信息系统项目管理师教程（第4版）第十三章_项目资源管理

该文件是信息系统项目管理教程（第4版）《第十三章_项目资源管理》的自制思维导图。包含了规划资源管理、估算活动资源、获取资源、建设团队、管理团队、控制资源等内容。根据历年考点重点，标注了重要性，详细的整合了所有内容，可以让最后中复习以及开始学习事半功倍。花了十几个小时将全章节阅读进行整理归纳，全部都是最新版的内容。

项目资源管理

• 基本概念
  • 定义
    • 是为了降低项目成本，而对项目所需的人力、材料、机械、技术、资金等资源所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等的活动
  • 作用
    • 有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源
  • 项目资源
    • 定义
      • 对于项目来说，一切具有使用价值，可为项目接受和利用，且属于项目发展过程所需要的，客观存在的资源
    • 包括
      • 实物资源
        • 包括
          • 设备、材料、设施和基础设施
        • 管理目的
          • 以有效和高效的方式，分配和使用完成项目所需的实物资源
      • 团队资源
        • 指的是人力资源
        • 管理目的
          • 根据项目需要规划并组建项目团队，对团队进行有效的指导和管理，以保证他们可以完成项目任务，实现项目目标
• 管理基础
  • 相关术语和定义
    • 1. 项目团队
      • 定义
        • 是执行项目工作，以实现项目目标的一组人员，由为了完成项目而承担不同角色与职责的人员组成
      • 团队成员在规划阶段就参与进来，既可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感
    • 2. 项目管理团队
      • 定义
        • Project Management Team，也称为核心团队或领导团队
        • 是直接参与项目管理活动的项目团队成员，负责项目管理和领导活动，如各项目阶段的启动、规划、执行、监督、控制和收尾
      • 对于小型项目，项目管理职责可由整个项目团队分担，或者由项目经理独自承担
    • 3. 项目经理
      • 定义
        • 是由执行组织委派，领导项目团队实现项目目标的个人
      • 双重身份
        • 作为项目团队的领导者
          • 除了项目管理活动，例如启动、规划、执行、监控和关闭等各个项目阶段，项目经理还负责建设高效的团队
        • 作为项目团队的管理者
          • 负责积极培养团队的技能和能力，同时提高并保持团队的满意度和积极性
        • 对项目经理而言，管理能力和领导能力缺一不可，对于大型复杂项目，领导能力尤为重要
    • 4. 领导
      • 领导者（Leader）
        • 设定目标
        • 职责
          • 1. 确定方向
            • 为团队设定目标，描绘愿景，制定战略
          • 2. 统一思想
            • 协调人员 ，团结尽可能多的力量来实现愿景和项目目标
          • 3. 激励和鼓舞
            • 在向项目目标努力的过程中不可避免地要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋勇前进
      • 领导力（Leadership）
        • 是让一个群体为了一个共同的目标而努力的能力
        • 领导力是一种影响力，尽管在项目的每个阶段都需要有效的领导力，但在项目的开始阶段特别需要，因为这个阶段的工作重点是与项目参与者沟通愿景和目标，并激励和鼓舞他们取得优秀业绩
        • 有效的关键要素
          • 尊重和信任，而非畏惧和顺从
    • 5. 管理
      • 管理者（Manager）
        • 率众实现目标
        • 被组织赋予职位和权力，负责某件事情的管理或实现某个目标
        • 主要关心持续不断地为干系入创造他们所期望的成果
    • 6. 权力（Power）
      • 定义
        • 是影响行为、改变事情的过程和方向、克服阻力，使人们进行原本并不愿意进行的事情的潜在能力
      • 项目经理权力的5种来源
        • 1. 职位权力
          • Legitimate Power，来源于管理者在组织中的职位和职权
          • 举例：xx被授权（被正式任命）为xx项目的项目经理
        • 2. 惩罚权力
          • Coercive Power，使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力
        • 3. 奖励权力
          • Reward Power，给予下属奖励的能力
        • 来自于组织的授权
        • 4. 专家权力
          • Expert Power，来源于个人的专业技能
        • 5. 参照权力
          • Referent Power，由于成为别人学习和参照榜样所拥有的力量
          • 举例：身先士卒、亲力亲为，成为团队成员的学习榜样
        • 来自于管理者自身
      • 对于双重汇报关系和非直接汇报关系人员的管理，项目经理更注重运用奖励权力、专家权力和参照权力，尽量避免使用惩罚权力
        • 既向项目经理汇报又向职能经理汇报、间接向项目经理汇报（汇报给上一级领导，上一级领导再汇报给项目经理）
    • 7. 冲突（Conflict）
      • 指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾
      • 冲突不一定是有害的，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体
        • 例如，当发现人员流动率过低，缺乏新思想、缺乏竞争意识、对改革进行阻挠等情况时，管理人员就需要挑起冲突（鲶鱼效应）
      • 项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争
    • 8. 竞争（Competition）
      • 双方具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺
    • 9. 团队发展阶段
      • 五个阶段
        • 案例分析会考
        • 1. 形成阶段 （Forming）
          • 独立的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标
          • 团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公
          • 在项目执行过程中，若项目团队加人或减人，团队都从形成阶段重新开始发展
        • 2. 震荡阶段 （Storming）
          • 团队成员开始执行分配的任务， 般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破
          • 团队成员之间开始争执，互相指责，并且怀疑项目经理的能力
        • 3. 规范阶段 （Norming）
