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高级人力资源管理—绩效管理
高级人力资源管理—绩效管理的思维导图，既指员工实施和完成某项工作任务或计划的过程以及在这个过程中的行为表现，也指员工在实施计划或执行任务之后实际达成的结果或取得的成绩。
编辑于2023-05-17 19:26:24 广西壮族自治区- 相似推荐
- 大纲
绩效管理
绩效与绩效管理的基本原理
绩效原理
概念
既指员工实施和完成某项工作任务或计划的过程以及在这个过程中的行为表现，也指员工在实施计划或执行任务之后实际达成的结果或取得的成绩
对结果的衡量也是对行为的监督
结果决定组织未来发展，甚至决定组织当前生存
内容
组织绩效
投资回报率、利润率、股票市场价格、市场占有率、客户满意度、员工满意度、新产品开发速度、资金周转率
个人绩效
员工履行自己工作职责并达到组织为他们确定的工作行为标准和工作结果标准的情况
个人绩效基本特征
可衡量的或可评估
具有多因性特征
具有多维性
动态的
影响个人绩效的四大因素
责任和目标因素
能力因素
动机因素
客观条件因素
绩效管理基本原理
概念
指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程，也是管理者为确保员工工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程
目的
首要目的在于帮助高层管理者实现战略性经营目标
第二个目的是为组织作出各种员工管理决策提供有效的和有价值的信息
第三个目的是对员工进行进一步开发，从而确保他们能够胜任本职工作
绩效管理循环及主要环节
绩效计划
前提：要清楚了解组织使命和战略目标；要清楚了解相关职位的要求 使命、战略---组织绩效目标【关键绩效指标法、平衡计分卡法(学习成长、内部业务流程、客户、财务）】---部门绩效目标---个人绩效目标
结果
需要完成哪些工作或者必须取得的实际成果：关键职责领域、关键绩效指标以及涉及质量、数量、成本和时间等维度的衡量标准
行为
对员工行为及其工作完成方式界定，常用胜任素质模型
开发计划
员工需要改进领域以及在每一个领域中需要实现的改进目标
绩效辅导
责任承担者是员工
管理责任是直接上级
员工和上级管理者进行频繁和及时的沟通
1.持续沟通对绩效计划作出适时调整 2.员工需要在执行过程中了解相关信息，获得必要资源支持 3.管理人员需要在执行过程中了解相关信息，掌握工作进展情况，了解进度与计划间的差距，及时作出必要调整，避免目标难以实现
绩效评价
评价什么
取决于组织战略和员工个人所承担的职位职责
怎样评价
找到每一个关键绩效领域或关键成功要素中所包括的关键绩效指标，并确定一个目标值
何时评价
评价周期问题
谁来评价
评价主体选择问题，谁对被评价者某一绩效维度或绩效指标最了解，谁就应该成为评价人，上级、同事、下级、外部客户以及员工本人都有可能，实践上往往是直接上级和员工共同完成
为何评价
评价目的：绩效奖金分配（侧重结果性绩效）、制订开发计划（强调知识、技能和能力）
绩效反馈
将绩效衡量和评价结果告知员工，从而使员工能够根据组织目标不断改进自己绩效
绩效管理对组织影响
良好绩效管理体系对组织的影响
给组织带来很多利益
使组织精简高效且更有可能实现战略目标
使组织变革变得更加容易
使组织能够更快、更加及时和准确区分绩效优秀和不良员工
使各项管理变得公平合理，避免管理失当可能面临的法律问题
对员工也有很多好处
获得完成工作和实现个人目标的更强大动力
目标清晰，工作意义更加明确，获得更多自我控制感、成就感，更加自信，工作满意度提升
获得充分反馈，通过开发计划制订及实施，获得完善知识技能的机会更加胜任工作，有助于更好设计职业发展规划
对于各级管理者也非常有利
