全过程工程咨询之设计管理手册

项目建设有一个从项目前期技术经济分析、行政报建报批到建设实施的过程，建设实施有一个从破土动工到竣工验收合格和过程，不同阶段、不同专业的综合管理与协调，是工程建设取得成功的重要保证。因此，以不同阶段、不同专业为节点，层层分解总目标，步步执行分目标，做到工作有任务，前行有方向，行动有制度，风险有防范，是全过程工程咨询管理的核心。

全询设计管理

• A. 设计管理概述
  • 1. 设计管理是指应用项目管理理论与技术，为完成一个预定的建设工程项目设计目标，对设计任务和资源进行合理计划、组织、指挥、协调和控制的管理过程。
  • 2. 设计管理的三个核心能力
    • 1. 设计资源整合是将各类设计团队进行整合的一站式、一体化的服务模式；
    • 2. 设计活动组织与管理是将设计活动和设计相关的资源作为过程进行可预见、可量化、可管控的组织工作；
    • 3. 设计价值的优化与提升是采用全过程管理思维，从定位策划、规划建筑、成本管控、工程管控、营销、融资财务、交付运营等全过程角度考虑，辅助技术或引导技术，提供建议和决策支持的咨询工作。
  • 3. 设计管理工作流程
    • 1. 设计管理策划阶段
    • 2. 前期规划策划阶段
    • 3. 设计实施阶段
    • 4. 施工招投标阶段
    • 5. 设计成果交付阶段
    • 6. 施工阶段的设计管理
    • 7. 竣工阶段 的设计管理
    • 8. 运营阶段的设计管理
    • 9. 项目总结复盘
• B. 设计管理工作内容
  • 1. 设计管理策划
    • 通过设计管理的总体策划，确保设计活动能科学、合理、有效、有序的展开， 明确设计的范围与目标，确定设计团队、设计分工、设计进度等，建立设计工作 的准则和基础。 设计总包服务活动开始之前，合理地分解设计工作任务，对设计的范畴、设计沟通途径、成本、风险等进行适当的估计和谋划，并编制项目的总体谋划。
    • 1. 确定设计服务内容（设计内容分解）
      • 根据项目特点与需求，分解设计任务，构建完整的设计内容体系，与甲方确 认设计总包服务内容，避免设计内容重叠与漏项。 1) 专项设计不重复、不漏项； 2) 服务范围（设计、设计管理、专家评审、考察调研等）不漏项
      • 1. 工作流程
        • 1.
      • 2. 工作要点
        • 2.1.
      • 3. 管理文件参考
        • 1. 设计基础资料收集清单
        • 2. 设计服务内容确认（与甲方对接使用）
        • 3. 设计服务内容汇总表
    • 2. 确定设计组织架构
      • 1. 工作要点
        • 1. 明确业主设计管理决策团队：明确设计协调沟通渠道，明确业主、第三方设计管理咨询机构，以及各个相关方的对外接口与对接负责人；
        • 2. 梳理设计工作对外途径与接口：梳理各层级管理接口与职责分工，避免管理分工界面不明确不集约，避免管理指令不清晰，避免管理对接口与联系人缺失或过多；
        • 3. 确定全询团队内部的设计管理组织模式，确定设计管理岗位人员与职责
        • 4. 根据设计服务内容，确定对应的设计团队，保障每一项分项设计工作均有对口的设计团队承接，并明确唯一的技术总协调人与各专项设计团队联系人， 明确技术对接的对外接口。
      • 2. 管理方法
        • 1. 全询设计管理团队的工作职责（对甲方）
          • 1. 设计内容
            • 1. 工程设计合同中约定的，项目开发建设用地范围内的主体设计；建设所涉及的专项设计、专项咨询（顾问）及专项实验。
          • 2. 设计管理协调服务
            • 1. 设计进度把控：根据项目总体计划编制设计计划，组织设计活动。严格按工程设计合同督促和检查设计进度，确保本工程项目严格按合同约定的及甲方要求 的合理时间实施，满足本工程项目设计审批、工程施工及办理各类手续的要求。
            • 2. 设计质量把控：根据项目定位，确保项目严格按中华人民共和国的相关规定和当地政府主管部门审批意见、设计文件编制深度以及设计合同、设计任务书等规范、规程、原则、标准的要求进行设计控制。
            • 3. 设计投资把控: 根据项目建议书、可行性研究报告、国家和行业的计价性定额及各阶段的设计文件，有针对性的审核估算、概算和相关的工程技术资料，督促设计团队限额设计、优化设计工作的顺利开展，并采取相应措施使本工程项目设计严格按项目可行性研究报告和甲方审定的成本控制目标的要求进行科学、合理的控制。
            • 4. 设计合同管理：对设计范围内的设计合同包括工程设计主合同、专项设计合同（含专项咨询）等进行专职合同管理（合同拟定、谈判与签订），并动态监督合同的执行情况，对合同执行中的偏差及时进行纠正。
            • 5. 设计信息管理：织各类基础数据的收集工作，组织相关调研工作。通过会议纪要、备忘录、网站信息发布等手段对设计信息及时进行沟通和传递，并加以归纳存档。
            • 6. 设计整合协调：负责项目建设所涉及到的各分项设计、咨询顾问的设计总协调工作以及委托人另行委托的专项设计及咨询工作的协调。
          • 3. 相关配套服务
            • 1. 组织设计评审
              • 1. 负责承办各阶段设计成果评审会或专家评审会及委托方举办 的相关专题会（其相关费用需在设计成本中列出）。
            • 2. 配合报批报建
              • 1. 按相关政府部门要求，负责提供完整申办所需的设计资料， 协助办理与设计有关的各类规划许可、报建和备案；
              • 2. 负责完成建设工程各项报建需求的其他设计内容；
              • 3. 协助办理规划用地手续
              • 4. 与相关部门就本项目审查、审批、备案和专业咨询等工作进行联系和协调， 负责提供其所需的图纸资料。
              • 5. 协助委托人向有关公共事业管理部门办理审批手续等工作，协助完成供水、 供电、供气、通讯等的报批；
            • 3. 配合协助前期咨询
              • 1. 协助配合环境影响评价（如需）、防洪影响评价（如需）、地质灾害危险性 评估（如需），对所提供的基础技术文件负责，并依据相关部门审批意见落实防 洪（如需）、防灾（如需）工程技术措施；
              • 2. 对项目提供初勘及详勘的要求。
            • 4. 配合施工
              • 1. 负责在施工过程中进行技术交底、提交设计变更、解决施工中的设计技术问题、参与竣工验收及协助现场配合服务、审核施工单位编制竣工图、协助委托人完成全询范围内相关方专项工程竣工验收及归档工作。
              • 2. 负责设计效果把控，施工审美监督及材料选型：在施工阶段对现场巡查和技术指导，确保设计完成度；主要样板材料选型。
              • 3. 方案设计负责人需对视觉样板主材进行现场确认。
              • 4. 委派设计代表常驻项目现场，提供设计绘图、沟通、协调、组织、会务等服务，并完成委托人安排的其他工作。
              • 5. 设计单位驻场人员需及时处理现场变更，对于复杂变更及时向设计单位反馈解决，及时根据业主需求及现场反馈的问题，在征得业主同意后，出具正式设计变更；
              • 6. 提供施工招标配合服务。包括各专业及单项招标所需的工程说明、满足招标 要求深度的相应的招标图纸、技术补充文件和材料用量表等，并配合委托人开展施工招标工作,文件套数根据招标实际需求确定；
              • 7. 组织项目负责人及各专业负责人，参加施工图交底会议，并提供完整的项目交底信息，回答业主、施工方、监理单位的质疑；
              • 8. 参加必要的工地例会，重要节点工地例会需项目负责人参加；
