第28章：项目管理过程实践和案例分析

主要学习项目管理过程实践和案例分析。根据考试大纲，这部分作为下午考试的内容，共有3 道大题，每题 25 分，共 75 分，45 分及格。考题形式为“计算 项目管理有关知识”， 案例分析题没有统一的判卷标准，言之有理即可。本课件为广大考生总结了一些项目管理部分经常出现的考点及常见问题的解答方式，以供考生们参考。

第28章 项目管理过程实践和案例分析 911

• 28.1 项目管理过程进化之路 911
  • 28.1.1 初始状态 911
  • 28.1.2 改进1：规范立项标准、跟踪执行状态、审批结项依据 912
    • 为使混沌的状态得到控制，就必须使项目逐步透明，首先能做到的就是“掐头”“去尾”，并进行宏观上的监控。 ＂馅头”就是要规范项目审批流程，只有满足一定入口条件的项目才能进入到实施阶段。同时，明确项目要做的工作，为项目建立目标（进度、成本、质量），建立项目的绩效测量基准。 ＂去尾”就是要完善项目的结项审批工作，对项目的结果进行验证，保证项目的范围得到实现，要对项目的结果进行验收？审查项目是否能够结项，结项的资料是否齐全，对项目进行评估（项目结项管理评估、项目后评估）。 状态跟踪，获得项目经理的书面或口头报告，了解项目的进展情况及预算执行情况。
  • 28.1.3 改进2：阶段评审、偏差控制 913
    • 阶段评估，可以将项目分成不同的里程碑，对里程碑点进行全面的评估，组织专业的评审。 偏差控制，在一般情况下，要求每个项目提交模板统一的项目周报，或直接在项目管理系统中提交周报，再结合项目初期的数据，从财务系统中得到项目的成本信息。可以获得项目的进度偏差、成本偏差，也就是根据项目管理中著名的“挣值分析三条曲线”来监控项目的偏差。 在这个阶段，为进一步看清项目的状态，就需要建立专业的项目管理团队，按照统一的规范和要求收集数据、分析数据。
  • 28.1.4 改进3：通过过程审计规范内部过程 913
    • 引入“过程审计”这个工作，目标就是保证每个项目在主要环节都能够按照企业的标准方法来进行。 这个阶段是难度最大的阶段，也是任何一个组织管理成熟的关键阶段。只有真正贯彻了，企业才能够“整齐划一”的往前走。 如图 28-4 所示，在每一个阶段都采用一个标准的生产流程，这是管理的关键。 
  • 28.1.5 改进4：增强过程控制力，提高运行的准确度 914
    • 当前面的手段得到建设后，就可以获得项目运行的准确、有效数据。从管理者的角度，就是要分析项目的偏差、质量问题、项目的风险，用统一的指标去衡量目前正在运行的项目，发挥管理职能。 如图 28-4 所示，每个阶段的实际情况与理想情况的差距已经缩小，但是仍然有差距-—或者叫偏差。进一步管理的目标，就是缩小偏差值，从而进一步提升项目的质量和成功率。
  • 28.1.6 持续改进：不断通过过程优化和新工具/方法提高效率 915
    • 项目管理能力提升之路没有止境，优化改进永不停歇，如图 28-6 所示。 
    • 项目管理体系初成之后，还需要在日常进行不断的优化和改进。 在实践中，建立和优化项目管理过程体系主要有四种路径。 (1) 基于 ISO 9000 (2) 基于 PMBOK (3) 基于 CMMI (4) 一体化项目管理过程。 其中的 ISO 9000 路径过于侧重质量管理，不够系统全面， IT 服务业目前已经基本弃用此方案，但在 IT 制造业中还有应用。基于 CMMI 的改进路径更偏重千软件工程，主要涉及 PP (Project Pla1111ing) PMC (Project Monitoring and Control) SAM (Supplier Agreement Management) IPM (Integrated Project Management) RSKM (Risk Management) QPM (Quantitative Project Management) 这六个过程域的实施和改进，不是本书的重点，因篇幅有限，暂予省略。下面的讨论将重点集中于第2种和第4种路径。
• 28.2 基于PMBOK的项目管理过程实践 916
  • 如前所述，从组织层面看，项目管理体系是一个战略执行框架，利用项目组合、项目集和单项目管理及组织运行潜能实践，自始至终地、可预测地交付组织战略，以引导实现更好的绩效、更好的结果和可持续的竞争优势。项目管理是人员、知识和过程的集成。使用"集成"这个词，源于项目管理体系是知识、过程、人员及支持工具的适度平衡。
