阿里巴巴人力资源管理

从阿里巴巴走出来的人，无论是业务部还是人力资源部，很多都成为了各大公司的高管、创始人以及各模块的专家。阿里能够有今天的成就，很大程度上取决于阿里卓越的人力资源管理体系。

阿里巴巴人力资源管理

• 基层篇
  • 企业文化：价值观能带来一辈子的成就感
    • 公司需要统一的价值观
      • 用统一的价值观来整合不同背景的员工
      • 价值观建设要融入现代企业管理制度
    • 做决策时不能与公司价值观相抵触
      • 战略跟想法是不一样的
    • 让全员共都熟知阿里巴巴的企业使命
      • 赚钱是所有企业的经营目的，但并不是总目标
      • 企业使命是一家公司发展的总目标
    • 阿里巴巴的九条精神与六大核心理念
      • 九大精神
        • 团队精神
        • 教学相长
        • 质量精神
        • 简易精神
        • 激情精神
        • 开放精神
        • 创新精神
        • 专注精神
        • 服务精神
        • 尊重精神
      • 六大理念
        • 客户第一
        • 团队合作
        • 拥抱变化
        • 诚实守信
        • 保持激情
        • 爱岗敬业
    • 阿里链接：笑脸文化、武侠文化、倒立文化
      • 笑脸文化：让全体员工带着笑容去工作
      • 武侠文化：员工情怀，促进企业内部交流互动，为笑脸文化落实提供支撑
      • 倒立文化的三层含义
        • 倒立是一种简单的锻炼身体方式，有助于保持健康的工作状态
        • 其他人帮助不会倒立的人学会倒立，是一个培养团队合作精神的过程
        • 倒立可以让人们改变视角看世界，会打开思路，产生新创意
    • 阿里巴巴员工的价值观行为准则评分标准
      • 客户第一
        • 1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴的形象
        • 2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动为客户解决问题
        • 3分：与客户交流的过程中，既是不是自己的责任，也不推诿
        • 4分：站在客户的立场思考问题，最终使客户满意
        • 5分：具有超前服务意识，防患于未然
      • 团队合作
        • 1分：积极融入团队并乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作
        • 2分：主动给予同事必要的帮助；碰到困难时，善于利用团队的力量解决问题
        • 3分：决策前积极发表个人意见，充分参与团队讨论，决策后，个人无论是否有异议，必须从行动上完全予以支持
        • 4分：能够客观认识同事的优缺点，并在工作中充分体现“对事不对人”的原则
        • 5分：能够以积极正面的心态去影响团队，并改善团队变现和氛围
      • 教学相长
        • 1分：掌握与本职工作有关的业务知识和技能
        • 2分：能够虚心请教，不断充实业务知识，提高业务技能
        • 3分：在团队中积极主动的与同事分享业务知识，交流工作经验
        • 4分：单人公司范围内的内部讲师，并获得学员的一致好评
        • 5分：代表公司担任业界授课讲师，并获得学员的一致好评
      • 质量
        • 1分：没有因工作失误而造成的重复错误
        • 2分：始终保持认真负责的工作态度
        • 3分：帮助客户解决疑难问题并获得客户的积极认可
        • 4分：用较小的投入获得较大的工作成果
        • 5分：不断突破过去的最好表现
      • 简单
        • 1分：诚实正直
        • 2分：遵循必要的工作流程
        • 3分：表达与工作有关的观点时，直言不讳
        • 4分：做事充分体现以结果为导向
        • 5分：遵循但不拘泥与工作流程，化繁为简
      • 激情
        • 1分：喜欢自己的工作，认同阿里的企业文化
        • 2分：热爱阿里巴巴，不计较个人的事
        • 3分：面对日常工作持之以恒，并不断尝试提升业绩
        • 4分：碰到困难和挫折的时候不退缩
        • 5分：在困难和挫折中不断寻找突破，并获得成功
      • 开放
        • 1分：能进行必要的工作交流
        • 2分：通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点，表达批评意见的同时能提出相应建议
        • 3分：在交流中能认真倾听别人的观点，既是不同也能抱着“有则改之无则加勉”的态度听取
        • 4分：能积极吸取别人好的观点，并能够发表不同意见