管理者有了对员工深入全面了解的机会，有助于管理者和下属之间建立良好关系
了解员工对组织做出的贡献，提高自己管理水平
清晰将组织期望和对员工绩效看法传递给员工，带领下属完成各项任务，真正实现部门绩效对组织绩效的强有力支撑作用
不良绩效管理体系对组织的影响、
消弱员工完成工作的动力，导致产生工作倦怠感、工作满意度下降、流动率上升
伤害员工自尊心，损害人际关系
浪费时间、金钱和管理层资源
损害组织绩效，使组织增加遭遇诉讼风险
绩效评价方法
员工绩效分析框架
员工个人绩效产生过程：一位具有某些特征的员工，在一定组织环境下，通过采取某些行为或表现出某些行为，最终达成某种结果
特征法
行为法
衡量方法：描述法、关键事件法、图尺度等级评价法、行为锚定等级评价法、行为观察评价法 适用的情况如下：
行为和结果之间的联系不明显
行为和结果之间时间间隔很长
造成不良后果的原因不是被评价者本人所能控制的
结果法
适用以下几种情况
员工在完成所需行为方面已经非常熟悉
行为和结果之间存在明显的联系
结果能随时间推移而得到改善
正确完成工作的方式不止一种
绩效评价方法的应用
结果法应用
结果法与目标管理
一个完整的目标管理体系就是一个良好的绩效管理系统，目标管理体系必不可少的三个组成部分 1.必须制定具体的、可衡量的、有一定难度的、又相对客观的目标，还需要有明确完成时间或者截止时间的（SMART） 2.管理人员在下属的参与下共同制定的 3.管理人员在整个期间都要提供客观的反馈，监控进度，帮助控制和修改员工行为
评价结果三大步骤
确定关键职责领域
关键职责领域主要通过职位分析获得职位描述加以界定，还需要确定不同职责领域对于组织所具有的相对重要性程度
确定关键绩效指标
指标三个基本特征 1.对组织以及员工个人所在的职位评价是重要的 2.有数量限制，不能过多 3.能够加以衡量 可以从数量、质量、成本、时间四方面衡量
确定绩效标准或指标值
行为法应用
行动法与胜任素质模型
过去，对员工绩效评价时，主要从能力、态度和业绩三部分评价，业绩是结果的评价，能力和态度是行为的评价，在胜任素质模型提出后，对胜任素质的评价取代对能力和态度的评估。 对胜任素质的描述包含四个要素： 1.胜任素质定义 2.对被评价者在有效表现出某种胜任素质时可被观察到的一些具体行为所做的描述 3.对被评价都在不能有效表现出某种胜任素质时很可能表现出的一些具体行为所做的描述 4.有利于开发某一胜任素质的各种建议 对于绩效评价角度来说，前三个要素已足够
区别性胜任素质
区分绩效一般员工和绩效优秀员工的重要因素
基准胜任素质
任何员工达到令人满意的最低绩效标准必须在工作中表现出来的能力
行为法的主要评价方法
评语法
直接主管人员为员工写评语
行为核查清单法
清单包含一张关于行为陈述的列表，列举了代表需要被评价的个人特征或胜任素质的各项指标
图尺度评价法
评价者对员工在一系列个人特征或胜任素质上的表现进行评价。例如：优秀5分，较差1分，最后将所有项目得分相加得出总分
关键事件法
行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法对图尺度评价法进行改进，通过开发与不同绩效水平相联系的行为锚定，对各个绩效维度进行更直观和具体界定。 为了开发行为锚定等级尺度，首先必须收集能够代表职位的优秀绩效和无效绩效的大量关键事件，然后将这些关键事件加以分类，划归到不同绩效维度中，被认为能够清楚代表某一特定绩效水平的关键事件会作为行为锚定提供给评价者，作为评价依据和指南
行为观察评价法
行为锚定等级评价法的一种变异形式。不同在于： 1.利用许多行为更为具体地界定构成有效绩效的大量关键行为； 2.并非评价到底哪一种行为最好反映员工实际绩效，而要求评价者判断某一绩效周期内，员工在每一种行为表现上的频率如何，将所有绩效维度上得分加总，最后求取平均值
比较法应用
类型
排序法