  • 良好的项目管理技能，创新的实践、过程和产品可能是区别于竞争对手的重大优势。无论组织的大小和复杂度怎样，都应该在过程定义、开发、管理、维护、控制和改进方面具备足够的能力。
  • 28.2.1 SMCI过程改进模型 916
    • 过程建立只一次，但优化却要无数次，改进不断在进行。 SMCI（Standardize，Measure，Control， Improve）模型是业界普遍采用的一种过程改进模型。OPM3中使用的即是SMCI模型，如图28-7所示。 SMCI模型共有四大步骤。
    • 1.标准化 当应用于一个过程时，标准化产生可重复和始终一致的最佳实践。 一个标准化过程的特性包括∶有一个治理主体来管理过程和相关变化，过程文档化并传达到该过程的执行者，确认过程在被遵守。
      • 过程标准化又可分为四个关键步骤。 （1）明确治理主体。保证每一个过程都有明确的治理主体的存在——在组织中被授权，并对过程负责。 （2）文档化过程。开发和记录过程一一它可以购买或由组织内的某人编写。 （3）沟通过程。与那些负责执行过程的人沟通过程。 （4）遵守过程。在整个组织范围内自始至终地应用过程。 如果没有以上四个步骤，那么对过程的标准化就是不到位的或不可持续的。
    • 2.度量 一旦过程被标准化，即选择那些能被度量的过程去审视它们对组织来说如何有效。度量阶段量化过程和过程输入的质量。度量能够帮助理解正在执行的过程是否运行在可接受的限定范围内。 在度量步骤中共涉及五个关键活动。 （1）识别关键过程用户关注的度量指标。 （2）识别关键过程特性。 （3）度量关键过程特性。 （4）识别上游度量指标。 （5）度量关键输入。
    • 3. 控制 一旦一个过程被度量，组织就可以收集趋势数据用来判断过程是否在控制中。控制过程需要∶确定控制界限，比较计划绩效和实际绩效，分析偏差，寻找过程出界的根本原因，识别并评估把过程拉回控制界限以内的改进方案，以及推荐适当的必要的纠正行动。 为了获得最佳实践的控制，组织需要∶ （1）制订带有上下限控制界线的过程控制计划。 （2）实施过程控制计划。 （3）随着时间的推移，持续地观察过程运行是否在计划边界以内。
    • 4.改进 一旦一个过程被标准化、被度量和被控制，组织就能持续地改进它。一个改进过程的特性包括识别问题、实施改进和持续改进。 改进不仅仅是对一个过程进行更新，改进基于3个关键的概念。 （1）识别过程根本问题，判断过程为什么没有在它应有的水准上执行的根本原因。 （2）在有潜在解决方案的过程改进上进行有针对性的努力。 （3）当明确一个解决方案后，就把过程改进整合入组织现有的工作方法中。图28-8为SMCI模型在 OPM3中的应用示例。 
      • 
  • 28.2.2 僵化、优化和固化 918
    • 1.僵化∶站在巨人的肩膀上削足适履 管理进步的基本手段有两个方面∶一是向他人学习，二是自我反思。
    • 2.优化：改良主义和自我批判 僵化是有阶段性的。僵化不是妄自菲薄，更不是僵死。
    • 3.固化∶规范创新、夯实基础、管理进步 世界上唯一不变的事情就是变化，但我们只能踩在相对坚实的地面上才能够前进。变化是有阶段性的，一段时间内相对稳定的变化才是我们能够把握和接受的。 优化就是改进，优化就是创新，持续的管理进步需要持续的改进创新。但创新应该是有阶段性的和受约束的，如果没有规范的体系进行约束，创新就会是杂乱无章、无序而混乱。公司领导认为，优化之后要像夯土一样，一层层夯上去，一步步固化公司已有的创新和改进成果。 固化就是例行化（制度化、程序化）、规范化（模板化、标准化），固化阶段是管理进步的重要一环。
      • 1）例行化 管理就是不断把例外事项变为例行事项的过程。H公司强调建立以流程型和时效型为主导的体系，就是要将已经有规定，或者已经成为惯例的东西，尽快在流程上高速通过去，并使还没有规定和没有成为管理的东西有效地成为规定和惯例。 例外事项例行化，经验知识科学化，权力空间责任化，是公司对人负责制向对事负责制转变的关键。例行事项越多，处理例外的经理就越少;科学程序越多，归属个人的经验知识就越不需要;责任越能纳入流程，权力空间就越简明。 公司要进行的应该是围绕"事"进行的例行化，管理者的最大贡献就是利用自己的知识和智慧，解决项目进行过程中遇到的例外事项，并为例外事项的解决方法定出有效的规程或流程，然后教给拥有执行例行事项权力的员工去做。 2）规范化 重视管理的规范化是公司长期努力的目标和任务。规范化的具体手段之一是模板化、标准化，这是所有员工快速管理进步的法宝。 