        • 5分：不但积极吸收，还积极与同事分享正确且正面的观点
      • 创新
        • 1分：适应工作环境，并付诸行动
        • 2分：不断改善个人工作方式方法，使个人绩效得以持续提升
        • 3分：乐于接受变化，并以积极正面的态度参与其中
        • 4分：能提出与本职工作密切相关的建议，从而提升团队绩效
        • 5分：创造变化，并带来公司业绩突破性的提高
      • 专注
        • 1分：上班时间只做与工作有关的事情
        • 2分：能按时按质完成本职工作
        • 3分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先顺序
        • 4分：面对变化，能够坚持公司目标
        • 5分：懂得必要的取舍，并获得成功
  • 战略规划：把自己的人才发展定位看清楚
    • 人力资源战略规划常识
      • （1）确保企业组织在发展过程中能及时获得所需的人力资源。
      • （2）合理安排公司的组织结构调整、岗位设置、招聘、培训、升贬等工作。
      • （3）帮助公司把人工成本控制在一个可以承受的水平。
      • （4）调动全体员工及管理者的工作积极性（主要是激励保障措施）。
      • （5）减少公司人才的无谓流失，避免核心成员离职对公司业绩造成重大影响。
    • 人力资源战略规划的七个子规划
      • 1、内部人员流动规划
      • 2、外部人员招聘规划
      • 3、员工培训制度规划
      • 4、员工职业生涯规划
      • 5、薪酬激励制度规划
      • 6、退休离职管理规划
      • 7、企业文化价值规划
    • “带出去”战略，离职做商场名将的摇篮
      • 用人才培养计划来促进企业目标愿景的实现
    • 整合被收购企业的人力资源
      • 成立整合小组
        • 进行人才盘点
        • 宣传自身情况（文化价值观）
        • 筛选认可的员工
      • 整合关键点
        • 为新员工们设立共同目标
        • 打造开放的沟通机制
        • 推广企业使命和价值观
    • 四项基本原则
      • 拥抱变化
      • 永远不把赚钱当做首要目标
      • 永远不追求暴利
      • 客户第一、员工第二、股东第三
    • 三大愿景目标
      • 打造102年的企业
      • 成为全球最大的电商服务供应商
      • 做全球最佳雇主
    • 人要学会投资自己的头脑和眼光
  • 人才招募：最好的人才不如最合适的人才
    • 招最优秀的不如招最合适的
      • 考察最合适人才的三个方面
        • 这个人有没有胜任岗位的能力或资源
        • 这个人是否认同公司的企业文化价值观
        • 这个人的发展目标与公司的发展目标是否方向一致
    • 不从对家挖墙脚
      • 努力打造别人挖不走的明星团队，减少对个人英雄的依赖
      • 杜绝从对家挖墙脚的行为，以免招来投机心较重的员工
    • 在公司内部寻找超过自己的人
      • 内招人才适应公司业务及文化价值观
      • 省略了环境适应过程
      • 感情深厚，对公司发展方向比外招人看的更清楚
      • 领导的作用不仅是发号施令，更重要的是激发下属积极性，发掘潜力
    • 招聘工作的四个环节
      • 制定招聘计划
        • 招聘需求清单
        • 招聘广告发布渠道和时间
        • 招聘小组成员的姓名、职务、分工内容
        • 考察应聘人员的办法、地点、时间、考试内容设计者
        • 招聘活动的截止日期与新员工的上岗时间
        • 资料费广告费等开支预算
        • 用于协调部门配合工作的详细招聘工作时间表
        • 招聘广告海报样稿
        • 以上由人力资源部门负责制定
      • 筛选应聘人员
        • 第一步：是对应聘者的个人简历或申请表进行初步筛选，重点审查其个人信息、受教育经历、工作经历、有何成绩等方面信息，把预判不符合岗位要求的人筛选掉。
        • 第二步：是向通过简历筛选的应聘者发出面试通知，告知其面试时间、地点、大致内容及其他要求。
        • 第三步：是正式面试。有的公司采取笔试与面谈相结合的方法综合考察应聘者的各项能力，有的公司只采用单一的面试来选拔应聘对象。笔试与面试的内容可以根据不同岗位的需要来灵活设置。此外，面试可以分为初试和复试，也可一局定输赢。
      • 试用期考察
        • 人力资源管理部门应该高度关注处于试用期的新员工，及时发现他们的矛盾心态与负面情绪，以便进行针对性的疏导。即便无法百分之百地留住所有的新员工，也能减少某些有潜力的人才因思想动摇而提前退出。
      • 转正考核
        • 工作能力
          • 工作能力包括适应岗位的情况、工作效率、学习进度、任务完成质量、与同事之间的人际关系等。不同类型的岗位还应该按照不同的专业技术要求设置其他的细化考核指标。