简单排序法
根据在某一绩效指标或整体绩效上的表现好坏，将需要被评价的员工按照从绩效最佳到绩效最差加以排序
交替排序法
首先将需要被评价的所有员工名单列出来，然后从所有员工中挑出绩效最优秀员工放在第一，同时挑出绩效最差员工放在最后一位，接下来再挑出绩效次佳者和绩效次差者，如此反复，直到所有员工都按照从绩效最优到绩效最差顺序排列完毕
配对比较法
两两比较，相对优秀者得1分，全部配对后，统计出所有得分
强制分布法
按照正态分布将员工划分到不同的绩效等级
优点
设计简单、容易操作
结果一目了然，对加薪、晋升等管理决策非常有用
更好控制评价者偏见和容易出现的一些偏差
缺点
无法对被评价员工提供任何有价值的反馈信息，不利于改善绩效
无法了解员工之间相对绩效差别到底有多大
与组织目标之间的关系不清晰
信度和效度一般
目标与关键成果法应用OKR
OKR是绩效改进工具，仅仅作为绩效评价参考因素甚至不作为参考，不与奖惩、晋升挂钩；关键绩效指标是典型绩效评价工具，与奖惩、晋升挂钩
OKR强调员工主观性和创造性，重点放在“我要做哪些事”；关键绩效指标强调“领导要我做哪些事”
OKR鼓励员工设置高期望，得分过高被视为目标定得过低，得分过低被视为目标定得过于不现实；关键绩效指标强调指标和目标的相对稳定性
OKR所有细节和评价结果都会公开，便于自我监督和同事监督；关键绩效指标仅对员工本人透明，便于领导监督
OKR强调目标和关键结果设定简单，数量较少；关键绩效指标设定强调目标和指标的全面性，数量相对较多，不仅强调目标 、指标，还要确定目标值及行动计划或实现路径。
绩效评价与反馈
绩效评价信息来源
员工直接上级
员工同事
下级员工
员工本人
客户
360度反馈
绩效评价误差
相似性误差
也称同类人误差，是指由于相似性往往产生吸引力，所以我们在评价与自己属于相同类型的人时，往往会做出比对那些与自己不是同一类的人更高的评价
对比误差
当评价者将一位员工与其他员工进行对比，而不是与事先确定的绩效标准加以对比时，对比误差就出现了
分布误差
过宽误差
一位评价者对大部分或所有员工都给予较高评价，表现为评价者人为抬高部分或所有员工的绩效评价结果
过严误差
评价者对大部分或所有员工的绩效都给予较低评价，评价者对绩效评价标准掌握的过于严格，评价者人为的压低部分或所有员工的绩效评价结果
居中趋势误差
评价者只使用评价尺度中间的那些点，而避免使用评价尺度两侧的点，导致大部分或全部员工被评价为合格
晕轮误差和角误差
晕轮误差是指一位被评价者在某一绩效方面表现比较好，结果导致评价者对此人其他所有绩效方面都给予较高的评价。和角误差则恰恰相反，是指由于被评价者在某一绩效方面表现不佳，结果导致评价者对此人其他所有绩效方面均给予较低评价
首因误差
一旦评价者刚开始对被评价者做出了好或不好的判断，即使随后得到的信息并不支持评价者早期做出的这种判断，评价者也会忽略这些与自己当初判断不一致的信息
前因误差
被评价者所得到的绩效评价结果主要受到评价者在绩效周期的初期阶段收集的信息影响
近因误差
评价者更多受到在绩效周期后期发生的行为的影响，而对于整个绩效周期其他阶段发生的事件，没有给予同样的关注，导致绩效评价的结果主要受到在绩效周期后期阶段收集到的信息影响
负面误差
评价者对于负面信息比对于正面信息或中性信息给予更高重视程度时，便会发生负面误差
溢出误差
当员工在上一个或上几个绩效评价周期中都得到一致的较高或较低评价时，这些历史绩效评价结果有可能会对他们在后面将得到的绩效评价结果产生不恰当的影响
刻板印象误差
评价者简单地基于员工所属的群体的总体特征对员工进行评价
绩效评价误差的危害
基于较大误差的信息制定的各种人事政策或采取相应的措施，效果会大打折扣甚至适得其反
可能对员工工作积极性、员工满意度以及敬业度，甚至整个组织的运营产生不良影响
使员工绩效改进失去正确方向，会变得不知所措，甚至由于没有得到公平对待而选择离职
