HRBP理论工具箱

HRBP全称为Human Resource Business Partner（人力资源业务合作伙伴），是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。

HRBP理论工具箱

• 1. 战略洞察类
  • 1.1. BLM
    • 差距分析
      • 概念
        • 业绩差距
          • 现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计。
        • 机会差距
          • 现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
        • 对标差距
          • 企业自身的经营成果与行业标杆的经营成果的量化的陈述。
      • 实操步骤
        • 1、思考
          • 1）有哪些业绩差距? 有哪些机会差距？有哪些对标差距？2）哪些差距最重要，为什么？3）形成差距的主要原因是什么？4）负责人/单位是谁？
        • 2、讨论
          • 面向未来3-5年的业务发展，识别目前业务上存在的关键的业绩或机会差距
        • 3、问题聚焦
          • 回顾我们设定的战略目标，在一些关键的绩效指标和财务性指标上，是否存在差距？与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？存在哪些市场机会（机会差距）？（可以先初步讨论完市场洞察后再来回顾机会差距）哪些是最关键的差距？（考虑结果性的大的差距，尽量具体和量化）
        • 4、结果输出
          • 差距描述 - 一个或两句的差距陈述： 陈述的是业务结果，如收入，利润/贡献，和市场份额。形成差距的主要原因有时间的约束和可量化。有一个明确的负责人，承担缩小差距的责任。
    • 市场洞察
      • 行业洞察（宏观）
        • 行业规模
          • 行业的市场规模有多大，我们有多少市场占有率，未来我们可能提升多少的占有率，通过什么手段提升？
        • 行业正常趋势
          • 行业相关的政策有哪些？这些政策会对我们产生什么影响？未来，我们应该如何利用政策的优惠或者如何做改变以顺应政策趋势
        • 行业技术趋势
          • 行业内有什么技术应用，带来了什么价值？我们是否适合利用这些技术，如果应用是否会带来效益的提升，是否会带来风险？
        • 经济发展趋势
          • 目前国内的经济趋势、贸易趋势对我们业务的影响是什么？我们应该如何利用或者规避这些影响？
        • 产业链趋势
          • 目前的产业链是否发生变化？是否出现整合趋势，我们如何利用这些趋势？我们的上下游合作伙伴是否发生变化，未来，我们如何应对这些变化？
        • 经营管理趋势
          • 行业的经营方式趋势是什么？这些经营管理方式对我们有什么借鉴意义，应用这些方式可以给我们带来哪些价值与风险？
        • 其他发展趋势
          • 这些趋势，对我们有什么机会、威胁，我们应该如何利用这些机会？
      • 竞争洞察（客户分析）
        • 竞争格局分析
          • 行业的竞争态势如何？行业集中度如何？面对这些行业态势，我们可以采取什么手段去保护及扩大自身的市场占有率
        • 替代品
          • 行业内是否有替代品，这个替代品将给你带来什么威胁，你将如何应对？
        • 竞争对手分析
          • 竞争对手是谁？竞争对手的优势是什么？你的核心竞争力在哪里，通过什么样的手段可以打造你的核心竞争力？
        • 潜在进入者分析
          • 行业壁垒是否高，有哪些新进入者，这些新进入者的优势是什么？对我们有哪些威胁，面对这些威胁，我们应该如何应对？
        • 供应商分析
          • 供应商对自己是否有制约力，我们如何摆脱困境？我们如何构建一套良好的机制或体系来维护与供应商的良好合作关系？
        • 购买者分析
          • 购买者对自己是否有制约力，我们如何摆脱困境？我们可以通过什么手段满足他们的要求，并且构建自己的核心竞争力？
      • 客户洞察
        • 客户群体
          • 客户群体发生哪些变化？客户有哪些分类，哪些对象是我们的核心客户、重要客户、普通客户、潜在客户。
        • 客户需求转变
          • 客户的需求从何而来，客户需求发生了哪些转变，我们应该如何创造客户价值，如何持续维护客户关系，保证持续增值。
        • 客户体验
          • 客户对体验有了哪些新的要求？我们是否可以满足他们的客户体验要求或者我们如何通过优化客户体验来提升客户粘度？
        • 渠道变化
          • 客户获取产品/服务的渠道发生了哪些变化？客户分布的区域是哪里？我们如何构建合理的客户渠道来满足客户的需求或优化客户体验。
        • 市场变化
          • 有哪些区域/客户类型是我们可以进入的，进入这些市场可以为我们带来什么价值与风险？
    • 战略意图
      • SWOT分析法
        • Strengths（优势）
        • Weakness（不足）
        • Opportunities（机遇）
        • Threatens（危机）
      • 使命
        • 存在的理由、目的、意义
      • 愿景
        • 组织未来发展方向
      • 价值观
    • 创新聚焦点
      • 达成战略目标的路径
        • 思考可以达成目标的业务组合；
        • 思考达成目标的创新路径与模式；
        • 思考资源需求与获取路径。
      • 业务组合
      • 创新路径与模式
        • 成长创新
          • 产品创新：新产品/服务（此处也可以是优化的产品/服务）
          • 市场创新：新的市场区域与客户拓展
          • 渠道创新：推行新的渠道和交付路径
        • 模式创新
          • 业务运营模式
          • 伙伴合作模式
        • 管理创新
          • 管理工具创新
          • 组织职能优化
          • 绩效体系优化
          • 流程制度优化
  • 1.2. 商业模式画布
    • 九个方格
      • 客户细分
        • 找出目标用户
        • 想接触的不同人群和组织
        • 为谁创造价值，谁是最重要的客户
        • 细分客户群体
      • 价值定位
        • 所提供的产品和服务
        • 细分创造价值的系列产品和服务
          • 价值主张是客户由一个公司转向另一个公司的原因
        • 传递什么价值，提供什么服务
        • 满足哪些需求，提供什么服务
        • 迎合细分群体需求的独特组合
          • 定量
          • 定性
      • 用户获取量
        • 分销路径及商铺
        • 如何沟通，如何接触，渠道如何整合
        • 哪些渠道有效，成本效益，整合渠道与客户例行程序
