华为团队工作法

想知道华为的团队是如何工作的吗？华为团队工作法，分为文化锻造，薪酬激励，全面激励，健康成长，人才选配，人才评估，干部任用，人才成长。严格合理的工作法是一个团队成功的关键。

华为团队工作法

• 文化锻造
  • 金句：资源会枯竭，唯有文化生生不息
  • 文化植入，从管理层做起
    • 客户为中心
      • 不是盯着客户当前的需求，要关注潜在的市场和客户需求的动态变化
    • 以奋斗为本
      • 以创造高价值员工为本
      • 不让奋斗者吃亏
    • 屁股对着老板，眼睛才能盯着客户
  • 文化制度不能两张皮
    • 文化与制度关系
      • 文化是制度之母，制度是文化的载体
      • 人力资本增值优先财务资本增值
      • 优胜劣汰不断优化队伍
    • 摆脱文化与制度困局
      • 文化与制度动态一致
      • 不一致要马上调整
  • 自我批判才能自我进化
    • 管理层自我批判
    • 蓝军参谋部
  • 企业文化传递给客户和合作伙伴
    • 客户对企业的认知不限于产品，还有对品牌的认可和忠诚
• 薪酬激励
  • 四位一体薪酬体系
    • 固定工资
    • 变动薪酬
      • 绩效奖金
    • 长效激励
      • 股权
    • 福利
      • 差异化福利
  • 固定薪酬设计
    • 岗位价值
      • 同一层面不代表价值接近
    • 胜任能力
    • 外部竞争力
      • 岗位价值与胜任能力决定内部公平性
      • 考虑与竞争性同行的薪酬
  • 变动薪酬设计
    • 超过基线才有奖金
    • 增量考核
    • 组织、部门、个人绩效联动
  • 长期激励设计
    • 动态化
    • 激励额度
      • 岗位价值
      • 文化与价值观
      • 绩效
      • 能力
  • 福利
    • 只能消除不满意，无法带来满意
    • 少而精
      • 符合规定
      • 文化建设
    • 精神文化必须远高于物质价值
  • 利用TUP（奖励期权计划）激进行长期激励
    • 优点
      • 执行简单
      • 保证奋斗者的利益
    • 缺点
      • 与企业长期发展的捆绑力度不足
      • 并非核心层的最佳激励方案
  • 让激励有效果
    • 获得分享制
      • 贡献越大，回报越高
      • 成绩越大，分享越多
      • 不让“雷锋”吃亏，不让“二流子”有容身之地
    • 期望值管理
      • 并非钱越多激励越好
      • 期望值差距才是激励的关键
      • 有挑战性的目标
      • A10 B40 C45 D5
  • 激励误区
    • 底薪+提成？
      • 不适合周期长的项目
      • 需要团体配合的难奏效
      • 优化成 综合目标奖励
    • 业绩目标高低如何确定
      • 达成率70-80%最佳
      • 全体员工得到激励，奖金总额会提升
      • 没有完全达标，也有奖金，激励得到体现
    • “内部公平”与“外部竞争”矛盾
      • 通过奖金
        • 老员工更容易获得高绩效，通过绩效变动薪酬调节
      • 通过签约津贴
        • 超出部分不作为工资，而是作为签约费每月发放，限定发放时长
      • 通过长效激励
        • 长效激励计划，工作时长越长，激励的机会和数额也越大
        • 弥补暂时的不公平
      • 按贡献确定薪资
        • 阶段性调薪
• 全面激励
  • 建立多重赛道
    • 多条发展通道
    • 能力发展
      • 尺子 能力客观标准
      • 镜子 任职资格自检
      • 职级细分标准
        • 划分模块
        • 提炼技能
        • 区分点
        • 各等级详细标准
      • 每一个标准要描述清楚
        • 行为内容（做什么）
        • 行为方式（怎么做）
        • 行为结果（输出什么）
        • 衡量标准（输出成果）
      • 举证材料、答辩、提问、打分
        • 当前能力水平
        • 改进方向
    • 基于任职资格与薪酬体系的应用
      • 定薪调薪以能力评价为主要依据
        • 好能力应该有好结果
        • 如果没有好结果，要重点反思企业机制
      • 能力薪酬企业条件
        • 技术导向，知识密集型
        • 团队协作
        • 扁平结构