          • 经过一定时间磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队
          • 团队成员开始相互信任，项目经理能得到团队的认可
        • 4. 发挥阶段 （Performing）
          • 随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像一个组织有序的单位那样工作
          • 团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题
        • 5. 解散阶段 （Adjourning）
          • 所有工作完成后，项目结束，团队解散
      • 如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某些阶段
      • 这些阶段按顺序进行，也可能出现停滞在某个阶段或回退到早期阶段的情况
    • 10. 激励理论
      • 激励（Motivation）
        • 激发、鼓励的意思，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程
      • 现代项目管理在激励方面的理论基础主要是
        • 1. 马斯洛需求层次理论
          • 案例分析会考
          • 定义
            • 是一个5层的金字塔结构，表示人们的行为受到一系列需求的引导和刺激，在不同的层次满足不同的需求，才能达到激励的作用
          • 项目经理的职责
            • 项目团队的建设过程中，项目经理要注意到不同的人有不同的需求层次和需求种类，需要了解项目团队的每一个成员的需求等级，并据此制订相关的激励措施
          • 需求层次
            • 基本需求
              • 1. 生理需求
                • 定义
                  • 对衣食住行等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求
                • 激励措施
                  • 员工宿舍、工作餐、工资、补贴、奖金、工作服、班车等
              • 2. 安全需求
                • 定义
                  • 包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求
                • 激励措施
                  • 五险一金、长期劳动合同、养老保险、医疗保障、意外保险、失业保险等
              • 3. 社会交往的需求
                • 定义
                  • 包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求
                • 激励措施
                  • 定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等
              • 4. 受尊重的需求
                • 定义
                  • 包括对自尊心和荣誉感的需求
                • 激励措施
                  • 作为导师培训别人、荣誉性的奖励、形象和地位提升、颁发奖章
            • 最高层次需求
              • 自我实现的需求
                • 定义
                  • 实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物
                • 激励措施
                  • 给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与组织的管理会议等
          • 2019年5月真题
          • 2019年11月真题
            • 小张已经被满足了什么层次的需求？具体表现为？
              • 1. 满足了生理需求，表现为：小张对项目奖金、加班费不在意
              • 2. 满足了安全需求，表现为：小张技术经验丰富，很容易找到份收入不错的工作
              • 3. 社会交往的需求，表现为：家人、朋友等各种圈子的应酬很多
        • 2. 赫茨伯格的双因素理论
          • 保健因素
            • 与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、组织政策、个人生活、管理监督、人际关系等
            • 物质层面的，保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加入们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的
            • 举例
              • 每个月20号按时发工资，不会激励员工，但如果延迟发工资，会引起员工的不满
          • 激励因素
            • 与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使入们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等
            • 精神层面的，这类因素才能真正激励员工
        • 3. 麦格雷戈的X理论和Y理论
          • X理论
            • 注重满足员工的生理需求和安全需求，激励仅在生理和安全层次起作用，同时很注重惩罚，认为惩罚是有效的管理工具
            • 崇尚X理论的领导者认为，在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段，强迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理；在领导行为上应当实行高度控制和集中管理
            • 对人性对假设
              • 案例分析考过多选题
              • 1. 人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作
              • 2. 人生来就以自我为中心，漠视组织的要求
              • 3. 人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性
              • 4. 人们通常容易受骗，易受人煽动
              • 5. 人们天生反对改革
              • 6. 人的工作动机就是为了获得经济报酬
          • Y理论
            • 认为激励在需求的各个层次上都起作用
            • 崇尚Y理论的管理者对员工采取以人为中心的、宽容的及放权的领导方式，使下属目标和组织目标很好地结合起来，为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件