        • 区分
          • 直销和非直销
          • 自有渠道和合作渠道
      • 客户关系
        • 想同目标用户建立什么样的关系
        • 希望何种关系，哪些已经建成，关系成本，如何与商业模式其余部分整合
        • 客户关系范围可从个人化到自动化
        • 驱动客户关系的动机
          • 客户获取
          • 客户维系
          • 提升销售额（追加销售）
        • 类型
          • 定制化服务
          • 自动化服务
          • 社区
      • 收益流
        • 获取什么样的现金收入（扣除成本）
        • 什么价值让可会愿意付费，现在在付费买什么，如何支付，更愿意如何支付
        • 分类
          • 一次性支付获得的交易收入
          • 经常性收入
            • 客户为获得价值主张与售后服务而持续性支付的费用
        • 可以获取收入的方式
          • 资产销售
          • 使用收费
          • 订阅收费
          • 租赁收费
          • 授权收费
          • 经纪收费
          • 广告收费
      • 核心资源/关键义务
        • 资金、人才
        • 让商业模式有效运转所必须的最重要因素
        • 价值主张，渠道通路，客户关系，收入来源各自需要哪些什么样的核心资源
        • 使企业组织能
          • 创造和提供价值主张
          • 接触市场
          • 与客户细分群体建立关系并赚取收入
          • 分类
            • 实体资产
            • 知识资产
            • 人力资源
            • 金融资产
      • 催生价值的核心活动
        • 如市场推广、软件编程
        • 为确保商业模式可行，企业必须做的最重要的事情
        • 价值主张，渠道通路，客户关系，收入来源各自需要哪些？
        • 如核心资源一样，是创造和提供价值主张、接触市场、维护客户关系并互殴去收入的基础
        • 分类
          • 制造产品
          • 问题解决
          • 平台/网络
      • 重要合伙人
        • 让商业模式有效运作所需的供应商及合作伙伴
        • 谁是供应商，合作伙伴，从哪里获取，他们又应该执行哪些关键业务
        • 合作关系
          • 非竞争：战略联盟
          • 竞争：竞争者之间的战略联盟
          • 为开发新业务而构建的合作
          • 供应商关系
      • 成本架构
        • 成本
        • 什么是重要固有成本，哪些核心资源花费最多，哪些核心业务花费最多，
        • 确定关键资源、关键业务、重要合作之后再计算
        • 驱动
          • 成本驱动
            • 侧重降本
              • 固定成本
              • 可变成本
          • 价值驱动
            • 侧重增效、增值、定制化服务
• 2. 业务理解类
  • 2.1. VRIO分析法
    • 价值（Value）
    • 稀缺性（rarity）
    • 难以模仿性（inimitability)
    • 组织（organization）模型
    • 分析目的
      • 1、企业的资源和能力通过开发机会和抵御威胁能否增加价值？
      • 2、有多少竞争企业已经获得了这些有价值的资源和能力？
      • 3、与已经获得资源和能力的企业相比，不具有某些资源和能力的企业是否面临获取它的成本劣势？
      • 4、企业是否被组织起来，开发利用它的资源和能力。
• 3. 组织诊断类
  • 3.1. 六个盒子
    • 使命&目标
    • 结构&组织
    • 关系&流程
    • 奖励&激励
    • 支持&工具
    • 管理&领导力
    • https://www.jianshu.com/p/ca7d1eba2965
  • 3.2. 五星模型
    • Strategy战略
      • 组织的愿景
      • 长期目标和短期目标
      • 成功的关键
      • 竞争优势的来源
    • Structure结构
      • 怎样划分工作
      • 有多少管理层级
      • 管理幅度
    • Process流程
      • 哪些人需要沟通和协调
      • 需要哪些系统和活动来协调
      • 沟通和建立目标
    • Staff人员
      • 需要什么样能力的人
      • 如何开发他们
    • Rewards激励
      • 激励哪些行为
      • 如何激励
      • 使用何种手段
  • 3.3. 7S模型
    • 结构
    • 制度
    • 风格
    • 人员
    • 技能
    • 战略
    • 共同价值观
• 4. 变革管理类
  • 4.1. 卢因三阶
    • 解冻UNfreezing
      • 创造变革的动力
        • 否定当前的行为或态度
        • 通过否定建立变革的迫切感
        • 通过减少变革的障碍，或减少对失败的恐惧感来创造安全感
    • 变革changing
      • 指明变革的方向，实施变革，使成员形成新的态度或行为
        • 对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己 形成新态度或新行为的榜样；
        • 从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出 有关自己特殊问题的信息。
    • 再冻结（refreezing）
      • 稳定变革
        • 让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久；
        • 让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。
• 5. 问题分析类
  • 5.1. GAPS
    • Goal——界定目标
    • Analyze——分析现状
    • Problem——找出问题
    • Solution——解决办法
    • https://wiki.mbalib.com/wiki/GAPS
• 6. 团队沟通
  • 6.1. ORID
    • Objective level 客观性层次
      • 即通过感官获取的客观事实有哪些。把看到、听到的东西都描述出来。
    • Reflective level 反映性层次
      • 即个体对客观事实的反应，有何感受、心情、情绪，联想等。
    • Interpretive level 诠释性层次
      • 感官和反映的意义是什么？基于上两个层次结果，加入引导性问题引发思考，进行深度探讨。
    • Decisional level 决定性层次
      • 下一步的计划是什么？形成决定。