从骨干员工到管理者的七门必修课

从骨干员工到管理者的七门必修课，包括现代企业管理基本内容和角色认知、时间管理、目标管理与考核、会议管理、有效沟通、团队建设、人才培养和激励等七大必备能力。

从骨干员工到管理者的七门必修课笔记

• 现代企业管理
  • 现代企业制度的基本特征：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学
  • 现代企业制度的内容：
    • 1、企业资产具有明确的实物边界和价值边界，具有确定的政府机构代表国家行使所有者职能，切实承担起相应的出资者责任。
    • 2、企业通常实行公司制度，即有限责任公司和股份有限公司制度，按照《公司法》的要求，形成由股东代表大会、董事会、监事会和高级经理人员组成的相互依赖又相互制衡的公司治理结构，并有效运转。
    • 3、企业以生产经营为主要职能，有明确的盈利目标，各级管理人员和一般职工按经营业绩和劳动贡献获取收益，住房分配、养老、医疗及其他福利事业由市场、社会或政府机构承担。
    • 4、企业具有合理的组织结构，在生产、供销、财务、研究开发、质量控制、劳动人事等方面形成了行之有效的企业内部管理制度和机制。
  • 企业管理的五大职能（五大基本活动）：计划、组织、控制、激励和领导
  • 企业管理现代化：决策程序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、奖惩有据化、目标计划化、业务流程化、措施具体化、行为标准化、控制过程化
• 一、角色认知。
  • 《韩非子-八经》中曾经对领导管理的境界做过精辟的概括:"下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。"
  • 做管理和做员工的区别是什么？从做事到做人，角色有什么变化。做员工是运动员，做主管是教练，通过别人拿结果，不是证明自己有多优秀，团队的优秀就是你的优秀。关注点完全不同，员工关注事、管理者要更关注人。
  • 子主题
• 二、时间管理。
  • 时间在哪里，产出就在哪里。一个人的时间管理到一个团队的时间管理。做主管和做员工每天的时间分配有什么区别？时间如何分配，按重要性和优先级划分。重要性+紧迫性构成4个象限。例会，团队激励，数据分析，走动管理，员工个人辅导，开会等
• 三、目标管理与考核。
  • 考核就是定目标，追过程，拿结果。
  • 从个人的目标管理到团队的目标管理。绩效目标下来了以后如何分解执行，如何落地，方法论、策略、时间节点？KPI还是OKR还是阿米巴？如何与下属谈目标，怎么去追过程，怎么去拿结果，怎么去做复盘。如何让能者多劳，多劳者多得？要找到个人需求和团队目标的连接点。目标管理的关键不在于分解，而在于沟通！过程中有没有根据关键过程数据以及下属的态度和能力做针对性的支持、辅导和激励，而不是一味的向下属追问结果？(例如：影响业绩的关键数据是，流量、转化率、客单价、复购率）
  • 追过程：追关键数据，追关键节点，追关键人，关注态度、关注能力。拿到结果以后一定要及时复盘和论功行赏！复盘是为了放大团队价值。分析总结提炼导致当前结果的方法论变成团队可复制的优秀的经验：有哪些好的经验、下一步如何放大和推广，有哪些不好的差的教训、下一步如何避免？失败（犯过的错、踩过的坑、走过的弯路）也是一种财富！
• 四、会议管理。
  • 会议管理是领导力和管理水平的重要体现！如何开有效率和有效果的会议？糟糕的会议就是浪费时间浪费精力浪费资源-会议目的不明确，会议结束后不知道解决了什么问题，会议控场不到位、东拉西扯偏离会议主体，讨论问题不分主次，发言没有顺序，时间安排不合理。 会前做什么准备，会议主持及过程控制，会后如何落实。管理者在会议中的角色？
  • 会议（例会）是布置工作、统一思想最有效的管理方式。不会开会，团队就会变成一盘散沙。
  • 高效会议五有五不四框架
    • 五有：有准备、有主题、有纪律、有程序、有检查
    • 五不：不务虚、不讨论细节、不抱怨诉苦、不搞一言堂、不偏离主题
    • 四框架（开会的顺序的内容）：好的方面、存在的问题、提出改进措施、布置下一步工作
  • 早会布局+晚上复盘：
    • 早会布局
      • 1、干什么
      • 2、为什么干
      • 3、如何干（详细说明流程、步骤、方法）
      • 4、我需要什么资源支持
      • 5、遇到问题，找谁支持
    • 晚上复盘
      • 1、今天的目标达成了多少？
      • 2、今天做对了什么？
      • 3、哪里还可以做得更好？
      • 4、下次遇到同样的问题，我该如何解决？
      • 5、我该怎么做才能达到我想要的结果？
• 五、有效沟通。
  • 员工是自己出结果，管理者是通过他人（下属员工）拿结果，管理者面对的是有态度有思想有动机的人，有效沟通必不可少。沟通不是简单下达指令或者执行指令。对内沟通、对外沟通，对上沟通、对下沟通。指定目标、追问过程、辅导下属、向上汇报、协调资源 。怎么说员工才会听？你怎么听员工才会说？怎么管理好自己的情绪？怎么做员工反馈？如何倾听，如何表达，肢体语言。
  • 向上管理：管理自己的上司/老板
    • 为了给你、你的上司和公司取得最好成绩而有意识地配合你的上司一起工作的过程。
    • 向上管理包括：1、适合彼此的需要和风格；2、分享彼此的期望；3、相互依赖、诚实和信任。
    • 向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系（5个方面）：1、和谐的工作方式；2、相互期盼；3、信息流动和共享；4、诚实与可靠；5、合理利用时间和资源
    • 向上管理，简单地说，就是迎合上司的长处，尽量避免上司的短处，自问“我/我的下属怎样做才能使上司的工作较/更顺利？”
  • 向下负责：为下属提供机会
    • 为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作和过程。
    • 负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。
    • 向下负责包含：1、提供平台给下属；2、对下属的工作结果负有责任；3、对下属的成长负有责任。
    • 向下负责的核心是发展下属（4个方面）：1、提供工作团队清楚的方向与努力的目标；2、鼓舞下属追求更高的绩效；3、支持下属的成长以及成功；4、建立合作的关系。
    • 向下负责，简单地说，就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处，自问：“我怎样做才能使下属获得成长并顺利工作？”
• 六、团队建设。
  • 如何建立和提升团队凝聚力，如何建立团队成员之间的彼此信任以及你与大家(团队成员）的信任，怎么让大家抱成一个团去实现一个共同目标。怎么去做团队激励。怎么设计和组织团建（目的、方式）？如何帮新人快速融入团队？
• 七、人才培养和激励。
  • 培养下属
    • 培养首先是培训，要有足够的信息和知识输入。然后是实践，实践过程中要及时辅导，帮助下属提升。辅导的目标：教就教会，还要让他自己学会举一反三。
    • 高能力高意愿——投入情感，明确职权
    • 高意愿低能力——重点关注，督促成长
    • 高能力低意愿——赏罚分明，创设氛围
    • 低能力低意愿——限时改变，逐渐取代
  • 员工激励
    • 激励：工资、绩效奖金和期权（分红权）对象不能错。马斯洛五项心理需求层级：生理、安全、社交、尊重和自我实现。物质激励、精神激励、发展机会。
    • 目标激励
    • 榜样激励
    • 认可激励
    • 创新的激励方式