            • 对人性对假设
              • 1. 人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感
              • 2. 外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制
              • 3. 在适当的条件下，人们愿意主动承担责任
              • 4. 大多数人具有一定的想象力和创造力
              • 5. 在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能
          • X理论和Y理论的优缺点
            • 用X理论可以加强管理，但项目团队成员通常是比较被动地工作
            • 用Y理论可以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度
          • 实际应用
            • 中级考过
            • 在项目团队的开始阶段，大家互相还不是很熟悉，对项目不是很了解或者还有某种抵触等，这时候需要项目经理运用X理论去指导和管理
            • 当项目团队进入执行阶段，成员对项目的目标已经了解，都愿意努力完成项目，这时候可以运用Y理论授权团队完成所负责的工作，并提供支持和相应的环境
        • 4. 期望理论
          • 定义
            • 是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论
          • 期望理论认为， 个目标对人的激励程度受2个因素影响
          • 2个因素
            • 目标效价
              • 指实现该目标对个人有多大价值的主观判断
            • 期望值
              • 指个人对实现该目标可能性大小的主观估计
          • 激发力量 ＝ 目标效价 * 期望值
          • 举例： 完成目标A，他能带来的效益是100w（目标效价），完成A的概率是20%（期望值），那完成目标A的激发力量=100w * 20% = 20w
          • 期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当。当一个期望概率大于实际概率时可能产生挫折，而期望概率太小时又会减少某一目标的激发力量
          • 实际概率最好大于平均的个人期望概率，使大多数人受益。但实际概率应与效价相适应，效价大，实际概率可以小些；效价小，实际概率可以大些
  • 管理新实践
    • 1. 资源管理方法
    • 2. 情商（EI）
    • 3. 自组织团队（无须集中管控运作）
    • 4. 虚拟团队／分布式团队
      • 项目全球化推动了虚拟团队需求的增长。这些团队成员致力于同一个项目，却分布在不同的地方
      • 沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）的使用，使虚拟团队变得可行
• 管理过程
  • 裁剪考虑因素
    • 多元化、物理位置、行业特定资源、团队成员的获得、团队管理、生命周期方法
  • 敏捷与适应方法
    • 对于易变性高的项目，更适合采用能够最大限度地集中和协作的团队结构形式
• 规划资源管理
  • 过程概述
    • 定义
      • 是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程
    • 作用
      • 根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度
      • 识别和确定一种方法，以确保有足够的资源能够成功完成项目
    • 仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
    • 项目资源
      • 包括团队成员、用品、材料、设备、服务和设施
      • 可以从组织内部资产获得，或者通过采购过程从组织外部获取
    • 有效的资源规划还需要考虑稀缺资源的可用性和竞争方面的问题，并编制相应的计划
  • 输入
    • 1. 项目章程
      • 项目的高层级描述和要求
      • 可能影响项目资源管理的关键干系人名单、里程碑概况以及预先批准的财务资源
    • 2. 项目管理计划
      • 1. 质量管理计划
        • 有助于定义项目所需的资源水平，以实现和维护已定义的质量水平并达到项目测量指标
      • 2. 范围基准
        • 识别了可交付成果，决定了需要管理的资源的类型和数量
    • 3. 项目文件 （按过程输出分类）
      • 1. 收集需求
        • 需求文件
          • 指出了项目所需的资源的类型和数量，以及可能影响管理资源的方式
      • 2. 制订项目进度
        • 项目进度计划
          • 提供了所需资源的时间轴
      • 3. 识别风险
        • 风险登记册
          • 包含可能影响资源规划的各种威胁和机会的信息
      • 4. 识别干系人
        • 干系人登记册
          • 有助于识别对项目所需资源有特别兴趣或影响的那些干系人，以及会影响资源使用偏好的干系人
    • 4. 事业环境因素
    • 5. 组织过程资产
  • 工具与技术
    • 1. 专家判断
      • 1. 协调组织内部的最佳资源
      • 2. 根据经验教训和市场条件，评估获取资源所需的提前量
      • 3. 识别与资源获取、留用和遣散计划有关的风险
      • 4. 管理供应商（卖方）和物流工作，确保在需要时能够提供材料和用品等
    • 2. 数据表现
      • 图表
        • 作用
          • 记录团队成员的角色，目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责
        • 分类
          • 1. 层级型
            • 可用于表示高层级角色
            • 可采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系
            • 分类
              • 1. 工作分解结（WBS）
                • 用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责
              • 2. 组织分解结构（OBS）
                • 按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包
                • 例如，运营部门只需找到其所在的 OBS 位置，就能看到自己的全部项目职责
              • 3. 资源分解结构（RBS）
                • 按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表
                • 用于规划、管理和控制项目工作，每向下一个层级代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构 （WBS）相结合