        • 工作态度
          • 工作态度主要是看工作积极性、责任心、组织纪律性、协作能力、团队集体意识等方面。工作态度的好坏，很大程度上决定了该员工今后的发展潜力。
        • 工作成果
          • 工作成果的考核主要是看新员工在几个月试用期中做出的成绩。需要指出的是，有些岗位的任务周期长、工作见效慢，一时不容易看出成果。这时候，就需要转正考核部门遵循具体问题具体分析的原则，设置符合客观实际的考核标准，以免对新员工要求过高。
    • 只招有共同价值观的员工
      • 让公司内部保持“上下同欲”的氛围，心往一处想，力往一处使，在统一的战略下各尽其才。
    • 人力资源管理者的基本素养
      • 聪明
        • 聪明指的是专业知识功底扎实，善于接受周围的信息，对形势变化反应快，具备很强的钻研精神和学习能力。此外，聪明不仅体现在做事的智商上，还包括做人的情商。只有聪明地做人和做事，才能做好人力资源管理工作。
      • 乐观
        • 乐观精神对人力资源管理者来说特别重要。
        • 可以引导员工在企业困难时期保持好心态，渡过难关
      • 抗挫能力
        • 人力资源管理者经常会遇到公司困难期的“离职潮”，还有各部门人才缺口带来的压力。如果不够皮实，就无法成为员工的后盾和公司高层的战略伙伴。
      • 自省
        • 人力资源管理者作为员工的后盾与行政事务管理专家，会承担更多的相关压力。
  • 新手培训：促进普通员工迅速成长
    • 做好员工培训需求分析
      • 员工培训的基本意义
        • 第一，良好的员工培训机制是广大求职者选择应聘单位的重要参考标准，可以帮公司吸引更多的人才。
        • 第二，员工培训是一种特殊的福利，培训可以提高员工的知识技和自我价值，对员工能起到较大的激励作用。
        • 第三，员工培训可以帮助公司招募的各类人才尽快熟悉新岗位，尽早形成战斗力。
        • 第四，重视员工培训的企业可以用层层递进的培训课程来挽留人才，让他们相信在公司能获得更好的个人发展。
        • 第五，员工培训可以为公司源源不断地输送各类人才，充实各条战线，在市场竞争中形成人力资源上的优势。
      • 员工培训课程
        • 公司发展史
        • 公司组织架构
        • 公司主营业务
        • 公司文化
        • 公司基本规章制度
        • 基本工作技能
      • 需求分析的办法
        • 访谈调查
        • 问卷调查
        • 现场观察
        • 关键时间调查法
        • 绩效分析法
        • 经验判断法
        • 头脑风暴法
        • 专业测试评估
        • 能力胜任模型测试
      • 不同类型员工的培训策略
        • 核心员工的培训内容
          • 团队合作意识
          • 自我管理能力
          • 价值观和使命感
          • 其他工作所需要的的新技能
        • 管理干部培训内容
          • 各部门主管基础的工作能力
            • 沟通表达能力
            • 思维理解能力
            • 组织协调能力
            • 学习能力
          • 各级干部的管理能力
            • 市场调研技能
            • 产品技术知识
            • 组织规划技能
            • 项目管理技能
            • 营销渠道维护
            • 营销策划
          • 企业使命及公司新的战略目标
      • 新人培训三阶段
        • 结束阶段
          • 新员工进入新环境后忘掉自己在前一家公司所接受的知识、技能、经验，把头脑重新归零。
        • 困惑阶段
          • 新员工在新公司刚工作1—2个月时，会遇到很多此前没碰到过的问题，从而对新公司的环境产生困惑，同时也会对自己选择新公司作为发展平台的决定产生动摇。
        • 重生阶段
          • 渡过了困惑期后，新员工会对公司产生新的认识，调整自己原先的期望以及工作方式，真正适应公司的环境。当新员工进入重生阶段时，工作开始得心应手，就代表他已经融入公司的文化土壤了。
      • 阿里巴巴新人培训理论“五行拳”
        • 金拳”是让新员工养成至纯的心态，不要有太多杂念
        • 木拳”是让新员工明白培训主要是在工作中成长，学习的是实战技巧
        • 水拳”是让新员工学会怎样在工作中“拥抱变化”
        • 火拳”是培养新员工的职场素养，以助其成长为专业的职场人士
        • 土拳”是让新员工熟悉阿里巴巴“沟通无界限”的管理机制，可以向公司高层直接提正式的建议或意见。
      • 抓好员工的企业文化教育