              • 9. 对施工单位施工过程中提出的质疑、咨询等提供及时的反馈意见，并对日常 往来文件进行备案；
              • 10. 不定期进行现场巡查，协助现场管理人员检查施工质量，对于发现或反映的 问题及时提出具体解决方案；
              • 11. 配合施工单位进行系统调试；
              • 12. 参加项目各个阶段的验收工作，以及项目的竣工验收工作；
              • 13. 工程验收完成后，提供竣工图审核服务，以及协助业主完成造价主管部门的 审核；
              • 14. 工程竣工验收合格后，不定期的对用户进行回访，了解项目的使用情况，听取用户对设计的意见及建议，了解智能化系统等的运行状况，提出运管建议；
              • 15. 参与各级主管部门举办的设计项目评奖活动；
            • 5. 调研配合
              • 1. 结合委托人需要，包括参与项目技术交流、参加项目技术讨论会、针对本项目所涉及的设计内容，组织调研学习活动：组织项目相关人员对外地项目（限国内项目）进行实地调研、学习其先进的设计理念并提供调研报告等。
        • 2. 设计组织架构
        • 3. 全询设计管理团队的工作职责（对内部）
          • 1. 设计管理部职责
            • 1. 设计管理
              • 1. 细化设计要求：确定设计管理的范围和工作内容，确定项目各子项的设计要求，为各阶段工作的顺利进行作铺垫。
              • 2. 项目设计进度管理：制定近、远期的工作目标计划、确定主要工作节点及监督执行的方式，进行项目的时间和设计进度管理。负责项目合同范围内所有工程设计工作计划和设计进度的编制、协调和管理，使所有的设计工作符合工程建设 进度要求及工作面调整的进度要求。审核各专业设计顾问设计单位的进度计划、 实施方案，控制、管理项目的实施进度。
              • 3. 项目设计质量管理：负责各专业设计单位的设计质量管理。审核、确认各专项设计（或顾问）方的最终工作成果，接收各专项设计（或顾问）方的最终工作 成果，检查确认后进行移交。
              • 4. 合同管理：对设计范围内的设计合同包括工程设计主合同、专项设计合同（含专项咨询）、深化设计合同等进行专职合同管理，并动态监督合同的执行情况， 对合同执行中的偏差及时进行纠正。
              • 5. 设计信息的交流和管理：组织各类基础数据的收集工作，组织相关调研工作。 通过会议纪要、备忘录、平台管理等手段对设计信息及时进行沟通和传递， 并加以归纳存档。
            • 2. 设计协调
              • 1. 协助调整设计进度计划：对在整个项目设计过程中产生的修改和变化，与甲方保持零距离的接触，对每个子项的设计及时听取甲方的意见和反馈，通过调整主体设计团队与分专项设计团队、设计顾问团队的工作方式和工作计划来予以落实。
              • 2. 与各设计团队的工作组织协调：为整个项目设计团队提供工作便利，根据项目的具体发展情况对整个人力资源进行协调，及时安排适合的设计团队参与工作。
              • 3. 协助甲方与政府有关部门协调：配合甲方办理各设计阶段的政府相关审批手续，负责设计管理工作范围内有关专家评审、咨询时所需文件的制作和专业汇报， 确保项目能及时得到政府有关部门的审批文件。
              • 4. 协助甲方管理协调其他参与团队：依据设计需要，对参与项目的各设计顾问团队、专项设计团队的设计工作以及相关承包商、设备供应厂商的深化设计进行 协调、管理和技术汇总，对各参与单位给予配合和帮助，并给予一定的技术支持， 有效协调甲方与各参与单位之间的关系。
              • 5. 工程例会配合：在需要的时候，组织主体设计团队、设计顾问团队、专项设计团队相关人员参与工程例会，为现场施工提供技术服务。
              • 6. 人力资源适配和投入：根据项目进展的不同时期，安排足够的合适的设计和管理人员的参与；安排分包单位和顾问单位适时参与。
            • 3. 设计成果管控
              • 1. 设计进度与质量保证：在设计进度管理和质量管理的基础上进行控制，确保项目设计工作如期高质量完成。
              • 2. 经济分析：通过经济分析，合理确定各专业技术设计措施，并适时向甲方提供造价控制依据。
              • 3. 文件归档管理：收集和管理项目中的所有来往文件进行，归档和整理所有设计文件，使所有的设计和决策过程都有案可查，便于项目的管理和总结。
              • 4. 现场服务管理：通过现场服务人员的组织和从制度上确保现场服务质量，及时解决设计上的疑问，确保设计与施工的顺畅衔接。
              • 5. 有效分包管理：通过采购合约的管理来控制设计顾问团队、专项设计团队， 控制项目的设计成本。
          • 2. 部门经理工作职责
            • 1. 对业主
              • 1. 负责设计管理与运作，确保项目管理制度和流程的有效执行，对项目设计计划进度、质量和成本控制，保证管理目标的实现。
              • 2. 配合甲方全面参与项目，充分了解项目信息，为项目设计阶段的决策提供信息支持；
              • 3. 负责根据项目进度要求，组织和确定设计计划（含时间计划、评审计划、会议计划、人员计划）
              • 4. 负责组织专家评审团，对设计成果进行评审与论证；
              • 5. 负责与甲方委托的其他团队（报批报建、造价、施工、运营咨询团队等）， 就设计相关问题对接联系，做好设计工作的组织、协调、推进及交底工作；
              • 6. 负责设计变更的研判、归口与落实；
            • 2. 对团队内部
              • 1. 负责设计管理与运作，严格执行集团各项规章制度，贯彻落实公司分管领导的指示，调动各专业团队的积极性和创造性，组织团队共同完成设计服务任务；
              • 2. 负责项目的商务谈判、审核、签订与履行工作；
              • 3. 负责确定设计管理团队组成人员及职责分工；
              • 4. 负责各项设计费用的分配；
              • 5. 负责组织对设计任务要求的细化工作；
              • 6. 负责根据总体计划，组织、监督、协调各设计团队之间的对接工作，并掌握其工作进展与情况，根据实际情况做好预案；
              • 7. 负责组织团队对设计中的重难点问题进行研究
              • 8. 负责组织设计成果的交付与归档；
              • 9. 负责本项目的费用报销审核工作；
              • 10. 负责组织对项目的复盘总结；
          • 3. 各专业（建筑、结构、机电等）管理负责人工作职责
            • 1. 协助部门经理，负责各自专业相关的设计管理工作；
            • 2. 参与项目的总体计划制定,负责各自专业的计划组织与编制工作；
            • 3. 组织跟踪并监督各自专业相关的设计团队各阶段的设计进度、现状情况、及各项技术指标和相关尺寸；
            • 4. 负责协助建筑专业，收集与整合其他专项团队的设计成果，做好成果提交记录；负责组织图纸审查、交底等工作，做好会议纪要，并落实好审查反馈意见的归口与落实；
            • 5. 负责解决项目施工过程中出现的有关设计问题，并落实有关修改并更的问题；
            • 6. 负责组织设计团队，与甲方相关团队相关部门，对接各自专业相关的设计问题；
            • 7. 负责各设计团队之间图纸的相关对接与协调工作；
            • 8. 为相关政府部门沟通提供设计技术支持；
            • 9. 负责完成各类图纸的收集和归档；
