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信息系统项目管理师教程（第4版）第十六章_项目采购管理
该文件是信息系统项目管理教程（第4版）《第十六章_项目采购管理》的自制思维导图。包含了规划采购管理、实施采购、控制采购等内容。根据历年考点重点，标注了重要性，详细的整合了所有内容，可以让最后中复习以及开始学习事半功倍。花了十几个小时将全章节阅读进行整理归纳，全部都是最新版的内容。
编辑于2023-12-13 10:29:02- 信息系统项目管理师
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信息系统项目管理师教程（第4版）第十六章_项目采购管理
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- 大纲
项目采购管理
基本概念
项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程
项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程
管理基础
协议
作用
描述买卖双方的关系
根据应用领域举例
1. 协议
合同、订购单、协议备忘录（MOA）、服务水平协议 （SLA）
2. 卖方
承包商、供货商、服务提供商、供应商
3. 买方
最终产品的所有人、分包商、收购机构、服务需求者、购买方
合同
应明确说明预期的可交付成果和结果，包括从卖方到买方的任何知识转移
合同中未规定的任何事项则不具法律强制力
采购合同
包括
条款和条件，以及买方就卖方应实施工作或应交付产品的其他规定
鉴于其法律约束力，合同或协议需要经过更多的审批程序，而且通常会涉及法务部
审批程序
确保合同充分描述将由卖方提供的产品、服务或成果，且符合法律法规关于采购的规定
在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同
1. 不同合同的生命周期可在项目生命周期的任何阶段开始与结束 2. 买卖方关系是采购组织与外部组织之间的关系，可存在于项目的许多层次上
管理新实践
1. 工具的改进
买方能够使用在线工具集中发布采购广告
卖方能够使用在线工具集中查找采购文件，并直接在线填写
2. 更先进的风险管理
在编制合同时准确地将具体风险分配给最有能力对其加以管理的一方
买方必须接受承包商无法掌控的风险
在合同中可以明确规定风险管理是合同工作的一部分
3. 变化中的合同签署实践
为了减少执行过程中的问题和索赔，采用国际公认的标准合同范本日益普遍
4. 物流和供应链管理
5. 技术和干系人关系
网络摄像，记录现场，避免分歧
6. 试用采购
管理过程
裁剪考虑因素
采购的复杂性、物理地点、治理和法规环境、承包商的可用性
敏捷与适应方法
在敏捷或适应型环境中，可能需要与特定卖方进行协作来扩充团队。这种协作关系能够营造风险共担式采购模型，让买方和卖方共担项目风险和共享项目收益
针对大型项目
可能针对某些可交付成果采用敏捷或适应型方法，而对其他部分则采用更稳定的方法
可以通过主体协议，如主要服务协议（MSA）来管理整体协作关系，而将敏捷或适应型工作写入附录或补充文件
规划采购管理
过程概述
定义
是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程
主要作用
确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务
仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购
应该在规划采购管理过程的早期确定与采购有关的角色和职责
采购过程的参与者可能包括购买部或采购部的人员，以及法务部的人员，这些人员的职责也应记录在采购管理计划中
采购步骤
考过默写
1. 准备采购工作说明书（SOW）或工作大纲（TOR）
2. 准备高层级的成本估算，制定预算
3. 发布招标广告
4. 确定合格卖方的名单
5. 准备并发布招标文件
6. 由卖方准备并提交建议书
7. 对建议书开展技术（包括质量）评估
8. 对建议书开展成本评估
先技术，后成本
9. 准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书
10. 结束谈判，买方和卖方签署合同
项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响
在制订采购管理计划时所做出的决定也会影响项目进度计划
互相影响
输入
1. 立项管理文件
立项管理阶段经批准的结果或相关的文件可用于规划采购管理的依据
从业务视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资
包含商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界
确保采购管理符合立项管理文件内描述的需求和效益
2. 项目章程
程包括目标、项目描述、总体里程碑，以及预先批准的财务资源
3. 项目管理计划
1. 范围管理计划
说明如何在项目实施阶段管理承包商的工作范围
2. 质量管理计划
包含项目需要遵循的行业标准与准则