本应该拉开合理差距拉不开，组织采取与绩效挂钩的薪酬政策产生的效果也受到影响，绩效优秀员工尤其觉得不公平
绩效评价误差成因分析
有意识的误差，包括过宽误差，过严误差和趋中趋势误差
要想纠正绩效评价者的主观偏差，减少有意识的绩效评价误差，就必须强化评价者提供正确绩效信息的动机，同时弱化他们提供虚假绩效信息的动机
无意识的误差，包括晕轮效应，刻板印象，近因效应，首因效应，对比效应等
根源在于人对信息进行处理时存在的局限性
预防或减少绩效评价误差措施
通过沟通计划解决评价者的动机问题
评价者明确了解以下内容：一，绩效管理是什么？绩效管理体系具体是怎么运行的？二，为什么要进行绩效管理和绩效评价？他与本组织和本部门目标之间有什么关系？三，按照组织的要求做好绩效管理或绩效评价，对于评价者本人有什么好处？四，评价者需要承担哪些方面的责任？五，绩效评价和其他组织活动，尤其是人力资源管理活动（如薪酬分配，晋升决策等）之间存在什么样的关系？
通过实施评价者培训，避免评价误差的产生
评价者误差培训
参照框架培训
行为观察培训
自我领导力培训
通过建立绩效评价申诉机制避免评价误差
绩效辅导
绩效辅导意义
作为日常性功能，它所涉及的活动包括对员工的绩效进行观察，对员工做的好的工作提出表扬，帮助绩效没有达到期望和标准要求的员工改善绩效，还包括对优秀绩效提供报酬
关注员工长期绩效，确保绩效开发计划得到落实
绩效辅导主要职能
向员工提供建议，以帮助他们改进绩效
对员工给予指导，从而使员工能够合理开发知识和技能
为员工提供支持
使员工获得信心
帮助员工提升胜任素质
绩效辅导的主要活动
制定开发目标
保持有效沟通，提供及时反馈并激励员工
记录绩效
诊断绩效问题
开发员工
绩效面谈
绩效面谈的目的
在一个绩效周期结束，并且对员工的实际绩效进行评价之后，接下来需要做的就是将绩效信息反馈给员工，这个过程就是绩效面谈
双方能够对被评价者在上一绩效周期中的绩效结果达成共识，可以将绩效结果运用于相关人力资源管理决策
认可员工的成就和贡献
通过讨论使员工认识到自己存在的绩效问题，并共同找到解决问题的方案，同时帮助员工制定未来的开发计划，帮助员工在下一绩效周期中明显改善和提高绩效水平
在直接上级和员工之间建立良好的人际关系
绩效面谈的程序
向员工阐述绩效面谈的目的，以及接下来所要讨论的主题
进行员工自评
告知员工绩效评价结果并说明理由
讨论开发计划
进行员工总结
讨论绩效薪酬
确定跟进会议
确认谈话结果
绩效面谈的基本技巧
日常工作中，经常向员工提供反馈，而不仅仅在年底才进行一次
为绩效面谈讨论提供好的环境
在进行绩效面谈之前，先让员工本人对个人绩效做自我评价
管理人员在面谈之前做好充分准备，并掌握与员工讨论绩效内容的技巧
鼓励员工积极参与绩效反馈过程，给他们提供机会，让他们充分解释自己的观点
赞扬和肯定员工的有效绩效，同时避免过度批评
绩效反馈的重点集中于行为或结果而不是人本身
反馈的重点放在解决问题和帮助员工制定具体的绩效改进目标以及阶段性评估计划
绩效分析与不良绩效处理
工作工作态度比较积极，但是工作能力显得不够。管理者考虑提供更多的工作指导和辅导，提供更为频繁和详细的反馈，同时提供能够弥补相应知识技能的培训机会
工作能力没问题，但是工作态度不够端正，或工作动机较弱。管理人员需要进一步观察员工工作态度或工作动机有问题，到底是由于在组织中没有得到公平待遇、报酬过低、直接上级的领导方式有问题，还是因为员工本人确实存在问题。
员工的工作能力和工作态度或动机均与组织要求存在较大差距。首先，让员工意识到存在较大差距，意识到问题的严重性以及持续绩效不佳可能带来的后果；其次，应该通过岗位调整和提供培训机会，为员工提供绩效改进的路径，如果没有改善，则可能需要解雇这些员工。
工作能力和工作态度都很好，通常情况下，这类员工的绩效也不成问题。