            • 10. 负责按照公司的合同管理制度，对项目的合同进行系统管理；
            • 11. 负责监督合同履行和结算；
            • 12. 负责完成部门经理交办的其他事宜。
    • 3. 确定设计分工界面
      • 1. 工作要点：明确各设计相关团队（管理、咨询、实施）的工作范围及界面分工，避免团 队之间存在的工作内容交叉、重叠及漏项等问题
      • 2. 管理方法参考
        • 1. 建设方（业主、合同甲方）
          • 1.1. 负责建设工程的日常组织管理和决策； 重大问题组织向上级决策机构汇报； 与政府审批部门的协调
        • 2. 全过程工程咨询方（设计管理团队）
          • 2.1. 负责项目的报批报建； 负责根据项目总进度计划要求，确定设计进度和关键性节点要求； 负责项目设计与其他甲方直接委托团队（如第三方咨询顾问、施工、政府部门等） 的组织与协调； 负责明确设计要求，收集并提供设计工作所需要的条件与资料； 负责项目交付使用对接； 参与项目施工和材料的采购管理；
        • 3. 设计总包管理方
          • 3.1. 配合项目设计相关的报批报建； 负责设计活动的组织与推进； 负责项目设计进度计划的细化和推进； 负责设计团队的组织与协调； 负责划分各设计团队的职责分工，负责组织对技术界面的划分； 负责组织设计工作与成果的交付与对接，根据交接意见完善成果； 配合项目施工和材料采购，提出技术意见，把控设计效果； 负责组织设计团队确定设计条件清单，并提交至业主或全询团队，并将业务发出的 设计条件反馈至各设计团队；负责对设计要求异议点和细化点的落实； 负责设计技术协调（会议）组织管理，并根据会议意见完善相应设计成果，保障成 果质量； 负责设计技术评审（会议）组织管理，并根据会议意见完善相应设计成果，保障成 果质量； 负责设计变更； 设计成本管理； 设计合同管理（总包、外包、内部） 设计图纸管理； 设计信息管理
    • 4. 编制设计进度计划
      • 1. 工作要点
        • 1. 根据《项目整体进度计划》，以顺利实现总体进度目标为前提，遵循科学严谨的编制方法，制定出合理可行的《设计总体进度计划》。
        • 2. 计划应便于进行细部控制与及时发现进度风险，应分级编制设计进度计划。
        • 3. 根据《设计总体进度计划》，组织各设计团队编制《分项设计进度》，审查设计单位所编制进度计划的合理性和可行性，做好设计进度协调与调整工作。
      • 2. 工作流程
        • 1. 进度计划编制流程
          • 1.
        • 2. 进度计划分类
          • 1. 按时间可分为：项目生命期计划、年度计划、月度计划、周计划、日计划
          • 2. 按里程碑可分为：总体设计计划、设计管理计划、各主体及专项设计图纸编制计划
          • 3. 按类型可分为：决策点计划表、会议计划表、结合施工的设计计划
      • 3. 管理方法参考
        • 1. 按里程碑的进度计划（三级）
          • 1. 总体设计计划——项目总体控制计划；
          • 2. 设计管理计划（会议计划、评审计划）——管理拆分计划；
          • 3. 各主体及专项设计图纸编制计划——设计团队制图计划。
          • 4.
        • 2. 按时间的进度计划（两级）：月度计划、周计划
          • 1. 
    • 5. 编制设计管理大纲
      • 1. 工作要点：为统一思想，形成书面化的总包管理制度。制定设计管理大纲，明确设计工 作目标，制定设计计划，设计任务分解架构，设计技术审查组织的方法及制度， 保障设计活动的有序可控。
      • 2. 《设计管理大纲》主要内容
        • 2.1. 项目概况
          • 2.1.1. 项目背景
          • 2.1.2. 项目概况
          • 2.1.3. 项目特点
          • 2.1.4. 设计管理目标
            • 2.1.4.1. 设计质量控制目标
            • 2.1.4.2. 设计投资控制目标
            • 2.1.4.3. 设计进度控制目标
        • 2.2. 项目设计管理组织与协调
          • 2.2.1. 设计管理组织结构
          • 2.2.2. 项目组织职能分工
          • 2.2.3. 设计协调沟通渠道
            • 2.2.3.1. 实行扁平化的组织管理模式，缩短指令路线
            • 2.2.3.2. 强化管理组织层的地位作用
            • 2.2.3.3. 设立单位工程负责人及专业负责人
            • 2.2.3.4. 建立高效的网络信息平台
          • 2.2.4. 项目施工现场的设计管理协调
        • 2.3. 项目设计合同管理
          • 2.3.1. 项目设计合同结构
            • 2.3.1.1. 建立项目设计合同结构的作用
            • 2.3.1.2. 项目设计合同结构
          • 2.3.2. 项目设计合同管理办法
          • 2.3.3. 项目设计合同范本
        • 2.4. 项目设计进度管理
          • 2.4.1. 设计进度计划制定
            • 2.4.1.1. 设计进度计划编制的考虑因素
            • 2.4.1.2. 设计进度计划编制流程
            • 2.4.1.3. 总体设计进度计划控制点
          • 2.4.2. 设计进度动态控制
            • 2.4.2.1. 设计出图计划评审
            • 2.4.2.2. 设计进度数据的收集
            • 2.4.2.3. 进度控制措施
            • 2.4.2.4. 项目设计协调和进度风险管理
        • 2.5. 项目设计技术质量管理
          • 2.5.1. 设计技术质量管理的任务
          • 2.5.2. 项目各阶段设计技术质量管理实施
            • 2.5.2.1. 方案设计质量控制要点和办法
            • 2.5.2.2. 初步设计质量控制要点和办法
            • 2.5.2.3. 施工图设计质量控制要点和办法
            • 2.5.2.4. 施工图设计会审
            • 2.5.2.5. 专项研究的目的原则
          • 2.5.3. 项目设计专项研究
            • 2.5.3.1. 专项研究的分类
            • 2.5.3.2. 项目专项研究的管理
          • 2.5.4. 项目设计界面管理
            • 2.5.4.1. 项目设计界面管理任务
            • 2.5.4.2. 项目设计组织界面管理
            • 2.5.4.3. 项目设计技术界面管理
        • 2.6. 项目设计信息管理
          • 2.6.1. 文档编码体系
          • 2.6.2. 文件资料的分类编码表
          • 2.6.3. 文档管理制度
          • 2.6.4. 印信制度
          • 2.6.5. 电子文档制度
          • 2.6.6. 保密制度
    • 6. 组织设计启动会
      • 1. 工作要点
        • 1.1. 会议目的： 在项目启动初期通过会议的形式，对设计组织全景推演，使各设计团队就项目的工作目标、难点痛点、资源需求及人员团队安排达成初步共识，确定设计组织形式、设计进度节点、及各团队的设计界面与工作职责，以提高设计过程中的工作效率及质量。