        • 完善能力体系，人才培养管理
        • 管理者人力资源管理能力
    • 人才在良性约束下自有发挥
      • 打造创新平台，激发人才价值
        • 与高校合作，学校重科研，华为重应用
        • 寻找顶尖人才，围绕他建立团队
          • 因凤筑巢，而不是筑巢引凤
      • 鼓励探索，宽容失败
        • 研发是确定工作
          • 保证质量
          • 效率提升
        • 研究是不确定工作
          • 允许50%失败，不视为失败，而是用于探索
        • 容错空间越大，创新可能越大
        • 做错误决策比不做决策好
        • 容错不是随意宽容
          • 清晰的区域不能胡来
      • 让听得见炮声的人呼唤炮火
        • 灵活前端组织
        • 平台支持
        • 清晰的授权机制
        • 有效监管
    • 建设年轻人组织气氛
      • 参与式管理，激发责任感
        • 最大限度告知
        • 参与部分决策
      • 营造年轻人组织氛围
        • 建立互动平台
        • 重成果，不提倡加班
    • 高成长企业综合激励方案
      • 愿景激励
        • 描绘激动人心的发展蓝图
      • 成长激励
        • 提供更大的发展空间
        • 更多提拔与授权
      • 分享激励
        • 收益与员工分享
      • 氛围激励
        • 制度透明
        • 官兵平等
        • 任何人可以发表自己独立意见
      • 成就激励
        • 让员工感受到工作的意义
        • 对员工业绩与能力成长嘉奖
        • 荣誉管理制度
• 健康成长
  • 人是企业转型成功的首要因数
    • 转型是成长的必然规律
      • 华为三次转型
        • 从产品走向解决方案
        • 从国内市场走向全球市场
        • 从运营商走向终端消费者
      • 思维转变是转型成功的首要因数
    • 关键岗位人才必须与岗位要求匹配
      • 杀鸡要用牛刀
      • 组建相对独立的战略突击队
      • 试错期限
      • 人才内外结合
        • 新领域引入外部人才
        • 获得该领域顶级人才
  • 谨防未老先衰
    • 回不去的创业时代
    • 公司壮大的毛病
      • 滥竽充数者增多
      • 拍马屁
      • 相互扯皮
    • 解决方案
      • 文化建设
      • 领导力提升
      • 透明制度+民主问责
  • 组织必须长期充满活力
    • 熵增，活下去是企业最高纲领
      • 内生活力，抵消正熵
      • 开放系统，远离平衡
        • 不断寻找新挑战
    • 对抗个人熵增，驱动奋斗
      • 以奋斗为本的价值评价和利益分配机制
      • 岗位轮岗、循环赋能
    • 对抗组织熵增，累积势能，开放结构
      • 财务资本转化为人力资本
      • 财务资本转化为技术资本
      • 财务资本转化为流程资本
    • 提升人力资本回报率
      • 企业员工的人均产出
        • 商业模式转型与升级
          • 聚焦高附加值业务
        • 流程与组织持续进化
          • 提高组织运作效率
        • 员工能力和动力提升
          • 提高人员单位产出
        • 先进技术与设备的采用
          • 减少一般劳动力依赖
      • 人才成长速度
        • 关键岗位的人才胜任度
          • 岗位匹配度
        • 关键类人才结构
          • 人才梯队
          • 核心岗位人选替代
        • 关键岗位人才引入成效
      • 优质资本流失率
      • 员工敬业度
    • 强大的市场竞争力
      • 人力资本投资回报率高于同行
        • 通过追加人力资本的投资方式，与竞争对手拉开差距
      • 人才投资回报率低，减少人才投资力度
        • 弱者越弱
• 附录
  • 华为大学
    • 责任定位
      • 教学交付平台
      • 传承文化
      • 提升能力
      • 总结知识资产
    • 像产品一样做培训
    • 需求管理
      • 商业需求