        • 企业文化价值观是让员工产生凝聚力的根本
      • 普通人是可以成长的
        • 保持自己的目标，不要放弃
        • 好的团队是目标一致的
        • 好的领导是把混蛋变成不是混蛋
      • 华为的全员导师制
        • 导师实行轮流制
        • 导师通过对“一对一”的方式对新员工进行培训
        • 每一名导师必须同时具备出色的业绩和高度认同企业文化两个基本条件，每位导师最多只能带两名新员工
        • 导师不仅在业务上要发扬“传帮带”的传统，在思想上和生活上也对新员工有指导和照顾的义务
        • 公司从物质上加强对导师的激励，对每一位担任导师的员工增发每月300元的导师补助，并且定期评选优秀导师，奖励500元
        • 导师都是从优秀员工中选拔出来的，只看能力，不论资历，能上能下。新员工如果表现出众，会被破格提拔，成为工龄更长的老员工的导师
        • 导师对自己培养的徒弟负有连带责任。如果徒弟犯了错误，导师也会被连带追责，甚至降职
        • “全员导师制”与所有员工的升职挂钩，没担任过导师的员工不会被提拔为干部，而不愿继续担任导师者将丧失晋升的资格
• 高层篇
  • 干部培养：领导者也要时常回炉深造
    • 领导力：眼光、胸怀、实力缺一不可
      • 领导者首先是以实力服众的
      • 领导者的眼光主要体现在两个方面：一是看清形势，二是看准每个人
      • 考核主管和干部的时候，有三个指标——战略、团队、结果
    • 整顿队伍，革除元老级“障碍
      • 人的激情会随着时间而衰退，这是再正常不过的事了。所以，事业心强的人总是会不断为自己寻找新目标，保持自己的奋斗热情。但是，当一个人获得了很多财富和地位的时候，努力改变命运的紧迫性会下降，思维方式可能会变得保守僵化，做事也畏首畏尾。这样，对于公司发展的积极作用就会大大减少，也没有勇气和决心去解决影响公司未来的隐患
    • 轮岗制：培养通才型领导者
      • 只是专精一域而不管其他的领导者无法承担新兴事物开发的重担，唯有通才型领导者才能独当一面
      • 阿里巴巴高层管理团队采取轮岗制，隔一段时间就让不同的高层管理者调换职务
      • 阿里巴巴主张各部门的员工通过轮换来了解其他岗位的运作情况
    • 各级接班人要“一带一”的培养
    • 不同时期，需要不同领导者
      • 经济形势发生了变化，企业必须转型。转型是企业发展过程中最艰辛、最痛苦的事
    • IBM长板凳计划与全球选聘CEO
      • 把自己的管理岗位接班人培养机制称为“长板凳”计划，取其依次有序增补空位之意
      • 长板凳接班人计划体系四大内容
        • （1）必胜的决心，含行业洞察力、思维创新能力、达到目标的意志力3项素质
        • （2）快速执行的能力，含团队领导力、直言不讳的沟通、团队精神、决断力4项素质
        • （3）持续的动能，含培养组织能力、领导力、工作奉献度3项素质
        • （4）核心策划，主要指找出公司内部有潜力的员工并能有意识地培养他
      • 两种培训序列
        • 行动序列
        • 专业序列
      • 三种培训方式
        • 案例培训
          • 通过案例讲座与角色模拟训练来锻炼接班人的技能
        • 实践训练
          • 主要是老员工对新员工进行“传帮带”的“良师益友”计划、“特别助理”计划、“外派到客户”学习以及岗位轮换等措施
        • 明日之星培训
          • 按照“新人——专业人员——领导人——新时代的开创者”的模式层层递进，为IBM不断发掘“明日之星”
      • 评委审定接班人
  • 用贤标准：把特点各异的人组合成梦之队
    • 只要岗位匹配，用人可以不拘一格
    • 用明星团队代替个人英雄
      • 在统一的企业使命感召下，不同脾气与能力的人才多多益善，成员类型越丰富越好
    • 阿里巴巴的政委体系
      • 确保公司发展战略和价值观继续得到贯彻落实
      • 组织规模越大，人力资源越雄厚，管理者和员工的思想也会随之变得更为复杂，对公司的文化、使命、战略的理解力也会不断下降
      • 平均每40名员工就配备一名阿里政委（相当于人力资源管理专员与企业文化教育专员的混合体）
    • 公司用人取舍法则：杀掉“野狗”，淘汰“小白兔”
      • 野狗”就是才胜于德的人
      • “小白兔”就是德胜于才的人
      • 阿里巴巴的用人之道不仅要求员工能兼顾能力（才）与价值观（德），还从组建精英团队的角度来选用人才
    • 以奋斗者为本的《华为基本法》
      • 一言以蔽之，一切以奋斗者为本
      • 重用奋斗者，优待奋斗者，信赖奋斗者，但不惯坏奋斗者，不牺牲长期利益来一味拔高奋斗者的短期利益
  • 激励措施：激励不到位是管理者的耻辱
    • 告诉员工：我们在做不平凡的事
      • 真正的创业者情怀是可以让高端人才暂时放弃短期利益，共同披荆斩棘的
      • 使命、愿景、价值观是吸引人的关键