        • 1.2. 与会人员：全询总负责人、甲方技术总负责人、各设计团队负责人、设计管理团队人员
        • 1.3. 汇报人员：设计管理部经理
      • 2. 设计启动会 会务组织工作流程
        • 2.1. 准备会议材料：项目解读（设计条件梳理）、设计服务内容、设计服务目标、设计组织架构、设计界面划分、设计进度计划、设计重难点分析、重要风险点（识别、评估、应对）。
        • 2.2. 确定参会人员：根据项目层级与设计团队组织架构，确定与会人员
        • 2.3. 确定启动会时间：提前与需参会领导与人员沟通，找一个最近的且关键团队人员能够参加的时间作为项目启动会召开时间
        • 2.4. 下发启动会会议通知：至少提前两天书面下发会议通知：开会时间、地点、参会人员、会议流程
        • 2.5. 召开会议：会议应高效、务实
        • 2.6. 形成会议纪要：根据会议，梳理会议纪要 会议纪要需全询总负责人和设计部经理审核
        • 2.7. 发放启动会会议材料 ：及时发放经全询总负责人和设计部经理确认后的会议纪要
      • 3. 设计启动会 会议流程
        • 3.1. 全询总负责人说明项目远景，并指定项目经理及内部关键干系人
        • 3.2. 设计经理 汇报项目解读（设计条件梳理）、设计服务内容、设计服务目标、设计组织架 构、设计界面划分、设计进度计划、设计重难点分析、重要风险点（识别、评估、应对）。
        • 3.3. 与会人员发言根据各自负责领域，补充设计启动条件需求，设计重难点和协调点需要注意的事项
        • 3.4. 会议结束 （注：项目启动会主要是信息共享，而非问题讨论，最好会前与各方沟通清楚各方的工作职责和事项。项目启动会控制在一个小时为佳，超过 2 个小时仍在争论，没能达成明确清晰的分工，就算是失败的项目启动会。）
      • 4. 汇报文件主要内容
        • 4.1. 项目解读（设计条件梳理）
        • 4.2. 设计服务目标
        • 4.3. 设计服务内容
        • 4.4. 设计组织架构
        • 4.5. 设计界面划分
        • 4.6. 设计进度计划
        • 4.7. 设计重难点分析
        • 4.8. 重要风险点（识别、评估、应对）。
  • 2. 项目策划阶段的设计管理
    • 1. 工作流程
      • 1.
    • 2. 工作要点
      • 1.
    • 3. 策划成果主要内容参考
      • 1. 项目介绍
        • 1. 项目所在区位发展概况（分区规划、周边发展规划、公共市政配套、地块 基本情况、周边类似项目概况）
        • 2. 项目的规划与建设指标要求
        • 3. 项目面临的主要问题（规划问题、建设问题、运营问题、近远期问题）
      • 2. 整体策划
        • 1. . 项目的优势、劣势分析（主要包括品牌、规模、规划、交通、潜力、环境、 配套、物业管理）
        • 2. 客源分析（主要包括客户群分析、客户年龄分析、客户消费动因）
        • 3. 项目定位（最主要包括目标客户、运营收益）
      • 3. 产品策划
        • 1. 规划设计指引（规划概述、总体规划原则、交通布局、停车设施、配套设 施等）
        • 2. 景观环境设计指引（绿地景观设计指引、硬质景观设计指引、水体景观设 计指引、建筑布局设计指引等）
        • 3. 建筑设计指引（户型设计指引、户型搭配指引、装修标准建议、设备选型 建议、结构形式等）
  • 3. 设计过程管理
    • 1. 设计管理
      • 1. 进度管理
        • 1. 管理要点
          • 1. 根据《设计总体进度计划》对设计过程的实际工作节点进行组织、落实、动态监督、 反馈、预警与调整；
          • 2. 与甲方（设计管理主管团队），保持对设计计划的制定、执行情况及动态调整情况 的汇报与沟通。
          • 3. 根据工程项目的进展，协调控制各个设计单位之间进度的衔接配合以及各职能之间 的顺利实施。（各设计院之间保障）
          • 4. 配合工程项目采购环节，及时提供设计所需技术资料，如电梯、冷冻机、锅炉、发 电机、冷却塔、厨房设备、泳池设备等采购工作应尽量在施工图设计阶段进行。（设计 技术条件保障）
          • 5. 配合设计报批和市政配套环节，应考虑设计评审、设计文件报批和配套征询的时间 及建设方的确认周期；以满足设计进度符合总体进度的要求。（设计外部保障）
          • 6. 为避免审图过程出现较大的反复，影响施工图交付时间，建议审图单位在初步设计 时即界入工作。
          • 7. 如建设单位建设的建设意图及需求有重大改变，应获得建设单位的书面确认，在得 到项目经理批准后，须对原设计计划进行动态调整或修订。
          • 8. 督促设计单位进行施工现场设计配合，及时解决施工中设计问题，尽量避免设计变 更对项目总体进度所带来的影响。
        • 2. 管理流程
          • 1.
      • 2. 质量管理
        • 1. 方案设计管理
          • 1.
        • 2. 初步设计管理
          • 1.
        • 3. 施工图设计管理
          • 1.
        • 4. 各专项设计的设计管理
          • 1.
      • 3. 成本管理
        • 成本管理包括项目造价控制及设计成本控制两个方面。造价控制主要体现是限额设计，但目前的限额标准除结构的混凝土用量及钢筋含量的指标相对稳定外，其余造价因建设标准不定、专业性较强等因素很难用指标来界定。如何在设计过程及施工过程控制造价，或者是让造价反作用于设计是我们设计人要面对的新挑战。 设计成本的控制是设计企业发展壮大必然要考虑的问题，是我们收费的依据。目前设计费用的收取标准与市场价格相对脱钩。设计收费的利润是多少，设计外包的价格多少是合理等问题都基于设计成本的多少，积累和总结设计成本已迫在眉睫。
        • 3.1. 工程造价管理
          • 3.1.1. 设计的成果决定了项目大约 70%的投资，并且设计变更是项目投资变化的主要原因之一。故设计对项目造价的影响贯穿整个项目建设周期。而现阶段设计人员成本意识相对薄弱。设计与造价的对接更多的是相互间的答疑解惑，造价对设计的制约很小。 目前项目的建设过程中，主要有以下的造价成果：
            • 3.1.1.1. 项目立项阶段的成本估算
            • 3.1.1.2. 初设阶段的成本概算
            • 3.1.1.3. 施工完成后的招标控制价
            • 3.1.1.4. 项目建设过程中因设计变更、材料调差价等引起的造价调整。
            • 3.1.1.5. 竣工后的项目结算
          • 3.1.2. 设计阶段如何引入造价成果，让其真正起到影响设计，控制造价的作用，是每个设计人应有的意识。 项目造价管理措施：
            • 3.1.2.1. 首先要确定项目建设标准、并明确的限额目标。在设计过程中采取科学的技术和方式，保证项目在满足业主要求的前提下尽可能减少投入，提高效率，缩短工期。
            • 3.1.2.2. 项目设计之初各专业、专项设计要进行全方位的方案必选。
            • 3.1.2.3. 对设计方提供设计成果，项目造价师要进行各阶段的成本估算，并提出相关设计修改建议。设计人要和造价师共同找出设计成果造价与造价目标的差异，协助业主综合评判。
            • 3.1.2.4. 严格控制设计变更数量和质量，并充分跟踪造价部门提供的投资分析。
            • 3.1.2.5. 明确成本管理机制及奖罚措施。
          • 3.1.3. 各阶段工程造价管理的主要内容及流程：
            • 3.1.3.1. 