规范化管理的要领是工作模板化，就是把所有的标准工作做成标准的模板，按模板来工作。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经专业化、职业化了，他甚至三个月就可以掌握前人摸索几十年才摸索出来的东西，而不必再从头去摸索。管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程、重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才能说明管理的进步。 例行化（制度化），规范化（模板化），两化的结果是固化，也是简化。有了固化和简化，就可以在已夯实的管理平台上，再建一层楼，使公司核心竞争力获得持续的，有质量的提升。 僵化式学习，优化式创新，固化式提升，这就是H公司项目管理进化的三部曲。
  • 28.2.3 过程改进项目化 921
    • 过程改进项目化就是使用项目管理的方法进行过程改进。把一个个的过程改进转化为一个个的项目或项目活动，再使用项目管理的工具和技术加以管理。
    • 1.项目组合管理∶选择改进点
      • 项目组合管理的工具和技术可以用于对过程改进的实施范围和优先级达成共识。考虑到有限的资源，为达成改进目标，在一定的时间周期内，只实施有限的举措才是切合实际的规划。
      • 基于其优先级得分，举措可以分为以下4类。
        • （1）速赢举措。这些举措具有较高的价值和战略重要性，且比较容易实施，可以在较短时间内完成。速赢举措也有助于获得组织对推行项目管理过程的认同。因此，应该立即实施这些举措，把它们列入短期计划。
        • （2）差异化举措。这些举措在"实施难度"和"价值"上得分都比较高。它们是最为复杂的举措。应该把它们列入长期计划。
        • （3）基本举措。这些举措很容易实施，但对实现组织目标的贡献也很小。应该使用严格的筛选标准来选择这类举措，否则它们可能严重分散组织的精力。可以选择一部分列入短期计划。
        • （4）低价值举措。这类举措会与高优先级举措争夺资源，而且可能风险很大。不要实施这类举措。
    • 2.单项目管理∶落地实施
      • 采用项目管理的工具和技术，将优先举措排成网络图，形成进度计划，并对其进展情况进行跟踪和管理。
      • 优先实施的举措如表28-1 所示。 
    • 3.迭代模型∶持续改进
      • 使用软件工程的迭代模型（如图28-11所示）作为过程改进的生命周期模型，通过如下步骤引导组织进行持续的项目管理过程改进。 (1) 对组织项目管理的情况达成共识。 (2) 执行一次评估来评估当前的状态。 (3) 管理改进来获得组织所需的能力。 (4) 度量这些短期或长期的变革对提升组织绩效的影响。
  • 28.2.4 项目管理过程裁剪方法 924
    • 注意，"裁剪"不是"裁减"，"裁剪"是量体裁衣，根据项目特点量身定做最适合项目的过程，不一定是减法。
    • 1.裁剪，以适应组织需要
      • 裁剪是指根据组织需要实施的项目的价值和类型，来合理选择和匹配组织级的实践和方法，形成所需的"适应"。为了达到"适应"，组织都需要认真考虑许多因素，例如∶
        • 如果组织高度依赖项目集和项目，而不是松散管理的职能或部门，来交付价值，那么采用综合的、由高级管理人员领导的方法，就是合适的。 如果在进行主要的项目组合决策时，需要跨职能人员的参与，那么采用事先定义并经一致同意的正式决策过程，就比不透明的非正式决策过程更加有效。 对于需要实施多种不同类别项目的组织，按项目类别来安排不同级别的管理和治理要求，或者以项目集的形式进行归组管理，也许比由传统的职能或部门经理来掌权更加有效。
    • 2.区分项目类型
      • 裁剪项目管理过程体系时，需要关注项目的类型、规模和复杂性等因素，例如∶ ●对于需要与第三方产品和服务相协调的设施项目，过程体系中就应该有对第三方进行管理的指南和过程。 ● 对于需要严格监控以确保所有要素高度—致的复杂项目，就应该把过程体系裁剪成适合开展这种严格的监控。
    • 3.裁剪程序
      • 在裁剪项目管理过程体系时，应该基于现有的组织过程资产，以设计出能够提高项目成功率的管理结构和指南。其中包括∶
        • 识别组织现有的项目管理过程体系，以便把其修改成适用于某特定项目类型。现有项目管理过程体系的可利用性取决于项目类型之间的差异的大小。组织应该明确说明不同项目类型之间的差异，确保在基于现有过程体系来开发新过程体系时考虑这些差异。