        • 公司战略
      • 业绩需求
        • 业务绩效
      • 学习需求
        • 学习途径
      • 学习者需求
        • 员工能力
    • FLMP(一线管理者培训项目)
      • 自学与考试
      • 课堂集训
      • 实践检验
      • 述职答辩
      • 持续学习
    • 激励机制
      • 尊重版权
      • 物资激励
      • 精神激励
• 人才选配
  • 用人标准
    • 岗位能力
    • 企业价值观
    • 价值观 > 岗位能力
  • 慧眼看人 STAR面试
    • Situation 情景 过去工作背景
    • Task 任务 过去承担的任务或角色
    • Action 行动 过去工作中的操作和执行
    • Result 结果 过去做出的成绩
    • 三个条件
      • 之前从事工作与岗位高度一致
      • 问题要具有挑战性
        • 设计深刻矛盾和冲突的问题
      • 最近一两年发生的
    • 无经验工作者
      • 主要考量底层素质与岗位匹配度
      • 以销售为例
        • 人际理解力
        • 口头沟通
        • 韧性
    • 有经验工作者
      • 关键看能不能把底层素质转化成业务技能
      • 以销售为例
        • 营销策划能力
          • 用什么样的打法
        • 客户关系能力
        • 成交签单能力
  • 找到匹配价值观人才
    • 选出最核心的3个素质与3个价值观，各设置2-3个问题
      • 9-12个问题，30-40分钟做准确判断
      • 从细节分析真实性
    • 规避面试官自我保护心态
      • 团面
      • 设定挑战性的工作目标
      • 直接纠正
  • 人才融合
    • 基层员工思想导师
      • 请吃饭
      • 谈心
      • 缓解紧张
    • 高管降落伞
      • 专人融入计划
      • 责任缓慢到位
      • 最高领导作用
    • 高级人才系统性解决方案
      • 先走专家路线
        • 先从技术顾问开始，逐步再去做管理
      • 主管调整
        • 新进人才与其主管的特点要符合
    • 独立成长
    • 总结：选对人是基础，有效融入才是王道
  • 人才搭配，用人之长，补齐所短
    • 价值趋同，优势互补
    • 重点不是提升短版，而是通过搭档的优势来互补
    • 案例 
      • 阿里巴巴 马云 彭蕾
      • 华为 任正非 孙亚芳
      • 腾讯 马化腾 刘炽平
    • 两个维度
      • 领导力
      • 管理力
    • 四种领导
      • 规范型组织领导者
      • 创业型组织领导者
      • 企业运营管理者
      • 专家
  • 人才生态链
    • 三环结构
      • 内部员工
      • 合作伙伴
        • 发现人才
      • 人脉网络
        • 请教高手
• 人才评估
  • 绩效-能力九宫格
    • 271
    • 绩效评价用于兑换现金
    • 能力评价用于晋升或岗位调整
  • 绩效-能力双维标准
    • 绩效管理核心价值
      • 企业目标与个人目标联系
      • 无法衡量就无法管理
    • 纯业绩管理的缺陷
      • 偶然成分，评价差错20%
      • 领导干预因数
      • 岗位差异
    • 干中选才
      • 3-4-3
      • 能力动态变化，每年都要进行评估
    • 能力评估+潜质评估
      • 成长因数
        • 跨界思考
        • 好奇心与学习力
        • 社交与同理心
        • 情绪管理
    • 利用分级进行胜任力评估
      • 行为分级
        • 被动不执行
        • 被动执行
        • 主动执行
        • 面对困难和压力依然执行
        • 甘冒风险勇于执行
      • 行为分级步骤
        • 划分能力发展通道
        • 管理三级、专业五级
        • 胜任力关键区分点
    • 确保人力资本流动性
      • 进来容易出去难
      • 上去容易下来难
      • 成长长期成长法宝
        • 战略大致正确
        • 组织充满活力