      • 目标激励法指的是为公司上下树立一个目标，以此刺激全体员工朝着该目标努力。通过不断提升目标，员工就会产生更强烈的事业心，把企业使命当成自己的理想。
    • 中供铁军”：树立“阿里味儿”最浓的榜样示范
      • 一是团队有铁的目标，把完成公司目标视为一种荣誉
      • 二是团队有铁的纪律，无论职务、收入、地位如何，都坚决执行组织的指示，不违反公司价值观，不踩高压线
      • 三是团队有铁的意志，无论身处何种逆境，都坚定不移地排除万难，争取最后的胜利
    • 以股权激励赢得人心
      • 不要因为拿到了公司股票就贪图享乐，丢掉艰苦奋斗的精神
      • 更加努力地去提升公司的业绩，把手中的股票价值提升到更高的水平
    • 不造首富，带动群富
      • 只有让后面的人先帮助我们现在的人富起来，再让后面的人也跟着富起来，这样才会形成一个良性循环
    • 让职场变情场
      • 公司很普通，人不普通
      • 职场=情场
        • 关注员工情感上的归宿
      • 打造员工的幸福指数
      • 从HR转到业务之后的感悟
        • 身在战略层，很难接到地气
      • 管理要触碰到心灵
  • 绩效考核：价值观与业绩要综合考察
    • 绩效考核的意义与法则
      • 评估员工表现
      • 是人事调整的依据
      • 薪资定位的依据
      • 反应培训需求
      • 激励员工上进
    • 绩效考核的四个法则
      • 保持数量、质量、时间、成本的综合平衡
        • 数量类指标有产量、销售额、利润率、客户流失率等
        • 质量类指标有满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率、误差率等
        • 时间类指标有天数、及时性、工期、新产品上市周期、更新周期等
        • 成本类指标有成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等
      • 把考核目标数据化、细分化、流程化
        • 量化考核的关键是用数据来表示评估结果
      • 考核过程与考核结果相结合
        • 把考核结果与考核过程结合起来，进行全流程、全周期的系统考核
      • 注意考核体系设计的全面性和可操作性
        • 考核的全面性不单是指考核指标的全面性，还要把做什么、为什么做、怎么做、做多少、在哪儿做、何时做完、谁来做等问题全部梳理清楚，考核责任细化到流程中每一步骤的执行者
    • 价值观和业绩各站50%的考核标准
    • 阿里巴巴的“271”绩效考核原则
      • 第一档：超出期望的员工，占全体员工20%
        • 这20%的员工不光有突出的业绩表现，同时也是阿里巴巴核心价值观的践行者
      • 第二档是符合期望的员工，占全体员工的70%
        • 认同公司的核心价值观，思想觉悟没问题，但业务能力中规中矩，并无突出表现
      • 第三档是低于期望的员工，占整体的10%
        • 不认同公司的核心价值观
    • 绩效考核的误区
      • 1．绩效考核定位不清，考核工作流于形式
      • 2．绩效考核指标设计得不合理，缺乏科学性
      • 3．绩效考核周期设置不当，影响了考核对象的日常工作节奏
      • 4．考核方式单一，无法准确反映完整信息
      • 5．考核之后没有跟进的配套措施
    • 有一次返聘机会的末位淘汰制
      • 企业根据某种绩效评估体系对员工进行考核，对排名末位者进行无情的淘汰
• 领导篇
  • 关系管理：踏踏实实的保障员工的归属感
    • 阿里巴巴的“快乐工作”理念
      • 力求通过人性化的管理方式来表达对员工的关怀
    • 尊重下属，提高他们对组织的认同感
      • 企业使命还不足以增加员工对组织的认同感，更重要的是要尊重员工
    • 能者多富，让好员工过上好日子
      • 有远见的企业不是空谈价值观，而是下足本钱让那些勤劳建功的奋斗者能实现发家致富的心愿
      • 唯有让好员工过上好日子，公司内部才能形成一个正向反馈的激励机制
      • 阿里巴巴却要求领导者每次都要做出最有利于员工的决策
    • 人性化管理，关心员工的日常生活
      • 严肃并不能解决问题
      • 企业内部非正式兴趣小组
      • 公司制度要求管理级多关心自己的员工
    • 企业靠员工成长，力争做世界最佳雇主
      • 员工就是合伙人
      • 在平时的工作中，力图让全体员工都养成平等相待的思维惯性
      • 沟通机制对基层员工高度开放
      • 在精神激励方面也力求满足广大员工被尊重的需求
      • 沃尔玛员工的薪资结构是固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利
  • 沟通机制：交流是最有效的感情投资
    • 用欣赏的眼光看其他同伴
      • 沟通是最有效的感情投资