标准与准则
应写入招标文件，如建议邀请书，并将最终在合同中引用
可用于供应商资格预审，或作为供应商甄选标准的部分
检查外包出去的工作的范围和质量是否符合标准
3. 资源管理计划
包括关于哪些资源需要采购或租赁的信息，以及任何可能影响采购的假设条件或制约因素
4. 范围基准
应该针对项目范围中已知的工作编制工作说明书（SOW）和工作大纲（TOR），看看哪些 WBS 需要外包出去
4. 项目文件 （按过程输出分类）
1. 收集需求
需求文件
卖方需要满足的技术要求
具有合同和法律意义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他非技术要求
需求跟踪矩阵
将产品需求从来源连接到满足需求的可交付成果
2. 定义活动
里程碑清单
重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果
3. 估算活动资源
资源需求
包含关于某些特定需求的信息，例如，可能需要采购的团队及实物资源
4. 获取资源
项目团队派工单
包含关于项目团队技能和能力的信息，以及他们可用于支持采购活动的时间
5. 识别风险
风险登记册
列明风险清单，以及风险分析和风险应对规划的结果，有些风险应通过采购协议转移给第三方（买保险）
6. 识别干系人
干系人登记册
干系人登记册提供有关项目参与者及其项目利益的详细信息，包括监管机构、合同签署人员和法务人员
5. 事业环境因素
6. 组织过程资产
合同类型
工具与技术
1. 专家判断
2. 数据收集
市场调研
包括考察行业情况和具体卖方的能力
3. 数据分析
自制或外购分析
用于确定某项工作或可交付成果最好是由项目团队自行完成，还是应该从外部采购
技术
回收期、投资回报率（ROI）、内部报酬率（IRR） 、现金流贴现、净现值（NPV）、收益成本（BCA）
4. 供方选择分析
在确定选择方法前，有必要审查项目竞争性需求的优先级
由于竞争性选择方法可能要求卖方在事前投入大量时间和资源，因此，应该在采购文件中写明评估方法，让投标人了解将会被如何评估
选择方法
第四版新增
1. 最低成本
适用于标准化或常规采购
2. 仅凭资质
适用于采购价值相对较小，不值得花时间和成本开展完整选择过程的情况
3. 基于质量或技术方案得分
邀请一些组织提交建议书，同时列明技术和成本详情；如果技术建议书可以接受，再邀请它们进行合同谈判
步骤
先对技术建议书进行评估，考察技术方案的质量
谈判，选择技术建议书得分最高的卖方
4. 基于质量和成本
同时考虑质量和成本两个因素
如果项目的风险和（或）不确定性较高，相对于成本而言，质量就应该是一个关键因素
5. 唯一来源
买方要求特定卖方准备技术和财务建议书，然后针对建议书开展谈判
由于没有竞争，因此仅在有适当理由时才采用此方法，而且应将其视为特殊情况
6. 固定预算
仅适用于工作说明书定义精确、预期不会发生变更，而且预算固定且不得超出的情况
在建议邀请书中向受邀的卖方披露可用预算，然后在预算内选择技术建议书得分最高的卖方
5. 会议
用于确定管理和监督采购的策略
输出
1. 采购管理计划
包含要在采购过程中开展的各种活动
应该记录是否要开展国际竞争性招标、国内竞争性招标和当地招标等
内容
1. 如何协调采购与项目的其他工作，例如项目进度计划制订和控制
2. 开展重要采购活动的时间表
3. 用于管理合同的采购测量指标
4. 与采购有关的干系人角色和职责，如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制
5. 可能影响采购工作的制约因素和假设条件
6. 司法管辖权和付款货币
7. 是否需要编制独立估算（标底），以及是否应将其作为评价标准
8. 风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险
9. 拟使用的预审合格的卖方（如果有）
2. 采购文档
1. 采购策略
制定时间
一旦完成自制或外购分析，并决定从项目外部渠道采购后
应该在采购策略中规定项目交付方法、具有法律约束力的协议类型，以及如何在采购阶段推动采购进展
具体内容
1. 交付方法
对专业服务项目和建筑施工项目应该采用不同的交付方法
分类
专业服务项目的交付方法
工业或商业施工项目的交付方法
2. 合同类型
按付款类型划分
1. 总价合同（Fixed-Price Contract）
类型
1. 固定总价 （Firm Fixed Price，FFP）
2. 总价加激励费用（Fixed Price Incentive Fee，FPIF）
3. 总价加经济价格调整（Fixed Price with Economic Price Adjustment，FPEPA）
2. 成本补偿合同
成本加固定费用（Cost Plus Fixed Fee，CPFF）
成本加激励费用（Cost Plus Incentive Fee，CPIF）
成本加奖励费用（Cost Price Award Fee，CPAF）
3. 工料合同（Time and Material，T&M，又称时间和手段合同）
具体内容看合同管理
3. 采购阶段
相关信息
1. 采购工作的顺序安排或阶段划分、每个阶段的描述，以及每个阶段的具体目标
2. 用于监督的采购绩效指标和里程碑
3. 从一个阶段过渡到下一个阶段的标准
