导图社区 信息系统项目管理师教程(第4版)第十七章_干系人管理
该文件是信息系统项目管理教程(第4版)《第十七章_干系人管理》的自制思维导图。包含了识别干系人、规划干系人参与、管理干系人参与、监督干系人参与内容。根据历年考点重点,标注了重要性,详细的整合了所有内容,可以让最后中复习以及开始学习事半功倍。花了十几个小时将全章节阅读进行整理归纳,全部都是最新版的内容。
编辑于2023-12-13 10:35:38该文件是信息系统项目管理教程(第4版)《第十九章_配置与变更管理》的自制思维导图。包含了项目配置管理和变更管理内容。根据历年考点重点,标注了重要性,详细的整合了所有内容,可以让最后中复习以及开始学习事半功倍。花了十几个小时将全章节阅读进行整理归纳,全部都是最新版的内容。
该文件是信息系统项目管理教程(第4版)《第十八章_项目绩效域》的自制思维导图。包含了项目八大绩效域内容。根据历年考点重点,标注了重要性,详细的整合了所有内容,可以让最后中复习以及开始学习事半功倍。花了十几个小时将全章节阅读进行整理归纳,全部都是最新版的内容。
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该文件是信息系统项目管理教程(第4版)《第十九章_配置与变更管理》的自制思维导图。包含了项目配置管理和变更管理内容。根据历年考点重点,标注了重要性,详细的整合了所有内容,可以让最后中复习以及开始学习事半功倍。花了十几个小时将全章节阅读进行整理归纳,全部都是最新版的内容。
该文件是信息系统项目管理教程(第4版)《第十八章_项目绩效域》的自制思维导图。包含了项目八大绩效域内容。根据历年考点重点,标注了重要性,详细的整合了所有内容,可以让最后中复习以及开始学习事半功倍。花了十几个小时将全章节阅读进行整理归纳,全部都是最新版的内容。
该文件是信息系统项目管理教程(第4版)《第十七章_干系人管理》的自制思维导图。包含了识别干系人、规划干系人参与、管理干系人参与、监督干系人参与内容。根据历年考点重点,标注了重要性,详细的整合了所有内容,可以让最后中复习以及开始学习事半功倍。花了十几个小时将全章节阅读进行整理归纳,全部都是最新版的内容。
干系人管理
基本概念
管理内容
1. 识别能够影响项目或会受项目影响的人员、团体或组织
2. 分析干系人对项目的期望和影响
3. 制定管理策略有效调动干系人参与项目决策和执行
过程作用
支持项目团队的工作
干系人
每个项目都有干系人,他们会受到项目积极或消极的影响,或者能对项目施加积极或消极的影响(影响项目、或会被项目影响)
管理基础
管理的重要性
项目经理和团队管理干系人的能力决定着项目的成败
为提高项目成功的概率,尽早开始识别干系人并引导干系人参与
当项目章程被批准、项目经理被委任,以及团队开始 组建之后就可以开展相关管理工作
干系人满意度应作为项目目标加以识别和管理
如何有效引导干系人参与
是重视所有干系人并保待持续沟通(包括团队成员),理解他们的需求和期望、处理所发生的问题、管理利益冲突,并促进干系人参与项目决策和活动
识别干系人和引导干系人参与的过程需要迭代开展
应该经常开展识别干系人、排列其优先级以及引导其参与项目等相关活动
开展时间点
1. 项目进入其生命周期的不同阶段
2. 当前干系人不再与项目工作有关,或者在项目的干系人群体中出现了新的干系人成员
3. 组织内部或更大领域的干系人群体发生重大变化
管理新实践
1. 识别所有干系人,而非在限定范围内
2. 确保所有团队成员都涉及引导干系人参与的活动
3. 定期审查干系人群体,可与单个项目风险的审查工作并行开展
4. 应用“共创”概念,咨询受项目工作或成果影响最大的干系人,视其为合作伙伴
5. 关注干系人有效参与程度的正面与负面价值
正面价值
是干系人(尤其是强大干系人)对项目的更积极支持所带来的效益
负面价值
是因干系人未有效参与而造成的真实成本,包括产品召回、组织信誉损失或项目信誉损失等
A. 监督干系人参与,并维持效率和效果,一旦出现偏差,纠偏 B. 管理干系人的过程中,促进干系人合理参与 C. 规划干系人参与,制定干系人参与计划 D. 识别干系人并关注他(建立关注)
管理过程
剪裁考虑因素
干系人多样性、干系人关系的复杂性、沟通技术
敏捷与适应方法
频繁变化的项目更需要项目干系人的有效互动和参与
为了开展及时且高效的讨论并制定决策,适应型团队会直接与干系人互动,而不是通过层层的管理级别