          • 2. 矩阵型
            • 展示项目资源在各个工作包中的任务分配
            • 能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员，它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职权不清
            • 职责分配矩阵（RAM）
              • 显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系
              • 多层次的 RAM
                • 适用于大型项目
                • 高层次的 RAM
                  • 可定义项目团队、小组或部门负责 WBS 中的哪部分工作
                • 低层次的 RAM
                  • 可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权
              • 举例
                • RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵
                  • 考过案例分析
                • 注意
                  • 负责人只有一个！
                • • 规划资源管理过程的工具与技术，此时可能并不知道具体的人员，可以在后续工作中更新RACI的矩阵，补充具体的人员（滚动式规划）
          • 3. 文本型
            • 更适用于记录详细职责
            • 详细描述了团队成员的职责
            • 文本型文件通常以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息
            • 文本型文件可作为未来项目的模板，特别是在根据当前项目的经验教训对其内容进行更新之后
    • 3. 组织理论
      • 阐述个人、团队和组织部门的行为方式
      • 有效利用组织理论中的常用技术，可以节约规划资源管理过程的时间、成本及人力投入，提高规划工作的效率
    • 4. 会议
  • 输出
    • 1. 资源管理计划
      • 提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南
      • 可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划
      • 主要内容
        • 1. 识别资源
        • 2. 获取资源
        • 3. 角色与职责
        • 4. 项目组织图
          • 以图形方式展示项目团队成员及其报告关系
          • 基于项目需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的
        • 5. 项目团队资源管理
          • 关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南
        • 6. 培训
        • 7. 团队建设
        • 8. 资源控制
        • 9. 认可计划
    • 2. 团队章程
      • 定义
        • 是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件
      • 内容
        • 案例分析有考
        • 团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南和团队共识
      • 团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望，尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力
    • 3. 项目文件（更新）
      • 假设日志
        • 可增加关于实物资源的可用性、物流要求和位置信息以及团队资源的技能集和可用性的假设条件
      • 风险登记册
        • 更新关于团队和实物资源可用性的风险，以及其他已知资源的相关风险
• 估算活动资源
  • 过程概述
    • 定义
      • 是估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程
    • 作用
      • 明确完成项目所需的资源种类、数量和特性
    • 根据需要在整个项目期间定期开展
    • 本过程与其他过程紧密相关，例如估算成本过程
      • 例如，设计团队需要熟悉最新的系统设计技术，这些必要的知识可以通过聘请顾问、派设计人员参加技术研讨会等方式来获取（获取这些外部的人力资源，要花钱）
  • 输入
    • 1. 项目管理计划
      • 1. 范围基准
        • 识别了实现项目目标所需的项目和产品范围，而范围决定了对团队和实物资源的需求
      • 2. 资源管理计划
        • 定义了识别项目所需不同资源的方法，还定义了量化各个活动所需的资源并整合这些信息的方法
    • 2. 项目文件 （按过程输出分类）
      • 1. 制定项目章程
        • 假设日志
          • 可能包含有关生产力因素、可用性、成本估算以及工作方法的信息，这些因素会影响团队和 实物资源的性质和数量
      • 2. 识别风险
        • 风险登记册
          • 描述了可能影响资源选择和可用性的各个风险
      • 3. 定义活动
        • 活动清单
          • 识别了需要资源的活动
        • 活动属性
          • 为估算活动清单中每项活动所需的团队和实物资源提供了数据源，包括资源需求、强制日期、活动地点、假设条件和制约因素
      • 4. 估算成本
        • 成本估算
          • 资源成本从数量和技能水平方面会影响资源选择
      • 5. 获取资源
        • 资源日历
          • 识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期
          • 规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久
    • 3. 事业环境因素
    • 4. 组织过程资产
  • 工具与技术
    • 1. 专家判断
      • 具备团队和物质资源规划和估算方面的专业知识
    • 2. 自下而上估算
      • 首先对团队和实物资源在活动级别上进行估算，然后汇总成工作包、控制账户和总体项目层级上的估算
    • 3. 类比估算
      • 将以往类似项目的资源相关信息作为估算未来项目的基础
      • 是一种快速估算方法，适用于项目经理只能识别 WBS 的几个高层级的情况
    • 4. 参数估算
      • 基于历史数据和项目参数，使用某种算法或历史数据与其他变量之间的统计关系，来计算活动所需的资源数量
      • 准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
    • 5. 数据分析
      • 备选方案分析