        • 3.2. 设计成本管理：设计费分配
          • 随着专项设计及深化设计的内容越来越多，设计取费的依据设计成本的积累是设计 收费依据的根本，设计生产成本主要内容：人力成本、出图成本、差旅成本、现场服务 成本、专家评审成本等。
          • 3.2.1. 人力成本：设计阶段投入人力、施工阶段现场服务成本
          • 3.2.2. 出图成本：施工图及变更图纸数量、规格及费用
          • 3.2.3. 施工阶段服务成本：现场服务、专家论证会等
          • 3.2.4. 专家评审成本：结构超限、消防性能化、初设评审、施工图审查、根据实际需求的 专项评审（如幕墙等）
          • 3.2.5. 差旅成本：根据项目设计及建设需求，设计人员的考察、参观成本及其他出差成本。
      • 4. 会议管理
        • 4.1. 工作目的
          • 4.1.1. 构建会议体系：结合项目需求和进度，构建会议体系，与甲方设计管理团队、与内部设计团队确定科学、合理的会议沟通体系，与设计进度计划相辅相成，从不同角度推 进项目，保证进度。
          • 4.1.2. 提高会议效率：有计划、有收尾，开短会、开专题会、例会通报工作进展，计划落实情况，未落实原因及解决方案。存在问题及与其他专业、部门界面划分等大的问题， 尽量不展开讨论具体问题，安排好相应专题会。
        • 4.2. 工作要点
          • 4.2.1.
      • 5. 图纸管理
        • 5.1. 管理要点
          • 5.1.1. 设计文件要符合合同约定各阶段的设计深度要求；
          • 5.1.2. 规定时间节点完成相应的图纸成果；
          • 5.1.3. 提交图纸前需组织各专业、专项核对图纸，避免图纸错漏碰缺；
          • 5.1.4. 建筑单体施工图（建筑、结构、暖通、给排水、电气、智能化）、专项：勘察、 人防、幕墙、室内设计施工图都需报项目当地图审单位进行电子图审。
        • 5.2. 管理内容（详附件）
      • 6. 信息管理
        • 信息资料是指在工程建设过程中直接形成的具有保存价值的文字、图表、数据、图纸、声像及电子文档等形式的历史记录。信息管理的基本原则是通过对项目建设过程中产生的所有信息进行合理地分类、编码，促进各参与方迅速准确地传递信息，全面有效地管理信息，并且客观地记录和反映项目建设的整个历史过程，有效地指导和控制项目实施。
        • 6.1. 信息编码体系
        • 6.2. 文档信息体系
        • 6.3. 文档信息管理制度
          • 6.3.1. 纸质文档制度
            • 6.3.1.1. 文档保存、备份需明确责任人及时间要求；
            • 6.3.1.2. 记录：专业工程师；
            • 6.3.1.3. 签发（批准）：设计经理；
            • 6.3.1.4. 签发时间：2天内；
            • 6.3.1.5. 记录形式：记录会议要点和最后结论；
            • 6.3.1.6. 会议纪要的分发存档：抄送业主、设计经理及各专业负责人；
          • 6.3.2. 电子文档制度
            • 6.3.2.1. 电子文档的真实、有效、完整性应该与纸质文件一致；
            • 6.3.2.2. 电子文档的编码、时间、范围、类型等符合文件管理规定；
            • 6.3.2.3. 电子文档需 2 份以上拷贝存档，并有归档登记备案；
            • 6.3.2.4. 电子文档要保证数据的原始性、安全性；
            • 6.3.2.5. 电子文档保管和使用需遵守保密规定；
        • 6.4. 保密制度
          • 6.4.1. 为了维护业主利益，项目部全体职员必须严格遵守保密制度。
          • 6.4.2. 严格遵守文件（包括传真、电子文档）登记和保密制度。项目重要文件存放在有保密设施的文件柜内，计算机存有项目归档文件或信息的必须设置口令，并将口令报告项目经理。不准带重要文件到与工作无关的场所，不得在公共场所谈论和交接重要文件。
          • 6.4.3. 严格遵守重要文件、资料、档案的借用管理制度，如需借用重要文件、资料、 档案，须经项目经理批准，并按规定办理借用登记手续。
          • 6.4.4. 项目文件、资料不准私自翻印、复印、摘录和外传，因工作需要翻印、复制时， 应按有关规定经项目经理批准后办理，复制件应按照文件、资料的规定管理。
          • 6.4.5. 调职、离职时，必须将本人经管的项目文件或其他东西，交至项目经理，不可 随意移交给其他人员。
        • 6.5. 印章管理
          • 6.5.1. 印章管理要点
            • 6.5.1.1. 部门章仅限该部门内部使用，以部门名义下发的文件、联系函等材料加盖部门 章；
            • 6.5.1.2. 不得在空白纸、无用资料上加盖部门章
            • 6.5.1.3. 部门印章由指定印章保管人保管；
            • 6.5.1.4. 用印人需填写《用印审批表》，《用印审批表》连同需要用章的文件经 部门负责人审批签字后方可用章
            • 6.5.1.5. 需对所有盖章登记确认。
      • 7. 设计供方招标
        • 7.1. 6.1编制采购计划
          • 7.1.1. 设计管理部门编制《设计类供方采购计划》作为设计类供方采购的依据。
          • 7.1.2. 设计管理部门根据该计划收集供方信息并组织进行考察。
        • 7.2. 招标采购实施
          • 7.2.1. 邀请招标
            • 7.2.1.1. 设计管理部门通过多种渠道收集供方信息，并优先选择供应商库中的合格供应商。
            • 7.2.1.2. 设计管理部门对供应商进行资格审查，并根据资格审查结果，确定三家及以上的入围供应商，按公司《权责手册》审批后发出邀请。
            • 7.2.1.3. 设计管理部门组织成本管理部门共同编制完成相应招标文件。招标文件编制完成后按公司《权责手册》进行审批。
            • 7.2.1.4. 发标：设计管理部门联系经审批的入围供方，发放经批准的招标文件。
            • 7.2.1.5. 组织答疑：设计管理部门组织召开招标答疑会，并组织成本管理部门参与招标答疑。
            • 7.2.1.6. 开标：在回标截止日前，回收入围供方的投标文件，回标截止日后的投标文件无效。如果回标文件少于三份，则重新进行招标。设计管理部门组织召开招标会，招采管理部门参与。设计管理部门相关人员负责编制《开标记录》。
            • 7.2.1.7. 评标、定标：评标工作小组：设计管理部门、招采管理部门和成本管理部门应指定人员参加，其他部门根据需要指定人员参加。评标小组对投标文件进行评标，按招标文件中约定的定标方式确定中标单位，定标审批参照《权责手册》具体要求执行。
            • 7.2.1.8. 发放《中标通知书》：设计管理部门根据评标结果，填写《设计单位选定表》按照公司《权责手册》进行审批，公示后确定中标单位。