4. 用于追踪采购进展的监督和评估计划
5. 向后续阶段转移知识的过程
2. 采购工作说明书
依据
依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW）, 仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义
内容
充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果（告知卖方自己的要求）
相当于是：外包出去的工作的工作范围说明书
包括
规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求
工作大纲（TOR）
针对服务采购
内容
1. 承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作
2. 承包商必须达到的适用标准
3. 需要提交批准的数据
4. 由买方提供给承包商的，适用时，将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单
5. 关于初始成果提交和审查（或审批）的进度计划
3. 招标文件
作用
向潜在卖方征求建议书
选择卖方的考虑因素
价格（如购买商业或标准产品时）
通常使用标书、投标或报价等术语
其他因素（如技术能力或技术方法）
通常使用建议书之类的术语
分类
1. 信息邀请书（RFI）
需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息
仅供了解，随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书
2. 报价邀请书（RFQ）
需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息
3. 建议邀请书（RFP）
项目中出现问题且解决办法难以确定
最正式的＂邀请书“文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则
选择哪种邀请书取决于所需的货物或服务
由买方拟定，其中应规定应答格式、相关的采购工作说明书，以及所需的合同条款
应便于潜在卖方做出准确、完整的应答（便于卖方编制应答文件），还要便于买方对卖方应答进行评价
复杂和详细程度应与采购的价值及相关的风险相符
4. 自制或外购决策
通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目团队自已完成，还是需要从外部渠道采购的决策
5. 独立成本估算
自己心里的估算（标底）
对于大型的采购，采购组织可自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准
若卖方报价和估算出的基准存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊，或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书
6. 供方选择标准
评标标准（在招标文件中写明）
包括
能力和潜能；产品成本和生命周期成本；交付日期；技术专长和方法；具体的相关经验；用于响应工作说明书的工作方法和工作计划；关键员工的资质、可用性和胜任力；组织的财务稳定性；管理经验；知识转移计划，包括培训计划等
针对国际项目，评估标准还可包括“本地内容“要求，例如，在提议的关键员工中要有本国人；针对不同的标准，可以用数值分数、颜色代码或书面描述，来说明卖方满足采购组织需求的程度
这些标准是加权系统的组成部分，可据此以加权打分的方法排列所有建议书的顺序，以便确定谈判的顺序，并与某个卖方签订合同
3. 变更请求
关于采购货物、服务或资源的决策，可能导致变更请求；规划采购期间的其他决策，也可能导致变更请求
4. 项目文件（更新）
1. 经验教训登记册
更新以记录任何与法规和合规性、数据收集、数据分析和供方选择分析相关的经验教训
2. 里程碑清单
重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果
3. 需求文件
卖方需要满足的技术要求
具有合同和法律意义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证以及其他非技术要求
4. 需求跟踪矩阵
将产品需求从来源连接到满足需求的可交付成果
5. 风险登记册
取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格
任何被选中的卖方都会带来特殊的风险
6. 干系人登记册
更新以记录任何关于干系人的补充信息，尤其是监管机构、合同签署人员，以及法务人员的信息
5. 组织过程资产（更新）
关于合格卖方的信息
鉴于采购的法律性质，不应把上表的内容看成规定性描述，而只应该把它们看成关于所需文件的类型和内容的总体大纲，用于指导实施采购工作 组织、环境和法律规定会决定项目具体需要的文件类型和内容
实施采购
过程概述
定义
是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程
主要作用