        • 例如使用能力或技能水平不同的资源、不同规模或类型的机器、不同的工具（手工或自动），以及关于资源自制、租赁或购买的决策
    • 6. 项目信息管理系统
      • 资源管理软件
        • 有助于规划、组织与管理资源库，以及编制资源估算
        • 根据软件的复杂程度，可以确定资源分解结构、资源可用性、资源费率和各种资源日历，有助千优化资源使用
    • 7. 会议
      • 项目经理可以和职能经理一起举行规划会议，以估算每项活动所需的资源、支待型活动、团队资源的技能水平，以及所需材料的数量
  • 输出
    • 1. 资源需求
      • 识别了各个工作包或工作包中每项活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需求，以估算每个工作包、每个 WBS 分支以及整个项目所需的资源
      • 论文中可能需要列出资源需求
        • 1. 需求分析人院
        • 2. 架构师
        • 3. ui设计师
        • 4. 开发小组
          • 前端
          • 后端
        • 5. 软件测试
        • 6. 运维人员
        • 7. QA（质量保证人员）
        • 8. CMO（配置管理人员）
    • 2. 估算依据
      • 定义
        • 资源估算所需的支持信息
      • 作用
        • 清晰、完整地说明资源估算是如何得出的
      • 包括
        • 估算方法；用于估算的资源，如以往类似项目的信息；与估算有关的假设条件；已知的制约因素；估算范围；估算的置信水平；有关影响估算的已识别风险的文件等
    • 3. 资源分解结构（RBS）
      • 是资源依类别和类型的层级展现
      • 在规划资源管理过程中，资源分解结构用于指导项目的分类活动。在这一过程中，资源分解结构是一份完整的文件，用于获取和监督资源
    • 4. 项目文件（更新）
      • 1. 活动属性
        • 依据资源需求更新
      • 2. 假设日志
      • 3. 经验教训登记册
        • 更新能够有效和高效地估算资源的技术，以及那些无效或低效的技术信息
• 获取资源
  • 过程概述
    • 定义
      • 是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程
    • 作用
      • 概述和指导资源的选择
      • 将选择的资源分配给相应的活动
    • 根据需要在整个项目期间定期开展
    • 项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部
    • 内部资源由职能经理或资源经理负责获取（分配），外部资源则通过采购过程获得
    • 因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他原因，项目管理团队有可能没有对资源选择的直接控制权（空降，有些成员是甲方强制要求加入项目组的）
  • 输入
    • 1. 项目管理计划
      • 1. 资源管理计划
        • 为如何获取项目资源提供指南
      • 2. 采购管理计划
        • 提供了关于将从项目外部获取的资源的信息，包括如何将采购与其他项目工作整合起来以及涉及资源采购工作的干系人
      • 3. 成本基准
        • 提供了项目活动的总体预算
    • 2. 项目文件 （按过程输出分类）
      • 制订进度计划
        • 项目进度计划
          • 展示了各项活动及其开始和结束日期，有助于确定需要提供和获取资源的时间
      • 估算活动资源
        • 资源需求
          • 识别了需要获取的资源
      • 识别干系人
        • 干系人登记册
          • 可能会从中发现干系人对项目特定资源的需求或期望，在获取资源过程中应加以考虑
    • 3. 事业环境因素
    • 4. 组织过程资产
  • 工具与技术
    • 1. 决策
      • 多标准决策分析
      • 可使用的选择标准包括
        • 2023年5月案例分析
        • 可用性、成本、能力
        • 团队资源需要考虑的标准
          • 经验、知识、技能、态度、国际因素（团队成员的位置、时区和沟通能力）
    • 2. 人际关系与团队技能
      • 谈判
      • 项目管理团队需要与下列各方谈判
        • 1. 职能经理
          • 确保项目在要求的时限内获得最佳资源，直到完成职责
        • 2. 执行组织中的其他项目管理团队
          • 假如项目经理希望能有个技术大牛支持自己负责的项目，应该跟其他项目管理团队的项目经理谈判，因为激素和大牛是优质资源，肯定已经被其他团队“抢走”了
          • 合理分配稀缺或特殊资源
        • 3. 外部组织和供应商
          • 提供合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他特殊的团队或实物资源
          • 特别需要注意与外部谈判有关的政策、惯例、流程、指南、法律及其他标准
      • 在资源分配谈判中，项目管理团队影响他人的能力很重要。例如，说服职能经理，让他看到项目具有良好的前景，影响他把最佳资源分配给这个项目而不是竞争项目
    • 3. 预分派（内定）
      • 指事先确定项目的实物或团队资源
    • • 2019年11月真题 结合案例中项目团队的人员构成，请指出该项目采用了哪些组建项目团队的方法？ 1. 预分派（除了小张外，其他成员是预先分派/内定的） 2. 决策（小张是通过评级选出来的） 3. 谈判（向其他项目组借调）
    • 4. 虚拟团队
      • 具有共同目标，在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人
      • 现代沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）使虚拟团队成为可行
      • 在虚拟团队的环境中，沟通规划变得日益重要
      • 优点
        • 案例分析考过
        • 1. 在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队
        • 2. 为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域
        • 3. 将在家办公的员工纳入团队
        • 4. 在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队
        • 5. 将行动不便者或残疾人纳入团队
        • 6. 执行那些原本会因差旅费用过高而被搁置或取消的项目
        • 7. 节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支等
        • 8. 拉近团队成员与供应商、客户或其他重要干系人的距离
      • 缺点
        • 1. 团队成员会有孤立感
        • 2. 沟通不畅，技能、经验等不到很好的交流
  • 输出
    • 1. 物质资源分配单