            • 7.2.1.9. 合同签订：应及时与供应商签订合同，详情参见《合同管理工作指引》。
          • 7.2.2. 直接委托
            • 7.2.2.1. 设计管理部门确定合格设计类供方清单，并组织谈判。
            • 7.2.2.2. 招采管理部门、成本管理部门参与谈判。
            • 7.2.2.3. 依据谈判结果填写《设计单位选定表》按公司《权责手册》审批后确定被委托供应商。
            • 7.2.2.4. 合同签订：应及时与供应商签订合同，详情参见《合同管理工作指引》。
        • 7.3. 存档
          • 7.3.1. 设计管理部门将已合作过的和考察通过的设计类供方的相关资料编入供应商库，作为初始建立，并定期向公司总部设计管理中心、招采管理中心提供。
          • 7.3.2. 设计管理部门负责设计类供方采购过程中形成的各类文件的收集、整理、归档、保管工作，并根据需要提交给成本管理部门、行政管理部门等相关部门存档。
        • 7.4. 设计供方履约评价
          • 7.4.1. 对于为公司提供服务的设计供应商，原则上在其合同结束后进行履约评估、也可在过程中进行过程中履约评估，履约评估结果形式包括履约评估总结记录、履约评价表等，同时也可要求设计供应商提供对项目的自评报告和改善措施，合同主责部门应及时做好相应记录，以便公司在适当时机进行供应商评价管理时可调阅查询。
          • 7.4.2. 拟列入下年度供应商名录范围内的，设计管理部门组织进行履约评估
        • 7.5. 供应商资格等级管理
          • 7.5.1. 供应商资格等级管理范围：每年第一季度，由总部设计管理中心组织完成《供应商名录》，其中包含的供应商类型，原则上应采用资格等级管理的方式。
      • 8. 合同管理
        • 8.1. 工作要点
          • 8.1.1. 合同谈判及把控要点
            • 8.1.1.1. 设计任务及范围:除了常规专业设计任务，应特别注意各类专项设计及试验是否纳入合同范围。原则上除特别重要的需业主直接控制的设计以外，其他可考虑一概纳入主体设计合同。
            • 8.1.1.2. 设计分工界面:设计分工一定要在合同中予以明确，以免今后扯皮情况的发生。对各个设计阶段及重点工作的主导方应慎重确定。
            • 8.1.1.3. 设计进度计划:根据后续项目设计工作推进的情况来看，甲乙双方都会充分重视合同约定的进度计划并以此作为进度控制的主要依据,，甲方对于设计进度的管理首先应在合同予以认真落实。
          • 8.1.2. 外部合同管理要点
            • 8.1.2.1. 设计进度及付款进度与总包合同一致。
            • 8.1.2.2. 注意外包合同的发票税率差的计算。
        • 8.2. 外部合同管理参考
          • 8.2.1. 合同档案
            • 8.2.1.1. 项目说明书
            • 8.2.1.2. 通知书（中标/成交/获奖）
            • 8.2.1.3. 会议纪要（指挥部会/中心办公会）
            • 8.2.1.4. 合同谈判记录及签到
            • 8.2.1.5. 合同审查意见
            • 8.2.1.6. 合同会签
            • 8.2.1.7. 成果档案回执单
    • 2. 设计协调
      • 1. 设计进度协调：对在整个项目设计过程中产生的修改和变化，与甲方保持零距 离的接触，对每个子项的设计及时听取甲方的意见和反馈，通过调整主体设计团队与分 专项设计团队、设计顾问团队的工作方式和工作计划来予以落实。
      • 2. 设计团队工作组织协调：为整个项目设计团队提供工作便利，根据项目的具体 发展情况对整个人力资源进行协调，及时安排适合的设计团队参与工作。
      • 3. 协助甲方与政府有关部门协调：配合甲方办理各设计阶段的政府相关审批手续， 负责设计管理工作范围内有关专家评审、咨询时所需文件的制作和专业汇报，确保项目 能及时得到政府有关部门的审批文件。
      • 4. 协助甲方管理协调其他参与团队：依据设计需要，对参与项目的各设计顾问团 队、专项设计团队的设计工作以及相关承包商、设备供应厂商的深化设计进行协调、管 理和技术汇总，对各参与单位给予配合和帮助，并给予一定的技术支持，有效协调甲方 与各参与单位之间的关系。
      • 5. 工程例会配合：在需要的时候，组织主体设计团队、设计顾问团队、专项设计 团队相关人员参与工程例会，为现场施工提供技术服务。
      • 6. 人力资源适配和投入：根据项目进展的不同时期，安排足够的合适的设计和管 理人员的参与；安排分包单位和顾问单位适时参与。
    • 3. 技术审查
      • 3.1. 管理目的：组织方案评审及定案、扩初内部校审及专家评审、施工图内部校审及外部审查等重 大节点的技术审查工作，协调设计团队对方案问题、各专业间错漏碰缺、专业内的强条、 深度、表达等问题并在节点出图前进行调整修正，确保设计成果满足业主、审查、审批的要求。
      • 3.2. 工作要点
  • 4. 设计成果交付
    • 4.1. 技术成果交付
    • 4.2. 设计交底与图纸会审
      • 设计交底是指在施工图完成并经审查合格后，设计单位在设计文件交付施工时，按 法律规定的义务就施工图设计文件向施工单位和监理单位做出详细的说明。其目的是对 施工单位和监理单位正确贯彻设计意图，使其加深对设计文件特点、难点、疑点的理解， 掌握关键工程部位的质量要求，确保工程质量。
      • 4.2.1. 设计交底与图纸会审在项目开工之前进行，参加人员应包括监理、建设、设计、 施工等单位的有关人员；
      • 4.2.2. 设计单位做好技术交底的书面准备，内容应包括：设计思想、设计意图的介绍； 新结构、新材料、新工艺的具体技术要求；重要结构部位，易被施工过程忽视的问题、 施工质量的特殊要求；
      • 4.2.3. 设计交底与图纸会审时，设计单位必须派负责该项目的主要设计人员出席。进 行设计交底与图纸会审的工程图纸，必须经建设单位确认。未经确认不得交付施工；
      • 4.2.4. 如有不同意见通过协商仍不能取得统一时，应报请建设单位定夺；
      • 4.2.5. 设计交底需形成技术交底纪要。
  • 5. 施工招投标阶段的设计管理
    • 5.1. 管理内容
      • 5.1.1. 配合勘探单位的招标： 设计单位需配合提供建筑总图，单体方案及勘探要求等。
      • 5.1.2. 配合施工总包的招标
      • 5.1.3. 配合幕墙、景观、室内等专项设计及施工单位的招标
      • 5.1.4. 配合能源中心、虹吸雨水、抗震支架等深化设计及施工的招标
      • 5.1.5. 配合产品的招标
    • 5.2. 管理要点
      • 5.2.1. 准确性和完整性 电动开启扇的开启角度、开启方式、支撑力等
      • 5.2.2. 避免技术要求的唯一性、指向性
      • 5.2.3. 要了解不同厂家产品性能的差异，给建设单位提供有力的技术支持。
      • 5.2.4. 招标答疑要及时准确，并充分与相关参加方沟通，避免冲突及产生异议。
  • 6. 施工阶段的设计管理
    • 6.1. 管理要点
      • 6.1.1. 服务工作