选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议
需要在整个项目期间定期开展
本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同
输入
1. 项目管理计划
1. 范围管理计划
描述如何管理工作范围，包括卖方负责的工作范围
2. 需求管理计划
描述将如何分析、记录和管理需求。它可能还包括卖方将如何管理按协议规定应该实现的需求
3. 沟通管理计划
描述买方和卖方之间如何开展沟通
4. 风险管理计划
项目管理计划的组成部分，描述如何安排和实施项目风险管理活动
5. 采购管理计划
包含在实施采购过程中应该开展的活动
6. 配置管理计划
定义了哪些是配置项，哪些配置项需要正式变更控制，以及针对这些配置项的变更控制过程
包括卖方开展配置管理的形式和过程，以便与买方采取的方法保待一致
7. 成本基准
包括用于开展采购的预算，用于管理采购过程的成本，以及用于管理卖方的成本
2. 项目文件 （按过程输出分类）
1. 收集需求
需求文件
卖方需要满足的技术要求
具有合同和法律意义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他非技术要求
2. 制订进度计划
项目进度计划
确定项目活动的开始和结束日期，包括采购活动。它还会规定承包商最终的交付日期
3. 识别风险
风险登记册
取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格
任何被选中的卖方都会带来特殊的风险
4. 识别干系人
干系人登记册
包含与已识别干系人有关的所有详细信息
5. 指导与管理项目知识
经验教训登记册
3. 采购文档
定义
采购文档是用于达成法律协议的各种书面文件，其中可能包括当前项目启动之前的较旧文件
包括
1. 招标文件
包括发给卖方的信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书或其他文件，以便卖方编制应答文件
2. 采购工作说明书
向卖方清晰地说明目标、需求及成果，以便卖方据此做出量化应答
3. 独立成本估算
可由内部或外部人员编制，用于评价投标人提交的建议书的合理性
4. 供方选择标准
描述如何评估投标人的建议书，包括评估标准和权重
为了减轻风险，买方可能决定与多个卖方签署协议，以便在单个卖方出问题并影响整体项目时，降低由此导致的损失
4. 卖方建议书
包括投标文件
卖方为响应采购文件包而编制的建议书，其中包含的基本信息将被评估团队用于选定一个或多个投标人（卖方）
如果卖方将提交价格建议书，最好要求他们将价格建议书与技术建议书分开
评估团队会根据供方选择标准审查每一份建议书，然后选出最能满足采购组织需求的卖方
5. 事业环境因素
6. 组织过程资产
工具与技术
1. 专家判断
建议书评估、谈判、相关的职能领域，如财务、工程、设计、开发、供应链管理等
2. 广告
招标
定义
是就产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通
作用
扩充现有的潜在卖方名单
大多数政府机构都要求公开发布采购广告，或在网上公布拟签署的政府合同的信息
3. 投标人会议
投标
又称承包商会议、供应商会议或投标前会议，是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议
目的
确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的 理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待
会议记录
会议中提出的问题及回答（提问者无需记录）、建议等内容将会被记录下来，整理成文档，最后作为招标文件的补充文件
4. 数据分析
评标
建议书评估
对建议书进行评估，确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件，都做出了完整且充分的响应
5. 人际关系与团队技能
采购谈判
定义
指在合同签署之前，对合同的结构、各方的权利和义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共识
结束标志
买方和卖方签署了双方均可执行的合同文件或其他正式协议
谈判人员
主导者
采购团队中拥有合同签署职权的成员
参与者
项目经理和项目管理团队的其他成员可以参加谈判并提供必要的协助
输出
1. 选定的卖方
一个或多个
定义
在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人
对于较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前，要把选定卖方报给组织高级管理人员审批
2. 协议
合同
定义
是对双方都有约束力的协议
作用
强制卖方提供规定的产品、服务或成果；强制买方向卖方支付相应的报酬
建立了受法律保护的买卖双方的关系
主要内容
1. 采购工作说明书或主要的可交付成果
2. 进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期
3. 绩效报告
4. 定价和支付条款
5. 检查、质量和验收标准