为加快组织内部和组织之间的信息分享,敏捷型方法提倡高度透明
识别干系人
过程概述
定义
是定期识别项目干系人,分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程
干系人就是影响项目、或会被项目影响的人
主要作用
使项目团队能够建立对每个干系人或干系人群体的适度关注
应根据需要在整个项目期间定期开展
首次开展
过程通常在编制和批准项目章程之前或同时(制定项目章程和识别干系人都是启动过程组的过程)
项目章程中包含发起人、项目经理、关键干系人名单等内容,这些内容需要通过识别干系人过程获得
重复开展
每次重复开展识别干系人管理过程,都应通过查阅项目管理计划组件及项目文件,来识别有关的项目干系人
首次开展后,在项目生命周期过程中必要时重复开展,至少应在每个阶段开始时,以及项目或组织出现重大变化时重复开展
输入
1. 立项管理文件
包括
项目建议书、可行性研究报告、项目评估报告
立项管理阶段经批准的结果或相关的文件可用于识别干系人的依据
从业务视角描述了必要的信息,并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资
包含业务需求和成本效益分析,以论证项目的合理性并确定项目边界
2. 项目章程
列出关键干系人清单,还可能包含与干系人职责有关的信息
3. 项目管理计划
在首次识别千系人时,项目管理计划并不存在
包括
1. 沟通管理计划
沟通与干系人参与之间存在密切联系
沟通管理计划中的信息是了解项目干系人的主要依据
2. 干系人参与计划
确定有效引导干系人参与的管理策略和措施
4. 项目文件 (按过程输出分类)
首次识别干系人的输入并不包括所有项目文件,要在整个项目期间定期识别干系人。项目经历启动阶段以后,将会生成更多项目文件,用于后续的项目阶段
包括
1. 指导与管理项目工作
问题日志
所记录的问题可能为项目带来新的干系人,或改变现有干系人的参与类型
2. 实施整体变更控制
变更日志
可能引入新干系人,或改变干系人与项目的现有关系的性质
3. 收集需求
需求文件
可以提供关于潜在干系人的信息
5. 协议
协议的各方都是项目干系人,还可能涉及其他干系人
6. 事业环境因素
7. 组织过程资产
工具与技术
1. 专家判断
2. 数据收集
1. 问卷调查
包括调查、焦点小组讨论,或其他大规模信息收集技术
2. 头脑风暴
头脑风暴
头脑写作
是头脑风暴的改良形式,让个人参与者有时间在小组创意讨论开始前单独思考问题
3. 数据分析
1. 干系人分析
会产生干系人清单和关于干系人的各种信息,例:在组织内的岗位、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度(如对项目的支持程度),以及对项目信息的兴趣
干系人的利害关系组合
1. 兴趣
2. 权利(合法权利或道德权利)
3. 所有权
4. 知识
5. 贡献
2. 文件分析
评估现有项目文件及以往项目的经验教训,以识别干系人和其他支持性信息
4. 数据表现
干系人映射分析和表现
是一种利用不同方法对干系人进行分类的方法,对干系人进行分类有助于团队与已识别的项目干系人建立关系
分类
1. 权力利益方格、权力影响方格,或作用影响方格
适用于小型的、干系人组成简单的项目
方格
1. 权力
基于干系人的职权级别(可以合法对项目施加影响)
2. 利益
对项目成果的关心程度
3. 影响
对项目成果的影响能力(主观意愿)
4. 作用
改变项目计划或执行的能力(施加影响后能在多大程度上导致项目变更)
每一种方格都可用于对干系人进行分类
权力利益方格
1. 对于权利高、利益关联低的人
尽力让他满意,虽然对他的利益不会造成影响,但他有可能滥用自己的权力阻碍项目
如其他部门的领导,如果我们依赖于他们的技术、资源,他们会很大程度的影响我们部门的项目,但项目的成功与否对他们来说没有利益上的影响
甲方的、其他项目的领导,对我们的项目没有管理权力,但在甲方的公司有话语权,会影响我们的项目
2. 对于权利高、利益关联高的人
要重点管理,一般是甲、乙方的领导
3. 对于权利低、利益关联低的人
一般就是团队成员、开发成员,要监督他们工作
4. 对于权利低、利益关联高的人
曾经的案例分析:华为的用户、粉丝就是这一类人,在华为项目中他们毫无权力,但与他们的利益相关,假如发布了新系统,华为用户使用手机的体验感会更好(受益),所以华为发布会的时候会通知到用户