      • 记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源
    • 2. 项目团队派工单
      • 记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划
    • 3. 资源日历
      • 识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期
      • 在规划活动期间，潜在的可用资源信息（如团队资源、设备和材料）用于估算资源可用性
      • 规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用和可用多久
      • 与项目日历区分
        • 资源日历
          • 记录的是资源可用时的工作日和班次
        • 项目日历
          • 记录的是可以开展进度活动的工作日和班次
    • 4. 变更请求
      • 获取资源过程中可能会遇到一些问题进而影响进度，此时需要提出变更请求，做出相应的措施
    • 5. 项目管理计划（更新）
      • 资源管理计划
        • 更新资源管理计划，以反映获取项目资源的实际经验，包括在项目早期获取资源的经验教训，这些经验会影响项目后期的资源获取过程
      • 成本基准
        • 在项目资源采购期间，成本基准可能发生变更
    • 6. 项目文件（更新）
      • 1. 项目进度计划
        • 所需资源的可用性可能会导致项目进度的变更
      • 2. 资源分解结构
        • 在本过程中获取的资源应记录到资源分解结构中
      • 3. 资源需求
        • 可更新资源需求文件，以反映获取的项目资源
      • 4. 经验教训登记册
      • 5. 风险登记册
      • 6. 干系人登记册
    • 7. 事业环境因素（更新）
      • 组织内资源的可用性；组织已使用的消耗资源数量
    • 8. 组织过程资产（更新）
      • 包括（但不限于）有关采购、配置和分配资源的文件
• 建设团队
  • 过程概述
    • 定义
      • 是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程
    • 作用
      • 改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效
    • 需要在整个项目期间开展
    • 团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一
    • 在整个项目生命周期中，团队成员之间都要保持明确、及时、有效（包括效果和效率两个方面）的沟通
    • 可实现团队的高效运行的行为有
      • 1. 使用开放与有效的沟通
      • 2. 创造团队建设机遇
      • 3. 建立团队成员间的信任
      • 4. 以建设性方式管理冲突
      • 5. 鼓励合作型的问题解决方法
      • 6. 鼓励合作型的决策方法
    • 建设项目团队的目标
      • 提高团队的生产效率
      • 1. 提高团队成员的知识和技能
      • 2. 提高团队成员之间的信任和认同感
      • 3. 创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化
      • 4. 提高团队参与决策的能力
    • 成功团队的特征
      • 1. 团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献
      • 2. 团队的组织结构清晰，岗位明确
      • 3. 有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效
      • 4. 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明
      • 5. 有共同制定并遵守的组织纪律
      • 6. 团队成员相互信任，协同工作，善千总结和学习
  • 输入
    • 1. 项目管理计划
      • 资源管理计划
        • 为如何通过团队绩效评价和其他形式的团队管理活动，为项目团队成员提供奖励、提出反馈、增加培训或采取惩罚措施提供指南
        • 可能包括团队绩效评价标准
    • 2. 项目文件 （按过程输出分类）
      • 制订进度计划
        • 项目进度计划
          • 定义了如何以及何时为项目团队提供培训，以培养不同阶段所需的能力，并根据项目执行期间的任何差异（如有）识别需要的团队建设策略
      • 规划资源管理
        • 团队章程
          • 包含团队工作指南。团队价值观和工作指南为描述团队的合作方式提供了架构
      • 获取资源
        • 项目团队派工单
          • 识别了团队成员的角色与职责
        • 资源日历
          • 定义了项目团队成员何时能参与团队建设活动，有助于说明团队在整个项目期间的可用性
      • 管理项目知识
        • 经验教训登记册
          • 项目早期与团队建设有关的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提高团队绩效
    • 3. 事业环境因素
    • 4. 组织过程资产
  • 工具与技术
    • 1. 集中办公
      • 把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个地点工作，以增强团队工作能力
      • 可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期），也可以贯穿整个项目
      • 优点
        • 减少沟通成本，提高工作效率
    • 2. 虚拟团队
      • 可以利用技术来营造在线团队环境，以供团队存储文件、使用在线对话来讨论问题，以及保存团队日历
    • 3. 沟通技术
      • 有助于为集中办公团队营造一个融洽的环境，促进虚拟团队（尤其是团队成员分散在不同时区的团队）更好地相互理解
      • 包括
        • 共享门户（共享信息库，如：网站、协作软件或内部网等，对虚拟项目团队很有帮助）、音频会议、视频会议、电子邮件、聊天软件
    • 4. 人际关系与团队技能
      • 冲突管理、影响力、激励、谈判、团队建设（团建：聚餐等）
    • 5. 认可与奖励
      • 最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励
      • 在管理项目团队过程中，可以正式或非正式的方式做出奖励决定，但在决定认可与奖励时，应考虑文化差异
      • 奖励分类
        • 有形奖励
          • 金钱
        • 无形奖励
          • 大多数项目团队成员会因得到成长机会、获得成就感、得到赞赏以及用专业技能迎接新挑战，而受到激励
      • 项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时才给予
    • 6. 培训
      • 包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动