6. 担保和后续产品支待
7. 激励和惩罚
8. 保险和履约保函
9. 下属分包商批准
10. 一般条款和条件
11. 变更请求处理
12. 终止条款和替代争议解决方法
打包记，选定的卖方要签协议啊！
3. 变更请求
针对项目管理计划及其子计划和其他组件的变更请求
4. 项目管理计划（更新）
1. 需求管理计划
项目需求可能因卖方的要求而变更
2. 质量管理计划
卖方可能提出备选质量标准或备选解决方案，从而影响质量管理计划中规定的质量管理方法
3. 沟通管理计划
选定卖方后，需要更新沟通管理计划，记录卖方沟通需求和方法
4. 风险管理计划
每个协议和卖方都会带来独特的风险，从而需要更新风险管理计划，具体的风险应该记录到风险登记册中
5. 采购管理计划
可能需要基于合同谈判和签署的结果更新采购管理计划
6. 范围基准
在执行采购活动时，需明确考虑范围基准中的项目工作分解结构和可交付成果
本过程可能导致对任何一个或全部可交付成果的变更
7. 进度基准
如果卖方交付成果方面的变更影响了项目的整体进度绩效，则可能需要更新并审批基准进度计划，以反映当前的期望
8. 成本基准
在项目交付期间，承包商的材料价格和人力价格可能随外部经济环境而频繁变动，这种变动需要反映到成本基准中
5. 项目文件（更新）
1. 经验教训登记册
记录在实施采购期间所遇到的挑战、本可采取的规避方法，以及有效的方法
2. 需求文件
卖方需要满足的技术要求
具有合同和法律意义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他非技术要求
3. 需求跟踪矩阵
随着将卖方纳入项目计划，可能需要根据特定卖方的能力，变更需求登记册及跟踪矩阵
4. 资源日历
可能需要根据卖方的可用性更新与进度计划有关的资源日历
5. 风险登记册
取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格
每个被选中的卖方都会带来特殊的风险，在合同签署过程中，应对风险登记册进行变更，以反映每个卖方带来的具体风险
6. 干系人登记册
包含与已识别干系人有关的所有详细信息，与具体卖方签订协议后，需要更新干系人登记册
6. 组织过程资产（更新）
潜在和预审合格的卖方清单；与卖方合作的相关经验，包括正反两方面等
控制采购
过程概述
定义
是管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程
主要作用
确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求
需要在整个项目期间开展
买方和卖方都出于相似的目的来管理采购合同，每方都必须确保双方履行合同义务，确保各自的合法权利得到保护
买卖双方都有责任管理采购合同
对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的沟通
鉴于合同的法律意义，很多组织都将合同管理视为独立于项目的一种组织职能，因此，采购管理员可以是项目团队成员，但通常还应向另一部门的合同管理经理报告
控制采购的质量，包括采购审计的独立性和可信度，是采购系统可靠性的关键决定因素
如果合同规定了基于项目输出及可交付成果来付款，而不是基于项目输入（如工时），那么就可以更有效地开展采购控制
在合同收尾前，若双方达成共识，可以根据协议中的变更控制条款，随时对协议进行修改，通常要书面记录对协议的修改
输入
1. 项目管理计划
1. 需求管理计划
描述将如何分析、记录和管理承包商需求
2. 风险管理计划
描述如何安排和实施由卖方引发的风险管理活动
3. 采购管理计划
规定了在控制采购过程中需要开展的活动
4. 变更管理计划
包含关于如何处理由卖方引发的变更的信息
5. 进度基准
如果卖方的进度拖后影响了项目的整体进度绩效，可能需要更新并审批进度计划，以反映当前的期望
2. 项目文件 （按过程输出分类）
1. 制定项目章程
假设日志
记录了采购过程中做出的假设
2. 指导于管理项目工作
经验教训登记册
在项目早期获取的经验教训可供项目未来使用，以改进承包商绩效和采购过程
3. 收集需求
需求文件
卖方需要满足的技术要求
具有合同和法律意义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他非技术要求
需求跟踪矩阵
将产品需求从来源连接到满足需求的可交付成果
4. 定义活动
里程碑清单
重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果
5. 管理质量
质量报告
用于识别不合规的卖方过程、程序或产品
6. 识别风险
风险登记册
取决于卖方的组织、合同的待续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格
每个被选中的卖方都会带来特殊的风险
7. 识别干系人
干系人登记册
包括关于已识别干系人的信息，例如，合同团队成员、选定的卖方、签署合同的专员，以及参与采购的其他干系人
3. 采购文档
包含用于管理采购过程的完整支持性记录，包括工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件
4. 协议
协议是双方达成的包括对各方义务的一致理解。对照相关协议，确认其中的条款和条件的遵守情况