举例:各组的使用单位、最终用户、终端用户,对项目建设没有意见、没有权限
2. 干系人立方体
上述方格模型的改良形式,把上述方格中的要素组合成三维模型,项目经理和团队可据此分析干系人并引导干系人参与项目
3. 凸显模型
通过评估干系人的权力(职权级别或对项目成果的影响能力)、紧迫性(因时间约束或干系人对项目成果有重大利益诉求而导致需立即加以关注)和合法性(参与的适当性),对干系人进行分类
也可以用邻近性取代合法性,以便考 察干系人参与项目工作的程度
适用于
复杂的干系人大型群体,或在干系人群体内部存在复杂的关系网络
4. 影响方向
第四版新增
根据干系人对项目工作或项目团队本身的影响方向,对干系人进行分类
分类
1. 向上
执行组织或客户组织、发起入和指导委员会的高级管理层(领导)
2. 向下
临时贡献知识或技能的团队或专家(临时人员-专家)
3. 向外
项目团队外的干系人群体及其代表,如供应商、政府机构、公众、最终用户和监管部门(外部干系人)
4. 横向
项目经理的同级人员,如其他项目经理或中层管理人员,他们与项目经理竞争稀缺项目资源或者合作共享资源或信息(中层管理人员)
5. 优先级排序
如果项目有大量干系人、干系人群体的成员频繁变化、干系人和项目团队之间或干系人群体内部的关系复杂,则有必要对干系人进行优先级排序
5. 会议
输出
1. 干系人登记册
干系人信息包括
可能考选择
1. 身份信息
数据收集
姓名、组织职位、地点、联系方式,以及在项目中扮演的角色
2. 评估信息
数据分析
主要需求、期望、影响项目成果的潜力,以及干系人最能影响或冲击的项目生命周期阶段
3. 干系人分类
数据表现-干系人映射分析和表现
分类标准
1. 内部或外部
2. 作用、影响、权力或利益
3. 上级、下级、外围或横向
4. 或者项目经理选择的其他分类模型
2. 变更请求
首次开展识别干系人过程时不会提出任何变更请求
随着在后续项目期间继续识别干系人,新出现的干系人或关于现有干系人的新信息可能导致对产品、项目管理计划或项目文件提出变更请求
3. 项目管理计划(更新)
在项目初始阶段识别干系人时不会导致项目管理计划更新
随着项目进展,项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出,且通过组织的变更控制过程进行处理
更新内容
1. 需求管理计划
新识别的干系人可能会影响规划、跟踪和报告需求活动的方式
2. 沟通管理计划
记录干系人的沟通要求和已商定的沟通策略
3. 风险管理计划
如果干系人的沟通要求和已商定的沟通策略会影响管理项目风险的方法,就应在风险管理计划中加以反映
4. 干系人参与计划
记录针对已识别干系人的商定的沟通策略
4. 项目文件(更新)
1. 假设日志
大量关于相对权力、利益和干系人参与度的信息,都是基于一定的假设条件的,应该记录这些假设条件
还要在假设日志中记录会影响与具体干系人互动的各种制约因素
2. 问题日志
3. 风险登记册
风险登记册的内容:1.已识别的风险清单;2.潜在风险责任人;3.潜在风险应对措施清单 风险登记册中的潜在责任人源于干系人登记册(识别干系人的输出),所以将风险登记册再输入识别干系人过程毫无意义,并不能识别出新的干系人
规划干系人参与
过程概述
定义
是根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响,制定项目干系人参与项目的方法的过程
主要作用
提供与干系人进行有效互动的可行计划
应根据需要在整个项目期间定期开展
为满足项目干系人的多样性信息需求,应在项目生命周期的早期制订一份有效的计划;随着干系人群体的变化,定期审查和更新该计划
项目生命周期的早期 = 通过识别干系人过程明确最初的干系人群体之后
计划需要更新的情况
1. 项目新阶段开始
2. 组织结构或行业内部发生变化
3. 新的个人或群体成为干系人,现有干系人不再是干系人群体的成员,或特定干系人对项目成功的重要性发生变化
4. 当其他项目过程(如变更管理、风险管理或问题管理)的输出导致需要重新审查干系人参与策略
都可能导致已识别干系人的相对重要性发生变化
输入
1. 项目章程
包含与项目目的、目标和成功标准有关的信息,在规划如何引导干系人参与项目时应该考虑这些信息
2. 项目管理计划
1. 资源管理计划
包含团队成员及其他干系人角色和职责的信息
2. 沟通管理计划