      • 可以是正式的或非正式的，方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训（由其他项目团队成员提供）、辅导及训练
      • 如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分
      • 培训成本通常应该包括在项目预算中，或者如果增加的技能有利于未来的项目，则由执行组织承担
      • 与人力成本的关系
        • 外部培训
          • 会增加成本
        • 内部培训
          • 内部技术分享，不需要额外花费，同时也给员工一个展现自己的机会
    • 7. 个人和团队评估
      • 作用
        • 让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势
      • 相关工具
        • 态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试、焦点小组
      • 可帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望、团队成员如何处理和整理信息、如何制定决策，以及团队成员如何与他人打交道
      • 有利于增进团队成员间的理解、信任、承诺和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效
    • 8. 会议
      • 讨论和解决有关团队建设的问题，参会者包括项目经理和项目团队
      • 类型
        • 项目说明会、团队建设会议以及团队发展会议
  • 输出
    • 1. 团队绩效评价
      • 随着项目团队建设工作（如培训、团队建设和集中办公等）的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价
      • 作用
        • 项目管理团队能够识别出所需的特殊培 、教练、辅导、协助或改变，以提高团队绩效
      • 评价指标（评估依据）
        • 选择题会考
        • 1. 个人技能的改进，使成员更有效地完成工作任务
        • 2. 团队能力的改进，从而使团队成员更好地开展工作
        • 3. 团队成员离职率的降低
        • 4. 团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效
    • 2. 变更请求
    • 3. 项目管理计划（更新）
      • 包括但不限于资源管理计划
    • 4. 项目文件（更新）
      • 1. 项目进度计划
        • 项目团队建设活动可能会导致项目进度的变更
      • 2. 团队章程
        • 更新团队章程，以反映因团队建设对团队工作指南做出的变更
      • 3. 资源日历
        • 更新资源日历，以反映项目资源的可用性
      • 4. 项目团队派工单
        • 如果团队建设导致已商定的派工单出现变更，应对项目团队派工单做出相应的更新
      • 5. 经验教训登记册
    • 5. 事业环境因素（更新）
      • 员工发展计划的记录；技能评估等
    • 6. 组织过程资产（更新）
      • 培训需求和人事评测等
• 管理团队
  • 过程概述
    • 定义
      • 是跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更以优化项目绩效的过程
    • 作用
      • 影响团队行为、管理冲突以及解决问题
    • 需要在整个项目期间开展
    • 进行团队管理，需要综合运用各种技能，特别是沟通、冲突管理、谈判和领导技能
  • 输入
    • 1. 项目管理计划
      • 资源管理计划
        • 为如何管理和最终遣散项目团队资源提供指南
    • 2. 项目文件 （按过程输出分类）
      • 指导与管理项目知识
        • 问题日志
          • 记录由谁负责在目标日期内解决特定间题，并监督解决情况
      • 管理项目知识
        • 经验教训登记册
      • 规划资源管理
        • 团队章程
          • 为团队应如何决策、举行会议和解决冲突提供指南
      • 获取资源
        • 项目团队派工单
          • 识别了团队成员的角色与职责
    • 3. 工作绩效报告
      • 通过报告，检查团队成员的工作情况，若绩效偏离，解决成员遇到的问题，纠正绩效
      • 绩效报告和相关预测报告中的信息，有助于确定未来的团队资源需求、认可与奖励，以及更新资源管理计划
    • 4. 团队绩效评价
      • 不断地评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题、调整沟通方式、解决冲突和改进团队互动
    • 5. 事业环境因素
    • 6. 组织过程资产
      • 嘉奖证书；组织带品牌的物品，如工作制服、徽章等组织中其他的额外待遇等
  • 工具与技术
    • 1. 人际关系与团队技能
      • 冲突管理、制定决策、情商、影响和领导力
      • 冲突管理
        • 冲突
          • 在项目环境中，冲突不可避免
          • 来源
            • 冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等
          • 分类
            • 非正式冲突
              • 假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决；如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常是在私下处理冲突
            • 正式冲突
              • 如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施
        • 冲突解决办法
          • 一定要背！
          • 1. 撤退／回避
            • 没解决冲突，不管了
            • 从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决
          • 2. 缓和／包容
            • 求同存异
            • 强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要
            • 举例1：小王认为工作顺序为ABC，小李认为工作顺序为ACB，那就先开始做大家一致认可的部分A（强调一致），第二步做什么后面再讨论
            • 举例2：邓小平提出的“搁置争议，共同开发”的主张，解决了中国与大部分邻国领土边界问题
          • 3. 妥协／调解
            • 双方各退一步
            • 为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面
            • 举例1：有一个橘子，小王和小李都想吃，最后的解决方案是一人一半，但其实两个人都没吃到完整的橘子
          • 4. 强迫／命令
            • 强迫一方让步
