，并后续跟进。
• 跟客户沟通的模型
  • 利用前面提到的销售准备信息构建买方愿景
  • 三种潜在的订单类型
    • 客户处于需求形成阶段一，客户激活了需求，还没有确定具体的方案，没有内定供应商，正在评估合适的解决方案。这时销售进入，是很好的机会，你要拜访高层决策者引导他们的目标和方案，成为他们的首选供应商
    • 客户处于方案评估的阶段二，已经通过互联网等渠道选定了自己的解决方案，正在寻找合适的供应商。这时你仍让有机会获胜，你需要展示你的专业性，让对方觉得你就是最佳选择
    • 客户开启了采购流程，很可能处于做出决策的阶段三，已经有首选供应商，找人陪标或者询价以压低首选供应商的价格。这时就是谨慎评估这个订单，退出止损是不错的选择
  • 理想的沟通模型
    • 销售通过“目标清单工具 表”和“解决方案推进器”按顺序提出问题“你希望实现的目标是什么”引导客户说出他关注的业务目标
    • 通过控制类问题，框柱客户的对话框架，询问“你们目前如何？ “来了解现状。
    • 客户分享现状后 ，你跟进提出诊断性问题，判断客户关注的业务场景
    • 跟客户分享你的产品如何在其业务场景中产生作用。场景化介绍，
    • 创建客户愿景，并开发价值
• 买方资格审查
  • 关键角色分类
    • 销售必须接触的对象
    • 教练
      • 希望卖方赢得业务，并愿意提供消息和进行内部销售
    • 拥护者
      • 客户组织内部支持销售方的人，职级越高越有利
    • 决策者
      • 有权选择供应商并花费预算外资金的人
    • 财务批准人
      • 必须在财务预算上签字的人，可能是“萝卜章”
    • 使用者及其经理
      • 使用产品的人
    • 实施者
      • 卖方配合方案落地实施的人
    • 反对者
      • 不想改变，想在内部控制改变或者支持对手的人
  • 先确认拥护者
    • 写给拥护者的周期控制信件模板
  • 把拥护者是否愿意推动其他决策者与你会面作为一个重要的评估指标
  • 招标机会
    • 面对非首选供应时的招标邀请，销售方应该用是否能拜访关键角色的情况判断是否有必要参加这次投标
• 谈判
  • 谈判的时机：买方认可你的方案价值之后才可以开始价格谈判
  • 应避免的做法
    • 应该避免说出“你觉得多少钱合适”这样的话
    • 谈判的对象是非决策者
    • 双方的项目进展计划还没有取得一致，就是说客户买还没准备好掏钱购买，卖方急于成交，这常见于业绩压力大的周期点，月底，季度末等。通常意味着销售方会损失较大折扣
    • 把价格当成唯一的变量
    • 面对甲方的价格要求时，容忍、沉默，不能做到倾听、表示理解和适时回应。
    • 没有完成业绩指标的销售人员，急于求成容易答应价格折扣
    • 提供超低价会影响你下次的成交价
  • 合适的做法
    • 当买方要求你提供最低价格时，反问两个问题：你是不是他们心中的首选供应商。价格是不是这笔交易的唯一剩余障碍。没得得到肯定回答，就不要开启谈判。
    • 在谈判之前应该问的三个问题
      • 问题1：假设我们能达成协议，我是你们选择的最终供应商吗？
      • 问题2：价格（或条款）是唯一的决定因素吗？
      • 问题3：假设我们今天达成一致，能马上签订合同吗？
    • 故作姿态
      • 最好的谈判立场式不要谈判，只要你处于有利地位，并且摆出明智和合理的姿态。
      • 面对客户的降价要求，至少准备三个问题来抵消或者拒绝让步，然后才可以降价
    • 先获取，然后给予
      • 销售人员应该努力营造一中付出就要与回报的“等价交换”的氛围
      • 杜绝单方面降价，应该向买方要求相应条件才可以答应降价。如账期、工期、配合、介绍客户等方便
      • 既然你愿意......,那么我也愿意，那么我们可以签约了吗？
      • 准备两个获取要求，先高后低
    • 避免提供总价的百分比折扣，这样会给未来的交易设定模式和惯例。
    • 苹果和桔子的比较
      • 客户拿你的价格和对手低价相比，要像客户表明 这是不公平的对比，因为东西并不一样，通过差异化因素和突出买方的使用需求，避免苹果和桔子的比较
    • 询问买方他们想要的“获得”是否可能实现。
    • 有条件的“给予”之后如果没有成交，则准备离开，别忘了把之前给出的让步取消，敞开沟通的大门，并等待下一轮谈判。
• 销售漏斗管理
  • 销售漏斗分级管理用于业绩预测
  • 销售里程碑分级管理用于评估销售活动的数量和销售人员销售技能的质量
  • 示例
• 销售人员评估和培养
  • 销售人员的五种技能
    • 1、新业务拓展
    • 2、解决方案开发
    • 3、买方资格审查
    • 4、机会评估与控制
    • 5、谈判与成交
  • 项目危险的信号
    • 买方推迟日期
    • 接触关键角色越来越困难
    • 达成共识的项目进展计划执行时受到刁难或忽略
    • 买方的要求发生意外变化，可能受到对手影响
    • 关键角色离开或换人
  • 在评估呵呵培养销售人员时，我们主张要清楚定义并 坚持销售流程