        • 6.1.1.1. 熟悉设计过程与图纸内容，在现场能够对设计理念、设计内容作出准确解释
        • 6.1.1.2. 参加现场例会，了解、讨论与处理相关责任归属问题。
        • 6.1.1.3. 参加技术专题讨论会、专家评审会等，确保问题的解决和落实
        • 6.1.1.4. 综合考虑各方面因素，及时全面协调好工地现场的设计技术工作
        • 6.1.1.5. 及时全面的了解现场施工效果、进度和状态，与相关部门及负责人员以周报、电话、短信、邮件等形式及时进行沟通汇报，以便各相关未在场负责人能够随时了解现 场动态和及时得到相关负责人的意见。
        • 6.1.1.6. 遇到现场问题，及时求证（图纸、来往信函、会议纪要等），待明确后进行 协调解决相关问题。
        • 6.1.1.7. 提供技术支持，协助建设单位相关决策。
      • 6.1.2. 决策工作
        • 6.1.2.1. 了解施工过程中的技术难点，并将其准确传达给设计方，与设计方一同研究 解决方案，并按照解决方案准确表达，以指导现场施工并把控施工效果。
        • 6.1.2.2. 解决施工现场具体情况与施工图纸相互冲突的矛盾，驻场人员结合现场情况提出解决方案建议，并将相关情况准确反馈至设计团队，共同参与研究最佳方案。
        • 6.1.2.3. 对现场问题以设计变更形式进行处理时，驻场人员需判断变更归口，相关处理方案应及时通知各相关单位和团队，开展和落实变更工作。
        • 6.1.2.4. 解决图纸缺漏改等图纸问题，对于缺项、漏项及表达不完整的图纸信息进行 梳理，并通知设计团队进行调整修改，在得到甲方及设计方认可的情况下，保证施工现 场的施工情况能够按进度计划要求有序进行。并应以文字形式做好相关纪要，发送与相 关单位进行签字确认。
        • 6.1.2.5. 解决施工方执行图纸问题，勘察现场是否完全准确的表达设计方的设计意图，对于颜色、材质、细部工艺及时进行跟踪了解，对于不符合设计方设计意图的颜色、材 质及细部工艺细部工艺应及时以文字、照片、纪要等形式及时通知各相关单位，严重时 可向甲方提出，要求施工方停工进行整改。
        • 6.1.2.6. 解决甲方的方案调整意见，及时做好会议纪要并要求与会人员进行签字确认，并将相关意见以文字形式发送到各相关单位。同时在第一时间整理并修改出相关问题图纸，发送甲方与设计方进行及时确认。
        • 6.1.2.7. 解决现场施工过程中不满足其他相关专业硬性技术规范的问题，要及时提供相关文件，与设计方进行沟通调整，待设计方提出可行性方案并取得相关单位确认文件。
        • 6.1.2.8. 解决相关设备专业与室内精装的施工冲突问题，将相关问题以文字、图像形式发送到各相关单位，同时有责任向各相关专业方提出相应解决方案，与相关单位进 行沟通调整并取得相关单位确认文件。
        • 6.1.2.9. 解决施工方提出的相关专业意见，在不违背设计及相关专业相关规定原则同 时具有可行性的前提下，当以文字及图像形式发送与各单位进行确认，待各单位发文确 认后方能进行施工作业，不准擅自改变图纸原则及设计方案进行指导施工作业。
      • 6.1.3. 协调工作
        • 6.1.3.1. 协调甲方与施工方之间的各项工作，使甲方明确施工状态及各项指标是否按 照设计原则有序进行。
        • 6.1.3.2. 协调甲方与设计方之间的各方面工作，准确传达甲方意见，确保设计与甲方 要求相吻合。
        • 6.1.3.3. 协调设计方与施工方之间的各方面工作，准确表达设计意图，确保方案设计 理念、效果与现场施工及现场各项条件相吻合。
        • 6.1.3.4. 协调施工方与各设备专业之间的交接工作，协调各专业综合布线、设备末端与室内精装之间关系，以满足方案设计要求。协调施工过程中各个相关专业的（水、暖、 电）综合点位位置，同时确定相应点位是否与装饰图纸吻合，是否按照设计要求进行追位。若有偏差，需与负责该设备方进行联系，同时向甲方申明情况，要求甲方出面进行协调。
        • 6.1.3.5. 协调甲方、设计方、施工方及相关配合厂家之间的各项工作，如：防火门、 防火卷帘、挡烟垂壁、家具、照明、标识设计方、洁具、隔断、石材、玻璃、五金、瓷 砖、景观等厂家。严格勘查各厂家所提供的相关材料，确保各厂家选型、颜色、材质规 格符合既定方案设计要求，并及时将各厂家所提供小样以相应形式报知相关方案设计人 员，待得到相关部门确认后，方可进行采购施工。
      • 6.1.4. 处理工作
        • 6.1.4.1. 处理现场施工中遇到的缺漏图纸问题。做好图纸查漏补缺工作，使图纸与现场保持高度吻合状态。
        • 6.1.4.2. 协助设计人及时处理现场施工中遇到的技术问题。驻场设计师应熟读图纸， 做好解释设计意图、图纸设计以及设计指导等工作，并及时与相关设计人沟通。
        • 6.1.4.3. 处理现场施工中的细部结构问题。对于图纸表述不详尽区域的工艺做法要记录整理，并通知相应设计团队进行深化处理，将既定设计方案精细化。处理好材料与材料之间的衔接关系、转折关系，做好收边收口等细部工作。
        • 6.1.4.4. 协助设计人处理现场施工中的未按图纸施工等问题，以保证既定方案顺利准确执行。
        • 6.1.4.5. 图纸修改或调整后，需以文档形式交与甲方签收，由甲方协调发放与施工方、监理方等相关配合单位。
      • 6.1.5. 信息管理
        • 6.1.5.1. 建立统一的项目设计信息管理体系，通过对项目建设过程中产生的所有信息 进行合理地分类、编码，促进各部门迅速准确地传递信息，全面有效地管理信息，并且 客观地记录和反映项目建设的整个历史过程，有效地指导和控制项目实施。
        • 6.1.5.2. 参加项目例会，了解现场情况，做好会议记录，判断会议中设计相关要求的归口问题，及时通知相关设计人员解决。
        • 6.1.5.3. 及时准确掌握现场的信息，包括主管部门的要求、工程进度、各参建方（建 设单位、监理单位、施工单位、材料供应单位等）的述求、现场施工质量及设计要求等 等。只有综合分析各种信息，才能更好的作出决定，提供更好的设计咨询服务。让听到 炮火的人指挥战斗，让有信息的人作决策。
        • 6.1.5.4. 资料的收发及时，通知的下达要准确。认真、闭环、实事求是、沟通、积极 主动。
    • 6.2. 设计效果把控
      • 6.2.1. 建筑效果：封样 设计的权威，切记人云亦云。
      • 6.2.2. 结构安全：鉴定、核算
      • 6.2.3. 设备、电气：设备参数的变化、路由的调整是否影响使用功能
      • 6.2.4. 专项设计（幕墙、泛光、精装等）与主体建筑的关系：和谐共存
    • 6.3. 设计变更管理
      • 6.3.1. 设计变更原因
        • 6.3.1.1. 设计出现问题
        • 6.3.1.2. 建设单位要求（包括施工单位、专家评审等提出的，经甲方认可的要求）
      • 6.3.2. 设计变更注意问题：
        • 6.3.2.1. 变更对其他专业的影响。
        • 6.3.2.2. 出具变更的及时性
        • 6.3.2.3. 保持与现场各方沟通渠道的畅通，确保变更的可操作性，避免反复
        • 6.3.2.4. 注明变更原因，并实事求是。
      • 6.3.3. 流程
        • 6.3.3.1.