        • 识别已经出版的相关指南，例如PMBOK、PMI的其他标准、出版物和模板。可以把这些标准和文件作为基础，结合组织和项目的具体情况及其他输入，来开发项目管理过程体系。
    • 4.避免过度裁剪
      • 在组织制定、裁剪自己的项目管理过程体系的过程中，分寸和火候的把握是非常关键的。以下一则比喻可以给我们很好的启示∶【树木】一棵树在1米高的地方分叉叫灌木，在十米高的地方分叉，才可以成长为乔木。
      • 灵活性和独特性是基于一定的基础之上的，过分强调灵活性和独特性，组织就只能在低水平上重复（灌木）。在一定基础之上再考虑灵活性和独特性，组织才可以成长壮大（乔木）。
  • 28.2.5 管理最佳实践 927
• 28.3 —体化项目管理过程实践 930
  • 28.3.1 一体化的背景 930
  • 28.3.2 —体化的目标 931
    • 1.建立一套融合过程管理、项目管理和质量管理的管理一体化体系，简称"三个一" ●一个体系∶公司将建立一套体系，该体系融合了ISO9000和CMMI、项目管理的要求，而不是ISO 9000、CMM、项目管理等多个孤立的体系，从而使企业的员工不再需要重复填写表格。 ● 一个机构∶由一个机构建设一套体系而不是多套人马来建设多套体系。 ● 一个班子∶体系的建立、推广、执行、维护和改进都是由同一组人来完成，不需要建立不同的部门和小组。
    • 2."三个证"∶使企业快速获得市场准入
      • ● 体系建立并有效运行后，公司应能通过ISO 9000认证。 ● 体系建立并有效运行后，公司应能通过 CMMI 三级的评估。 ●体系建立并有效运行后，公司应能符合信产部系统集成企业二级资质关于管理能力方面的要求。
    • 3."有实效"
      • ● 帮助企业提升项目管理水平、有效控制项目成本、规范开发过程、缩短开发周期、提高产品质量、提高服务水平、提高客户满意度。
      • ● 真正做到ISO 9000和CMMI、项目管理的有机融合，建立一个完整、全面、规范、有机的体系，并能与企业的实际相结合。
      • ● 建立的体系符合公司的整体战略，符合企业的实际，能够顺利地建立、推广、维护和改进，有效避免"建"和"用"两层皮。
    • 4."时间短"
      • 项目周期要明显短于正常企业获得这三个证书的时间周期的累加。
  • 28.3.3 阶段工作流程图 931
    • 项目组根据上述要求，制订了项目计划，排出了工作流程图（如图 28-14 所示），预 期二年时间内完成上述目标，获得 个证书。
  • 28.3.4 —体化管理休系 933
    • 经过两年艰苦卓绝的努力，项目组顺利完成了既定任务，开发了一体化管理体系并获得了3个证书。项目组将一体化管理体系命名为集成化软件工程知识体系（Integrated Software Engineering Body ofKnowledge）简称为∶ISEBOK。
  • 28.3.5 与ISO、CMMI、PMBOK之间的关系 935
    • （1）ISEBOK是以项目管理为主线，充分融合CMM与ISO的内容，并结合几十家软件企业同行的最佳实践后总结出的既有利于标准规范的实施、又有效提升企业软件开发管理水平的成果。
    • （2）ISEBOK 是一个实施指南体系，更立足于怎么做，是项目管理、ISO 9000和CMMI 实施的具体指南。 ISEBOK 的概念模型如图 28-18 所示。
    • （3）ISEBOK 能帮软件开发企业在实施过程改进方面解决两类问题。 ●一是应该改进什么。 ● 二是企业该如何改进。
    • （4）ISEBOK 帮助软件企业进行管理水平评估，发现其软件生产过程的薄弱环节，并且还通过给出改进路线图、对典型问题提供解决方案、对关键角色的具体工作给予指导来帮助软件企业改善软件过程管理能力。
    • （5）一体化管理的目标是∶帮助软件企业快速而节省地建立一套实际有效又符合国际标准的管理体系，切实地提高企业的核心运营能力。注意，体系建立过程快速而节省是一体化的特色，但不是它的初衷，它的目标是真正提高软件企业尤其是中等规模的软件企业的管理水平。
• 28.4 案例分析：真实环境下的项目管理 936
  • 28.4.1 项目背景 936
  • 28.4.2 项目启动 937
  • 28.4.3 遭遇困难 937
  • 28.4.4 项目经理石涛 938
  • 28.4.5 项目骨干韩立 939
  • 28.4.6 案例解析 940