      • 抱着尊重和欣赏的态度与员工交流，是阿里巴巴干部的必修课
    • 外行可以领到内行，前提是尊重
      • 外行领导内行现象产生的一个原因是社会分工差异
      • 外行是可以领导内行的，关键是要尊重内行
      • 管理者充分尊重工程师，让他们放手发挥自己的技术专长，就形成了“管理内行+技术内行”的格局
      • 这不是外行领导内行，而是不同类型的内行人士搭配而成的强强组合
    • 避开鸡同鸭讲的沟通误区
      • 领导者要跟你的团队充分沟通
      • 团队内部沟通的三个维度：与上级的沟通、与下级的沟通、与平级的沟通
      • 与上级的沟通主要包括工作汇报、接受指示、提出意见或建议内容
      • 与平级的沟通主要包括与团队中同等职位成员的交流，以及跟其他部门、团队、项目组协调工作
      • 与下级的沟通主要包括指导工作、听取报告和建议等内容
      • 沟通中的误区
        • 不给对方说话的机会
        • 不注意倾听
        • 缺乏经常性沟通
    • 用沟通和胸怀消解“文化冲突”
      • 领导者要体现出自己的价值，你要让他的团队感受到来自你的强大的支持
      • 领导者要不断地提升自己、改进自己
    • 正式沟通和非正式沟通
      • 正式沟通的主要方式
        • 书面报告
          • 优点
            • 简单易行
            • 表达信息最为完整
            • 成本比较低
            • 当沟通人数和层级较多时，沟通较快
          • 缺点
            • 沟通过程与报告的质量难以控制
            • 时效性差
            • 不适合联络感情
        • 会议
          • 优点
            • 信息全面
            • 拉近关系
            • 集思广益
          • 缺点
            • 操作成本高
            • 沟通时间长
            • 表达力不佳时，容易起到反效果
        • 一对一面谈
      • 非正式沟通
    • 对于人力资源管理而言，正式沟通是体，非正式沟通是用
      • 没有正式沟通机制的公司，组织管理根本不规范。但缺乏非正式沟通渠道的公司，必定会沦为一潭死水
  • 干部培养：领导者也要时常回炉深造
    • 领导力：眼光、胸怀、实力缺一不可
      • 领导者首先是以实力服众的
      • 领导者的眼光主要体现在两个方面：一是看清形势，二是看准每个人
      • 考核主管和干部的时候，有三个指标——战略、团队、结果
    • 整顿队伍，革除元老级“障碍
      • 人的激情会随着时间而衰退，这是再正常不过的事了。所以，事业心强的人总是会不断为自己寻找新目标，保持自己的奋斗热情。但是，当一个人获得了很多财富和地位的时候，努力改变命运的紧迫性会下降，思维方式可能会变得保守僵化，做事也畏首畏尾。这样，对于公司发展的积极作用就会大大减少，也没有勇气和决心去解决影响公司未来的隐患
    • 轮岗制：培养通才型领导者
      • 只是专精一域而不管其他的领导者无法承担新兴事物开发的重担，唯有通才型领导者才能独当一面
      • 阿里巴巴高层管理团队采取轮岗制，隔一段时间就让不同的高层管理者调换职务
      • 阿里巴巴主张各部门的员工通过轮换来了解其他岗位的运作情况
    • 各级接班人要“一带一”的培养
    • 不同时期，需要不同领导者
      • 经济形势发生了变化，企业必须转型。转型是企业发展过程中最艰辛、最痛苦的事
    • IBM长板凳计划与全球选聘CEO
      • 把自己的管理岗位接班人培养机制称为“长板凳”计划，取其依次有序增补空位之意
      • 长板凳接班人计划体系四大内容
        • （1）必胜的决心，含行业洞察力、思维创新能力、达到目标的意志力3项素质
        • （2）快速执行的能力，含团队领导力、直言不讳的沟通、团队精神、决断力4项素质
        • （3）持续的动能，含培养组织能力、领导力、工作奉献度3项素质
        • （4）核心策划，主要指找出公司内部有潜力的员工并能有意识地培养他
      • 两种培训序列
        • 行动序列
        • 专业序列
      • 三种培训方式
        • 案例培训
          • 通过案例讲座与角色模拟训练来锻炼接班人的技能
        • 实践训练
          • 主要是老员工对新员工进行“传帮带”的“良师益友”计划、“特别助理”计划、“外派到客户”学习以及岗位轮换等措施
        • 明日之星培训
          • 按照“新人——专业人员——领导人——新时代的开创者”的模式层层递进，为IBM不断发掘“明日之星”
      • 评委审定接班人
  • 带领队伍：打造别人挖不走的团队
    • 团队建设的任务主要是由各级领导来承担的