    • 6.4. 设计综合管理
      • 6.4.1. 信息管理：施工阶段的设计管理首先要掌握现场的信息，包括主管部门的要求、工程进度、各参建方（建设单位、监理单位、施工单位、材料供应单位等）的述求、现场施工质量及设计要求等等。只有综合分析各种信息，才能更好的作出决定，提供更好的设计咨询服务。让听到炮火的人指挥战斗，让有信息的人作决策。
      • 6.4.2. 流程管理：资料的收发及时，通知的下达要准确。认真、闭环、实事求是、沟通、 积极主动
  • 7. 竣工阶段的设计管理
    • 组织相关设计人员协同职能部门、建设单位、施工单位、监理单位做好对项目的验 收工作。项目建设完成后，各参建方共同参与的各项验收工作，关系到项目使用阶段的 安全、效果。设计的意图是否已实现、与设计不符处能否满足安全、规范等要求都是我 们需要落实考虑的内容，设计单位是主要的验收部门，我们应勇于承担责任，提出问题。
    • 7.1. 主要验收环节及参加部门
      • 7.1.1. 主体竣工验收参加部门：质安站、结构专业、施工单位、监理单位、建设单 位等
      • 7.1.2. 节能验收参加部门：节能办、建筑专业、施工单位、监理单位、建设单位等
      • 7.1.3. 海绵城市验收参加部门： 海绵办、景观专业、施工单位、监理单位、建设单 位等
      • 7.1.4. 消防验收参加部门：质安站、建筑、设备、给排水、强弱电、施工单位、监理单位、建设单位等
      • 7.1.5. 规划核实参加部门：自规局、建筑专业、施工单位、监理单位、建设单位等
      • 7.1.6. 综合验收参加部门：质安站、设计全专业、施工单位、监理单位、建设单位 等
    • 7.2. 验收注意事项
      • 7.2.1. 组织相关专业参与验收，对现场发现问题要积极主动与建设单位交流，尽量避免使用阶段出现风险。
      • 7.2.2. 对现场提出的问题要合理、合规的进行沟通、解释
      • 7.2.3. 验收时发现的问题，如需要整改。为确保质量、降低损失，要组织设计人要充分发挥专业特长，与现场各方积极沟通、讨论。形成最优方案。
  • 8. 运营阶段的设计管理
    • 项目交付使用时，要配合建设单位和施工单位向运营单位做好技术交底，提出运营阶段的注意事项及前提条件（比如冰蓄冷能同时满足几个场馆使用，货运平台的允许的最大荷载等等），确保工程使用的安全可靠。并及时解决运营阶段提出的使用问题。并可根据需求编制使用说明书，说明书主要包括以下内容：
    • 8.1. 项目交付使用时，要配合建设单位和施工单位向运营单位做好技术交底，提出运营阶段的注意事项及前提条件（比如冰蓄冷能同时满足几个场馆使用，货运平台的允许的 最大荷载等等），确保工程使用的安全可靠。并及时解决运营阶段提出的使用问题。并 可根据需求编制使用说明书，说明书主要包括以下内容：
      • 8.1.1. 建设单位、设计单位、施工单位，监理单位；
      • 8.1.2. 主要建筑做法；
      • 8.1.3. 结构类型，设计荷载；
      • 8.1.4. 装修、装饰注意事项；
      • 8.1.5. 上水、下水、电、燃气、热力等设施配置的说明；
      • 8.1.6. 设备机房、能源中心等运营注意事项；
      • 8.1.7. 消防设施使用要求，消防疏散路线、指示说明。
      • 8.1.8. 智能化系统设置情况说明及使用注意事项。
      • 8.1.9. 幕墙、门、窗类型，使用注意事项；
      • 8.1.10. 配电负荷；
      • 8.1.11. 承重构件、保温、防水层部位注意事项的说明；
      • 8.1.12. 电梯设置说明及使用要求；
      • 8.1.13. 金属屋面等特殊形式的维护及使用说明；
      • 8.1.14. 其他需说明的问题。
  • 9. 总结复盘
    • 9.1. 项目复盘报告（管理知识的总结）
      • 9.1.1. 第一章 工程定位、社会意义
      • 9.1.2. 第二章 设计组织架构
      • 9.1.3. 第三章 界面划分与协调（首位负责）
      • 9.1.4. 第四章 规划、方案理念
      • 9.1.5. 第五章 设计亮点、难点、关键点 消防、排水、防火门
      • 9.1.6. 第六章 专项设计总结（与单体建筑设计的关系、介入点、提资内容）
      • 9.1.7. 第七章 项目运作流程
      • 9.1.8. 第八章 资源库（外包设计资源库；运营资源库；专家资源库）
      • 9.1.9. 第九章 成本统计（设计费用分配统计；人力成本、出图成本、差旅成本、现场服务成 本、变更的人力及出图成本）
      • 9.1.10. 第十章 造价总结：估算、概算、控制价及结算的关系，并分析原因。变更引起的造价 变化。
      • 9.1.11. 第十一章 会议体系：会议议题体系表
      • 9.1.12. 第十二章 图纸体系：图纸清单及出图数量、变更的数量（分两种情况）及对应造价
      • 9.1.13. 第十三章 决策点体系：方案对比
      • 9.1.14. 第十四章 风险点体系：结合产品、施工、设计要求等各方因素，总结出易出问题的关 键点。
      • 9.1.15. 第十五章 技术标准与导引：按体系梳理技术问题，形成标准。如消防体系、屋面体系 （屋面结构形式、建筑坡度要求、排水系统、防雷等）等，让设计人了解各专业间的相 互联系，利于规避矛盾，便于管理。
    • 9.2. 项目档案（项目总体成果交付）
      • 9.2.1. 第一章 项目概况
        • 9.2.1.1. 项目背景
        • 9.2.1.2. 方案特点
        • 9.2.1.3. 项目难度
        • 9.2.1.4. 项目组织架构
        • 9.2.1.5. 各方工作职责
      • 9.2.2. 第二章 技术类成果
        • 9.2.2.1. 项目基础资料
        • 9.2.2.2. 主体设计图纸资料
        • 9.2.2.3. 专项成果资料
        • 9.2.2.4. 研究类成果资料
      • 9.2.3. 第三章管理类成果
        • 9.2.3.1. 设计管理工作流程
        • 9.2.3.2. 工作周报
        • 9.2.3.3. 项目任务书
        • 9.2.3.4. 合同与支付材料
        • 9.2.3.5. 往来函件
        • 9.2.3.6. 结项资料
      • 9.2.4. 第四章总结类成果
        • 9.2.4.1. 设计进度控制效果
        • 9.2.4.2. 设计变更控制效果
        • 9.2.4.3. 设计协调管理效果
• C. 管理工具模板