用于干系人管理的沟通策略以及用于实施策略的计划
既是项目干系人管理中的各个过程的输入,又会收录来自这些过程的相关信息
3. 风险管理计划
可能包含风险临界值或风险态度,有助于选择最佳的干系人参与策略组合
3. 项目文件 (按过程输出分类)
1. 制定项目章程
假设日志
包含假设条件和制约因素的信息,可能与特定干系人关联
2. 指导与管理项目工作
问题日志
为了管理和解决问题日志中的问题,需要与受影响的干系人额外沟通
3. 实施整体变更控制
变更日志
记录了对原始项目范围的变更
变更通常与具体干系人相关联,因为干系人可能是变更请求提出者、变更请求审批者或受变更实施影响者
4. 制订进度计划
项目进度计划
进度计划中的活动需要与具体干系人关联,即把特定干系人指定为活动责任人或执行者
5. 识别风险
风险登记册
包含项目的已识别风险,它通常会把这些风险与具体干系人关联,即把特定干系人指定为风险责任人或受风险影响者
6. 识别干系人
干系人登记册
提供项目干系人的清单、分类情况和其他信息
4. 协议
在规划承包商及供应商参与时,通常需要与组织内的采购小组和合同签署小组进行合作,以确保对承包商和供应商进行有效管理
5. 事业环境因素
6. 组织过程资产
工具与技术
1. 专家判断
2. 数据收集
标杆对照
将干系人分析的结果与其他被视为具备引领级的组织或项目的信息进行比较
3. 数据分析
1. 假设条件和制约因素分析
可能需要分析这俩以合理剪裁干系人参与策略
2. 根本原因分析
识别是什么根本原因导致了干系人对项目的某种支持水平,以便选择适当策略来改进其参与水平
4. 数据表现
1. 思维导图
对干系人信息、相互关系以及他们与组织的关系进行可视化整理
2. 干系人参与度评估矩阵
用于比较干系人当前参与水平与期望参与水平
应根据每个干系人的当前与期望参与水平的差距,开展必要的沟通,有效引导干系人参与项目
参与水平分类
1. 不了解型
不知道项目及其潜在影响
2. 抵制型
知道项目及其潜在影响,但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更
此类干系人不会支持项目工作或项目成果
3. 中立型
了解项目,但既不支待,也不反对
4. 支持型
了解项目及其潜在影响,并且会支待项目工作及其成果
5. 领导型
了解项目及其潜在影响,而且积极参与以确保项目取得成功
C:current,代表每个干系人的当前参与水平 D:desire, 是项目团队评估出来的、为确保项目成功所必不可少的参与水平(期望的)
如上图,干系人1 对项目的当前参与水平和团队希望他对项目的参与水平相差甚远,得跟他好好聊聊(纠偏)
5. 决策
优先级排序或分级
对干系人需求以及干系人本身进行优先级排序或分级
6. 会议
输出
干系人参与计划
制订了干系人有效参与和执行项目决策的策略和行动
主要包括
调动干系人个人或群体参与的特定策略或方法
管理干系人参与
过程概述
定义
是通过与干系人进行沟通协作,以满足其需求与期望、处理问题,并促进干系人合理参与的过程
主要作用
尽可能提高干系人的支持度,并降低干系人的抵制程度
需要在整个项目期间开展
开展活动
1. 在适当的项目阶段引导干系人参与,以便获取、确认或维持他们对项目成功的持续承诺
2. 通过谈判和沟通的方式管理干系人期望
3. 处理与干系人管理有关的任何风险或潜在关注点,预测干系人可能在未来引发的问题(处理风险、预测风险)
4. 澄清和解决已识别的问题
有助于干系人明确了解项目的目的、目标、收益和风险,以及他们会如何促进项目成功
输入
1. 项目管理计划
1. 沟通管理计划
描述与干系人沟通的方法、形式和技术
2. 风险管理计划
描述了风险类别、风险偏好和报告格式
3. 干系人参与计划
为管理干系人期望提供指导和信息
4. 变更管理计划
描述了提交、评估和执行项目变更的过程
2. 项目文件 (按过程输出分类)
1. 指导与管理项目工作
问题日志
记录项目或干系人关注点,以及关于处理问题的行动方案
2. 管理知识
经验教训登记册
3. 实施整体变更控制
变更日志
记录变更请求及其状态,并将其传递给适当的干系人
4. 识别干系人
干系人登记册
提供项目干系人清单,以及执行干系人参与计划所需的任何信息
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产
工具与技术
1. 专家判断