      • 干部应当尊重每一位团队成员，保持和睦的队内人际关系，不断增强整个团队的凝聚力
      • 领导干部在进行团队管理时必须树立强烈的使命感，并想办法把各个成员捏合在一起
    • 把功劳归于全团队的阿里巴巴组织文化
      • 从团队那里找成功原因，从自己身上找失败原因，永远把功劳归于团队
      • 团队存在的意义就是让一群不完美的人互相取长补短，组合成一个有机整体，以更高的效率来实现目标，各取所需
      • 每个人的成功都离不开团队的支持
    • 尊重团队成员的性格差异
      • 不同岗位对员工的要求存在差异，每一种性格都可以找到用武之地
      • 任何一种性格都有自己的缺点与独特的优点，只要运用得好，就能扬长避短，组合出化腐朽为神奇的效果
      • 求同存异，和而不同，才能打造出五彩缤纷、团结友爱的理想团队
    • 发扬互助精神，不让团队中的任何一个人掉队
      • 阿里巴巴的团队精神
        • 一是平凡的人做不平凡的事情
        • 二是不让队友失败
        • 协同是指我能为别人做些什么
      • 所有团队成员都以欣赏的眼光看待队友，相互尊重，为表现好的队友点赞，不让任何一个人失败
    • 优势互补的唐僧团队
      • 唐僧团队的四种不同类型的人才
        • 唐僧领导型
          • 一是坚定不移地执行企业使命，凡事都围绕着公司的愿景目标来进行
          • 二是懂得怎样与不同类型的人才相处，重用并严格管束能力超群但作风冲动的人，批评小毛病比较多的人，鼓励踏实肯干的人
        • 孙悟空型员工
          • 这种人事业心强，可以信赖，但性格冲动暴躁，不严格约束的话，就可能沦为业绩出色但轻视规则的“野狗”型员工
        • 猪八戒型员工
          • 猪八戒虽然狡猾，小毛病很多，意志不坚定，动不动就嚷嚷着“散伙”，但他为团队生活带来了很多情趣，是团队必不可少的润滑剂
        • 沙僧型员工
          • 不讲人情和价值观，干完活儿就回家睡觉的人
          • 但过分实在，没有什么高远的理想
    • 是你的团队能干
      • 领导要善于沟通，要把真实的东西告诉员工
      • 说你能干，不是你真的能干，而是你的团队，你以前的团队、今天的团队能干
  • 挽留人才：用广阔的舞台留住优秀者的心
    • 保持适度的员工流动率有助于提高公司的活力
    • 员工流动率过高则会损害企业的根基
    • 减少离职带来的负面影响
      • 判断一个企业是否有发展前途，其中一个办法就是看该企业能否留住人才
      • 造成的直接损失包括离职管理成本、寻找替代者的招聘成本、培训新招员工的成本、新员工能力达不到原核心员工水准的成本，以及新员工工作失误带来的补偿成本
      • 阿里巴巴的离职管理原则：合则留，不合则去，顺其自然，各得其宜
      • 想要抓好离职管理工作，最根本的还是充实公司的人力资源储备，并提高现有员工的安全感与归属感
    • 合理控制员工流动
      • 员工离职的原因
        • 一是钱没给到位
        • 二是心受委屈了
      • 区别对待申请离职的员工
        • 对公司发展影响不大或者实在难以继续合作的，就痛快放人
        • 对公司发展非常重要且还能继续合作的，要以优厚的条件千方百计地留住他们
      • 控制流动率的好处
        • 一方面，那些无心也无力再为公司做贡献的老员工离职后，可以为其他新老员工腾出一些重要岗位，激励留下来的人才努力上进
        • 一方面，公司留住了自己最需要的老员工，减少了无谓的人才及客户资源流失；而那些老员工也获得了更好的待遇与新的发展目标，实现了组织与个人的双赢
    • 人才梯队建设的关键点
      • 人才梯队资源库的主要方面
        • 关键岗位的人才梯队
          • 关键岗位指的是对维护公司正常运营与未来发展有重大影响的各类岗位，涵盖了领导、销售、技术、财务、人事、行政等各类工作
        • 管理岗位的人才梯队
          • 管理岗位指的是集团旗下各个团队、部门、子公司的负责人
        • 其他岗位的后备人才梯队
          • 其他岗位是前两类岗位人才梯队的蓄水池
    • 双轨道升职路线
      • 管理线
        • 业绩突出，又有做管理干部的潜质的员工会走管理线
      • 学术线
        • 拥有一技之长但又不适合做管理工作的员工，比如技术研发、管理咨询、业务研究等领域的员工
    • 要有持久的心态
      • 当一个人自认为很富有的时候，他可能就开始走下坡陆路了
• 阿里巴巴上门服务学生实习标准手册
  • 一、标准工作流程
    • 在明确自己即将上门实习的企业后
      • 1．上网（阿里巴巴等）查找该企业的资料，对公司概况、产品、服务、组织结构等进行初步的了解
      • 2．上网查询该公司主营产品、服务的资料，对公司产品、服务有更全面的认识
      • 3．查询该公司的详细地址，以及上门路线、路程