            • 以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供“赢－输”方案
            • 通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢－输”局面
          • 5. 合作／解决问题
            • 双方坐下来解决问题
            • 综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来“双赢”局面
    • 2. 项目信息管理系统
      • 资源管理或进度计划软件，用千在各个项目活动中管理和协调团队成员
  • 输出
    • 1. 变更请求
      • 例如，人员配备变更（包括转派人员、外包部分工作和替换离职人员），会干扰项目团队，这种干扰可能导致进度落后或预算超支，此时就需要采取预防或纠正措施
    • 2. 项目管理计划（更新）
      • 1. 资源管理计划
        • 根据实际的项目团队管理经验更新
      • 2. 进度基准
      • 3. 成本基准
      • 可能需要更改项目xx基准，以反映团队的执行方式
    • 3. 项目文件（更新）
      • 项目团队派工单
        • 如果需要对团队做出变更，在项目团队派工单中记录这些变更
      • 问题日志
      • 经验教训登记册
    • 4. 事业环境因素（更新）
      • 对组织绩效评价的输入；个人技能等
• 控制资源
  • 过程概述
    • 定义
      • 是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程
    • 作用
      • 确保所分配的资源适时、适地可用于项目
      • 资源在不再需要时被释放
    • 需要在整个项目期间开展
    • 应在所有项目阶段和整个项目生命周期期间持续开展控制资源过程，且适时、适地和适量地分配和释放资源，使项目能够持续进行
    • 控制资源过程重点关注实物资源，例如设备、材料、设施和基础设施
    • 管理团队过程重点关注人力资源
    • 更新资源分配时，需要了解已使用的资源和还需要获取的资源。为此，应审查至今为止的资源使用情况
    • 本过程关注
      • 1. 监督资源支出
      • 2. 及时识别和处理资源缺乏／剩余情况
      • 3. 确保根据计划和项目需求使用并释放资源
      • 4. 出现资源相关问题时通知相应干系人
      • 5. 影响可以导致资源使用变更的因素
      • 6. 在变更实际发生时对其进行管理等
  • 输入
    • 1. 项目管理计划
      • 资源管理计划
        • 为如何使用、控制和最终释放实物资源提供指南
    • 2. 项目文件 （按过程输出分类）
      • 指导与管理项目工作
        • 问题日志
          • 用于识别有关缺乏资源、原材料供应延迟和低等级原材料等问题
      • 管理项目知识
        • 经验教训登记册
          • 改进实物资源控制
      • 制订进度计划
        • 项目进度计划
          • 展示了项目在何时何地需要哪些资源
      • 估算活动资源
        • 资源需求
          • 识别了项目所需的材料、设备、用品和其他资源
        • 资源分解结构
          • 为项目过程中需要替换或重新获取资源的情况提供参考
      • 获取资源
        • 物质资源分配单
          • 描述了资源的预期使用情况以及资源的详细信息，例如类型、数量、地点以及属于组织内部资源还是外购资源
      • 识别风险
        • 风险登记册
          • 识别了可能会影响设备、材料或用品的单个风险
    • 3. 工作绩效数据
      • 包含有关项目状态的数据，例如已使用的资源的数量和类型
    • 4. 协议
      • 在项目中签署的协议是获取组织外部资源的依据，应在需要新的、未规划的资源时，或在当前资源出现问题时，在协议里定义相关程序
    • 5. 组织过程资产
  • 工具与技术
    • 1. 数据分析
      • 1. 备选方案分析
        • 有助于选择最佳解决方案以纠正资源使用偏差，可将加班和增加团队资源等备选方案与延期交付或阶段性交付比较，以权衡利弊
      • 2. 成本效益分析
        • 有助于项目成本出现差异时确定最佳的纠正措施
      • 3. 绩效审查
        • 测量、比较和分析计划的资源使用和实际资源使用的不同
        • 分析成本和进度工作绩效信息有助于指出可能影响资源使用的问题
      • 4. 趋势分析
        • 基于当前绩效信息来确定未来项目阶段所需的资源
        • 检查项目绩效随时间的变化情况，可用于确定绩效是在改善还是在恶化
    • 2. 问题解决
      • 问题来源
        • 组织内部
          • 组织中另一部门使用的机器或基础设施未及时释放、因存储条件不当造成材料受损等
        • 组织外部
          • 主要供应商破产或恶劣天气使资源受损
      • 步骤
        • 1. 识别问题
          • 明确问题
        • 2. 定义问题
          • 将问题分解为可管理的小问题
        • 3. 调查
          • 收集数据
        • 4. 分析
          • 找出问题的根本原因
        • 5. 解决
          • 从众多解决方案中选择最合适的一个
        • 6. 检查解决方案
          • 确认是否已解决问题
    • 3. 人际关系与团队技能
      • 有时被称为“软技能”，属于个人能力
      • 包括
        • 谈判、影响力
    • 4. 项目信息管理系统
      • 包括资源管理或进度计划软件，用于监督资源的使用情况，协助确保合适的资源适时、 适地地用于合适的活动
  • 输出
    • 1. 工作绩效信息
      • 包括项目工作进展信息，这一信息将资源需求和资源分配与项目活动期间的资源使用相比较，从而发现需要处理的资源可用性方面的差异
    • 2. 变更请求
    • 3. 项目管理计划（更新）
      • 1. 资源管理计划
        • 根据实际的项目资源管理经验更新
      • 2. 进度基准
      • 3. 成本基准
      • 可能需要更改项目xx基准，以反映管理项目资源的方式
    • 4. 项目文件（更新）
      • 1. 物质资源分配单
        • 是动态的，会因可用性、项目、组织、环境或其他因素而发生变更
      • 2. 资源分解结构
        • 可能需要更新资源分解结构，以反映使用项目资源的方式
      • 3. 假设日志
        • 把关于设备、材料、用品和其他实物资源的新假设条件更新在假设日志中
      • 4. 问题日志
      • 5. 风险登记册
        • 将资源可用性及利用或其他实物资源的风险更新在险登记册中
      • 6. 经验教训登记册
        • 更新有效管理资源物流、废料、使用偏差，以及应对资源偏差的纠正措施的技术
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