2. 沟通技能
应该根据沟通管理计划,针对每个于系人采取相应的沟通方法
反馈机制
用以了解干系人对各种项目管理活动和关键决策的反应,包括正式与非正式对话、问题识别和讨论、会议、进展报告和调查
3. 人际关系与团队技能
1. 冲突管理
确保及时解决冲突
2. 文化意识
考虑文化差异和干系人需求
3. 谈判
用于获得支持或达成关于支持项目工作或成果的协议,并解决团队内部或团队与其他干系人之间的冲突
4. 观察和交谈
及时了解项目团队成员和其他干系人的工作和态度
5. 政策意识
了解项目内外的权力关系
4. 基本规则
根据团队章程中定义的基本规则,明确项目团队成员和其他干系人引导干系人参与的行为
5. 会议
主要包括
决策、问题解决、经验教训和回顾总结、项目开工会、迭代规划和状态更新会议
输出
1. 变更请求
2. 项目管理计划(更新)
1. 沟通管理计划
反映新的或已变更的干系人需求
2. 干系人参与计划
反映为干系人管理策略的变化
3. 项目文件(更新)
1. 变更日志
根据变更请求更新变更日志
2. 问题日志
3. 经验教训登记册
记录管理干系人参与的有效或无效方法
4. 干系人登记册
可能需要记录关于问题解决、变更审批和项目状态的新信息,来提供给干系人
监督干系人参与
过程概述
定义
是监督项目干系人的关系,并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目的过程
主要作用
随着项目进展和环境变化,维持或提升干系人参与活动的效率和效果
需要在整个项目期间开展
输入
1. 项目管理计划
1. 资源管理计划
确定了对团队成员的管理方法
2. 沟通管理计划
描述了适用于项目干系人的沟通计划和策略
3. 干系人参与计划
定义了管理干系人需求和期望的计划
2. 项目文件
1. 识别风险
风险登记册
记录了与干系人参与及互动有关的风险,包括它们的分类,以及潜在的应对措施
2. 识别干系人
干系人登记册
记录了各种千系人信息,主要包括干系人名单、评估结果和分类情况
3. 指导与管理项目工作
问题日志
记录了所有与项目和干系人有关的已知问题
4. 管理沟通
项目沟通记录
根据沟通管理计划和干系人参与计划与干系人开展的项目沟通记录
5. 管理项目知识
经验教训登记册
在项目早期获取的经验教训,可用千项目后期阶段,以提高引导干系人参与的效率和效果
3. 工作绩效数据
包含项目状态数据,如哪些干系人支持项目,他们的参与水平和类型
4. 事业环境因素
5. 组织过程资产
工具与技术
1. 数据分析
1. 备选方案分析
在干系人参与效果没有达到期望要求时,应该开展备选方案分析,评估应对偏差的各种备选方案
2. 根本原因分析
确定干系人参与未达预期效果的根本原因
3. 干系人分析
确定干系人群体和个人在项目任何特定时间的状态
2. 数据表现
干系人参与度评估矩阵
来跟踪每个干系人参与水平的变化,对干系人参与加以监督
3. 沟通技能
1. 反馈
确保发送给干系人的信息被接收和理解
2. 演示
为干系人提供清晰的信息
4. 人际关系与团队技能
1. 积极倾听
减少理解错误和沟通错误
2. 文化意识
文化意识和文化敏感性有助于项目经理分析干系人和团队成员的文化差异和文化需求
3. 领导力
传递愿景并激励干系人支持项目工作和成果
4. 人际交往
了解干系人参与水平
5. 政策意识
有助于理解组织战略,理解谁能行使权力和施加影响,以及培养与这些干系人沟通的能力
5. 决策
1. 多标准决策分析
考察干系人成功参与项目的标准,并根据其优先级排序和加权,识别出最适当的选项
2. 投票
选出应对干系人参与水平偏差的最佳方案
6. 会议
输出
1. 工作绩效信息
包括与干系人参与状态有关的信息
例:干系人对项目的当前支持水平,以及与干系人参与度评估矩阵、干系人立方体或其他工具所确定的期望参与水平相比较的结果
2. 变更请求
用于改善当前干系人参与水平的纠正及预防措施
3. 项目管理计划(更新)
1. 资源管理计划
可能需要更新团队对引导干系人参与的职责
2. 沟通管理计划
可能需要更新项目的沟通策略
3. 干系人参与计划
可能需要更新关千项目干系人社区的信息
4. 项目文件(更新)
1. 问题日志
更新与干系人态度有关的信息
2. 经验教训登记册
记录如何调动干系人参与的方法
3. 风险登记册
记录和更新干系人风险应对措施
4. 干系人登记册
记录和更新在监督干系人参与中得到的信息