      • 战略无法完成正确，保持活力是关键
      • 保持活力要领
        • 推行任期制
          • 通过九宫格评估，决定去留
          • 防止本位主义
        • 动态管理离职率
          • 过高过低都不好
        • 动态管理人才数量与结构
          • 合理的人才梯队
    • 适当人才退出机制
      • 除了裁员和辞退外
      • 辅业分流
      • 角色转换
        • 从执行层转到非执行层
        • 顾问委员会
      • 提前退休
      • 内部创业
• 干部任用
  • 华为轮值制
    • EMT 经营管理团队
    • 轮值CEO
      • 任期六个月
      • 保留原来的职务管理
      • 同时综合协调其他部分
      • 企业容错率提升
      • 全局利益平衡
    • 轮值董事长
      • 董事会监督企业运营
      • 可以左右管理者去留
  • 选拔干部三优先
    • 优先实战经验
      • 领导和管理是实践的艺术
      • 不看重学历和证书，看重实践表现出来的能力
      • 经历艰辛才能展现能力
    • 优先责任感强、自我批判、领导风范
      • 管理者的责任与使命，是为了完成组织任务而奋斗
      • 权力不是让别人服从，而是告诉大家如何一起干
      • 让员工信服不是个人业务能力高低，而是领导者的人格魅力
      • 四原则
        • 服务意识
        • 领导艺术
        • 公司立场
        • 培养超越自己接班人的意识
  • 能上能下 能进能出 动态管理
    • 管理者就是责任，做出更多奉献
    • 大多企业没有能建立能上能下
      • 干部是权力和尊严象征
      • 颠倒了责、权、利
      • 做得差的要下来，做得好的上去
        • 经过跌宕起伏有更大的成长
      • 经过培训无法在领导岗发展，考虑转为专家
  • 七连环干部管理体系
    • 七连环
      • 明确干部使命与责任
      • 干部标准
      • 明确干部任用
      • 加速干部能力
      • 干部业绩与激励
      • 干部后备梯队
      • 干部监督机制
    • 明确干部使命和责任 四抓
      • 抓文化传承
      • 抓业务增长
      • 抓效率提升
      • 抓能力提升
    • 干部评价标准 三有
      • 文化
        • 践行核心价值观
      • 绩效
        • 绩效是必要条件和分水岭
      • 能力
        • 能力是持续取得业绩的关键
    • 干部任用
      • 三权分立
      • 直接领导给建议
      • 干部管理部门给评议
      • 间接领导给审批
      • 最高管理机构有否决和弹劾权
    • 干部绩效与激励
      • 绩效考核标准
        • 同时考核结果和过程
        • 短期无法达成的，采用阶梯里程碑考核
        • 难以衡量的目标，采用关键过程行为考核
      • 自己跟自己比增量
      • 末尾淘汰10%，业绩差的部门比例上升
    • 干部后备梯队
      • 三级区分
        • 现任
        • 继任1 准备就绪
        • 继任2 稍有差距
        • 继任3 尚需磨练
    • 干部督查
      • 不想
        • 自我教育
        • 自省自查
      • 不敢
        • 问题预警
        • 子主题
      • 组合拳
        • 组织设计
        • 制度建设
        • 例行管理
• 人才成长
  • 育才
    • 因材施教
    • 学以致用
  • 加速成长
    • 领导人是培训校长
    • 中高级人员是教练员
    • 聚效重点，快速突破
    • 训战结合
  • 横向人才培养(标准化快速复制)
    • 收集问题
    • 培训准备
    • 实战培训
  • 纵向人才培养（场景中提升）
    • 评估提升点
    • 制定计划
    • 检查结果
  • 育才效果与利益挂钩
    • 人才培养与管理者晋升挂钩
    • 人才培养是干部领导的考核指标
  • 培训三阶段
    • 引导培训
    • 岗前培训
    • 深入一线
  • 新员工指导员
    • 每个新人有指导员
    • 指导员考核
    • 指导员激励