5. 工作绩效数据
包含与项目状态有关的卖方数据，例如：技术绩效；已启动、进展中或已结束的活动；已产生或投入的成本；已向卖方付款的情况
6. 批准的变更请求
合同有可能发生变更，包括对合同条款和条件的修改，例如，修改采购工作说明书、定价，以及对产品、服务或成果的描述
在复杂的项目和项目集中，变更请求可能由参与项目的卖方提出，并对参与项目的其他卖方造成影响。项目团队应该有能力识别、沟通和解决会影响多个卖方的工作的变更
7. 事业环境因素
8. 组织过程资产
工具与技术
1. 专家判断
2. 索赔管理
索赔
如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的、变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更
上述有争议的变更称为索赔
如果不能妥善解决，它们会成为争议并最终引发申诉
在整个合同生命周期中，通常会按照合同条款对索赔进行记录、处理、监督和管理
谈判是解决所有索赔和争议的首选方法
3. 数据分析
1. 绩效审查
对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效（审查卖方绩效）
2. 挣值分析（EVA）
计算进度和成本偏差，以及进度和成本绩效指数，以确定偏离目标的程度
3. 趋势分析
可用于编制关于成本绩效的完工估算 (EAC) , 以确定绩效是正在改善还是恶化
4. 检查
定义
指买方对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查或对工作本身的实地审查
甲方对乙方可交付结果的检查
5. 审计
独立的审查
定义
对采购过程的结构化审查
应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务
甲方对自己整个采购过程的审计
检查乙方，审计自己
输出
1. 采购文档
采购关闭
买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知
关闭要求
正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，包括在采购管理计划中
包括
已按时按质、按技术要求交付全部可交付成果；没有未决索赔或发票，全部最终款项已付清
项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果
2. 采购文档（更新）
更新内容
用于支持合同的全部进度计划、已提出但未批准的合同变更，以及已批准的变更请求
由卖方编制的技术文件，以及其他工作绩效信息，例如：可交付成果的状况、卖方绩效报告和担保、财务文件（包括发票和支付记录），以及与合同相关的检查结果
3. 工作绩效信息
是卖方正在履行的工作的绩效清况
包括与合同要求相比较的可交付成果完成情况和技术绩效达成情况，以及与 SOW 预算相比较的已完成工作的成本产生和认可情况
4. 变更请求
在控制采购过程中，可能提出对项目管理计划及其子计划和其他组件的变更请求
推定变更
定义
指在合同履行过程中，当双方发生变更时，合同一方据实推断未告知对方，对受变更方所造成的损失，则由变更发起者承担责任的一种情况
已提出而未解决的变更可能包括买方发布的指示或卖方采取的行动，而对方认为该指示或行动已构成对合同的推定变更
因为双方可能对推定变更存在争议，并可能引起一方向另一方索赔，所以通常应该在项目往来函件中对推定变更进行专门识别和记录
5. 项目管理计划（更新）
1. 风险管理计划
每个协议和卖方都会带来独特的风险，如果在执行合同期间发生重大的意外风险，则风险管理计划可能需要更新
应该把具体的风险记录到风险登记册中
2. 采购管理计划
包含在采购过程中需要开展的活动，可能需要基于卖方执行工作的绩效情况对采购管理计划进行更新
3. 进度基准
如果卖方的重大进度变更影响到了项目的整体进度绩效，则可能需要更新并审批基准进度计划，以反映当前的期望
买方应该注意某个卖方的进度拖延，这可能会对其他卖方的工作造成连锁影响
4. 成本基准
在项目交付期间，承包商的材料价格和人力价格可能随外部经济环境而频繁变动，这种变动需要反映到成本基准中
6. 项目文件（更新）
1. 经验教训登记册
记录和更新能有效维护、纠正采购工作的范围、进度和成本的技术和措施
如果已经发生索赔，则应记录相关信息以避免重蹈覆辙，其他关于如何改善采购过程的信息也应记录在内
2. 资源需求
随着承包商工作进展，工作执行不符合原定计划时需要变更资源需求
3. 需求跟踪矩阵
更新需求跟踪矩阵，记录已实现的需求
4. 风险登记册
取决于卖方的组织、合同的待续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格
每个被选中的卖方都会带来特殊的风险
5. 干系人登记册
随着执行阶段的工作进展，承包商和供应商可能发生变更，应该将变更情况记录在干系人登记册中
7. 组织过程资产（更新）
1. 采购档案
2. 支付计划和请求
3. 卖方绩效评估文件
4. 预审合格卖方清单更新
某些卖方可能因绩效不佳而被取消资格并从清单中删除，所以应该根据控制采购过程的结果来更新这个清单
5. 经验教训知识库