      • 4．在对企业有了初步的了解后，与该企业负责接待上门的人员电话联系，至少确认以下事项
        • （1）告知企业，自己上门的目的和工作范围
        • （2）告知企业，自己上门的确切时间（几月几日几点到该企业）
        • （3）与企业确认自己上门当天的接待人员
        • （4）向企业核实详细地址，并咨询乘车路线、时间
      • 5．根据企业的电子商务现状，制订详细的上门实习计划
    • 到达实习企业之后
      • 1．与企业负责人详细解释《学生上门确认书》，并双方签字
      • 2．向企业负责人详细了解公司和产品情况
      • 3．通过给企业负责人良好的第一印象，为自己接下来的工作打开局面
    • 实习进程中
      • 1．按照上门的基本要求和老师的指导开展实习
      • 2．上门突发事件处理详见“突发事件处理办法”
    • 实习结束时
      • 1．督促企业负责人填写《企业反馈表》（根据企业反馈表颁发实习鉴定，并纳入考核项目）
      • 2．认真填写《学生反馈表》
      • 3．告知企业负责人修改诚信通密码
  • 二、实习基本要求
    • 1．严格保守实习企业的商业机密
    • 2．上班时间只允许处理公司的业务，非紧急时不允许处理私人事务（电话、邮件或来访等）
    • 3．神态自然，面带微笑，对所有人员均用标准礼仪致意，用语文明、礼貌、规范
    • 4．遵守公司规章制度，并按照规定标准程序工作或操作
    • 5．不在工作和间歇时间喝酒或饮用含有酒精的饮料
    • 6．为保证在工作中的充沛精力，应该有良好的作息规律
    • 7．在任何时候，均应诚恳地接受公司批评，不得与之发生任何口角和争辩
    • 8．服从管理人员的调配，未经领导批准，不得以任何借口中止或擅离工作岗位
    • 9．爱护公司的一切财物，不得以任何借口浪费和损害，发生损害要尽快通知上级
    • 10．了解紧急情况下自己的职责，当需要帮助时，应尽快通知上级
    • 11．与同事相互尊重，主动沟通，并在任何时候、任何场所讲究团结协作精神
    • 12．必须保持面容整洁、着装得体，与企业文化氛围保持一致
    • 13．必须佩戴阿里巴巴上岗证、着规定制服（如果有）、佩戴员工牌（如果有）上岗
  • 三、学生参加实习的注意事项
    • 1．实习期间，实习学员必须严格遵守实习单位的相关规章制度，因主观恶意给实习单位带来相关损失的，由实习学员自行负责
    • 2．实习期间，实习学员无论是在公司，还是在从住所往返公司的途中，都应严格遵守交通法规和其他社会道德规范，否则，不良后果自负
    • 3．实习期间，实习学员要提高自我保护意识，因自己的主观疏忽大意造成的人身、财产及其他损失损害，由实习学员自行负责
    • 4．参加本次实习，完全是实习学员自己在对实习可能遇到的困难和风险做出必要估计的基础上，做出的体现自己主观意愿的决定
    • 5．对于参加本次实习，实习学员必须事先和家长做过充分沟通并且得到家长的理解和支持
  • 四、学生实习标准工作内容
    • 1．阿里巴巴的基本介绍
      • （1）播放阿里巴巴最新资料片
      • （2）阿里巴巴中文站的整体介绍
      • （3）阿里巴巴集团其他产品的初步介绍
    • 2．基本网络贸易障碍和疑问的排除
      • （1）解决企业出现的基础网络贸易障碍，如找不到密码等
      • （2）解答企业关于基础网络贸易的疑问，必要时可咨询阿里巴巴客服
    • 3．企业商铺的完善
      • （1）依照服务规范完善企业的公司介绍
      • （2）通过商铺的外观设置、橱窗布置等提升企业商铺质量
      • （3）更新、完善会员资料和诚信通档案
    • 4．商业信息的发布包括商业信息的新发、重发和优化
    • 5．有效的商机管理
      • （1）管理企业网络商业往来
      • （2）主动找买家，通过阿里旺旺洽谈
      • （3）通过阿里旺旺接待客户询盘
    • 6．基础网站工具的介绍和使用
      • （1）介绍支付宝，并依据企业的实际情况开展网上支付
      • （2）介绍竞价，并结合企业的实际情况开展竞价活动
      • （3）介绍网络安全常识，完善企业的网络安全措施
      • （4）社区的使用，包括论坛、博客等
    • 7．开展初级的网络营销
      • （1）用中文站每月不同的活动进行增值营销
      • （2）运用网上贸易常识和技巧开展贸易活动
  • 五、突发事件处理（预防）办法
    • 1．在发生危急情况（如火灾），造成财产或人身伤害时，立即拨打报警电话
    • 2．当自己的人身安全可能或已经受到威胁时，立即联系带队老师
    • 3．当找不到企业或者迷路时，立即联系带队老师
    • 4．当企业拒绝安排实习时，立即联系带队老师
    • 5．当企业不予安排食宿时，可暂停实习，联系带队老师
    • 6．确保手机充电、充值，手抄老师电话，与带队老师保持联系
    • 7．有关阿里巴巴操作技能问题，可拨打客服电话
    • 8．当企业要求提前结束实习时，可暂停实习，联系带队老师