产品经理在一款产品完整的生命周期中要经历的工作

软件产品从0到1，再经历生长壮大直至消亡重生，在产品的全生命周期中产品经理负责哪些工作，如何主导产品研发？本图就对产品经理全生命周期的工作过程一一梳理并总结，并对关键环节给出了具体经验。

高级软件产品经理在一款产品 完整的生命周期中要经历的工作

• ​1.立项
  • ​如果是作为公司持续运营型的平台
    • ​由发起人的一个点子出发，全体一起头脑风暴，描绘出大致框架
    • ​根据大致框架进行市场调研，根据调研结果再讨论不断完善框架
    • ​结合实际资源情况，权衡架构平台可持续运营的商业方案，确定平台的核心价值和既定目标
  • ​如果是交付客户定制型的系统
    • ​由客户需求出发，从产品使用场景换位感受，描构出系统雏形
    • ​从初步和客户沟通中，获取客户对该系统的投入资源的心理预设，以及是否远期规划
  • ​产出文档
    • ​客户采购意向、BRD、MRD等，最好最直接的方式是产出一句slogan，直接定位产品的核心价值观
    • ​确定项目的大致时间规划
    • 某些大型商业项目，立项就是产品总监或者公司总经理甚至创始人宏观把控至关重要的一步
• ​2.产品具象化
  • ​平台型产品
    • ​根据商业方案选择平台具体的产品表现形式，如APP、网站、小程序等
    • ​使用墨刀等简便原型工具，迅速完成可视化、可交互感受的框架原型
  • ​定制系统
    • ​根据客户心理预设投入，迅速设计出可视化、可交互感受的框架原型
  • ​产出内容
    • 简要的具体形态产品草图，或者框架原型
• ​3.原型评审
  • 关于从立项构想到原型评审三个阶段的经验 从有想法到有产品雏形，难的不是产品具体功能形态，而是商业方案和系统架构，如果宏观商业架构整理的不清晰，系统架构也会不断变动，根基就不牢固，后期的的产品设计越好投入越大损失就会越惨重； 对于立项来说并没有一个严格的分界线，根据实际资源不同立项阶段不同，有些项目或者公司创始人意愿特别强烈可能在产生想法的初期就算立项了； 有些项目创始初期有需求但是商业化比较朦胧，经过不断调研设计分析讨论后，思维不断发散根据实际情况又收敛，需求想法或者产品结构越来越清晰，系统架构明确原型精确完整，才会进行立项； 有些想法或者设计在经过不断研讨设计，思维发散又收敛后，产品雏形可能已经和出发点发生大的改变甚至是对初期立项进行放弃； 经过了前期的这些对想法或者需求进行不断评审迭代的工作，这样可以避免在后期产品开发或者上线后进行不断反复、修改甚至重构的浪费开发资源的情况出现，而这也是一个产品经理岗位最核心的价值； 当然还有一种坏的情况就是，在产品前期不断的评审迭代过程中，会反复对前期想法进行修改或者颠覆，不断的进行需求或者产品否定再设定，这样就会始终停留在设想阶段，没有实际商业行动（空想家），所以为了避免这种情况出现，在不确定产品商业目标是否能实现或者担心投入过大造成重大损失时，敏捷开发的工作方式就应运而生； 敏捷开发个人理解就是：将复杂的产品简单化，抓住核心需求功能，坚定商业目标，以最少的资源迅速的设计开发上线一个简单可验证想法的产品，然后在实践中快速迭代，随机应变，在实际市场运营中将产品完善。敏捷开发也是产品经理需要掌握的核心技能和核心价值。
  • ​外部评审
    • ​与未来预计用户，客户共同对框架原型进行评审，结合讨论意见现场边讨论边修改
    • ​这个时候参与人员会根据此产品原型思维发散，产品经理要对发散需求做出坚决果断的剪裁与判断，要有能力对自己的选择对日后产品负责
    • ​在这个阶段或者之前，一定要充分的接近产品的具体用户以及浸淫在该产品所在的行业，最好成为他们或者从事这个产品所在的行业
  • ​内部评审
    • ​与开发、测试、市场、运营、相关领导一起评审，让公司参与人员在产品期初就都共同对产品产生一致认识和共鸣；对需求、创意、美观、功能等等根据投入产出效益比进行选择与剪裁
    • ​根据商业资源、结合现有技术水平对产品做出可行性的原型设计
  • ​高保真的原型设计
    • ​根据内外部框架原型评审，就可以进行产品的细节设计，如具体的交互、颜色、动效等
    • ​出具高保真原型图
  • ​产出文档
    • ​PRD、客户采购合同等，具体详细列出产品的各项功能和细节，以防日后对产出产品与预想不一致进行推诿扯皮
    • ​与运营一起，为日后产品运营分析制定出量化的、具体的数据指标
• ​4.与开发沟通系统基础架构 (项目经理就在这里了)
  • ​根据产品原型和需求，以及预计的远期目标和时间规划， 与技术共同探讨选择系统的设计架构，使用何种开发框架，预留哪些产品模块，为哪些运营监控指标预埋触发点等
  • 参与数据库的建设，这样会为日后产品迭代以及预计使用效果可以按照产品经理的思路走并付出最小的开发改动代价
  • ​进行产品开发任务分解，责任到人，并制定出详细开发时间计划
  • ​产出文档
    • ​产品数据库设计表说明，信息系统架构方案，各业务逻辑介绍等
    • ​开发任务分解图，开发时间规划图等
• ​5.具体开发跟踪 (项目经理主导了)
  • ​跟踪开发组工作，把控项目进度，根据开发进度及时调整及准备产品的市场推广介绍及使用说明文档，根据开发任务的分阶段完成及时推进测试及质量把控
• ​6.跟踪测试，确保产品质量
  • ​积极参与测试，在产品的大致框架及各项功能细节上把控产品质量
  • ​确保产品是按高保真原型完整输出，功能、动效等质量达标
• ​7.产品交付
  • ​配合市场、运营，从产品的各项功能、使用框架、核心价值出发，一起完善运营推广上市方案
  • ​对于客户定制系统的交付，要根据合同签订的具体功能或者模块进行对比核查交付
  • 产出内容
    • ​制作产品推广彩页、PPT，整体VI设计等营销产品，制作产品使用说明书
• ​8.产品维护和迭代
  • ​跟踪用户使用习惯，结合运营数据指标反馈，倾听产品各相关干系人的声音，制定细节的或者业务流程漏洞封补或者功能升级的产品迭代
  • ​根据商业规划，以及投入产出的效益比进行有效的有先后的产品迭代
  • 重要的一步，有时也算交付的内容，跟踪客户实际场景中产品应用，确保使用者对产品的场景应用和你对产品理解设计是一致的；只有一致了用户才能充分的去应用产品去满足自己的需求
    • ​产品日常BUG跟踪维护，结合客户反馈分析是产品BUG还是业务流程不合理，及时反馈开发修复BUG或者与客户分析制定与产品相匹配的业务流程
• ​9.重构产品或者消亡
  • ​如果产品有效益或者达到既定目标的走了一段时间，但是对于其迭代付出的成本越来越高，产品越来越臃肿，开发修补难度越来越大，则可以直接重新进行设计根据此前的经验和数据积累，进行产品重构
  • 如果产品市场反馈不理想，没有按照既定的目标实现商业目标，或者反馈出原先的商业目标根本不符合现实环境，则需要做出如下决策；
    • 产品消亡，团队解散
    • 总结失败经验，重新修改完善商业计划，修改重建产品矩阵直到商业成功